編者按：
本文由麥肯錫敏捷部落（McKinsey AgileTribe）共同撰寫，該部門由50多位全球顧問組成，他們匯集了數字，運營，營銷和組織學科的專業知識，整合了深厚的經驗和思想領導力，從麥肯錫的全球經驗中汲取最佳經驗，希望可以為企業轉變為敏捷組織提供幫助。
=以下內容資料來源：www.mckinsey.com，由陳子昀翻譯並整理，若需轉載請留言=
傳統範式：機器型組織
世界觀 – 作為一種範式 - 將持續到無法解釋新證據為止。然後，範式必須轉移到包含新信息。我們現在看到組織在穩定和動態的之間的平衡方式發生了模式轉變。
讓我們先看一下傳統的範式。1910年，福特汽車公司成為眾多小型汽車製造商之一。十年後，福特在全球新汽車市場佔有60％的市場份額。福特將每輛車的裝配時間從12小時減少到90分鐘，價格從850美元減少到300美元，同時還為員工提供了具有競爭力的薪酬。
福特的思想，以及他的當代人弗雷德裡克泰勒的思想，從科學管理髮出，是一種突破性的洞察力，使用科學方法優化勞動生產率，它開啟了前所未有的效率和效能的時代。泰勒的思想預示著現代質量控制，全面質量管理，以及通過他的學生Henry Gantt推廣的項目管理。
Gareth Morgan將福特等泰勒組織描述為等級和專業 - 將其描述為機器. 幾十年來，採用這種機器模型和科學管理原則的組織佔據了市場主導地位，超越了其他組織，並吸引了最優秀的人才。從泰勒為代表的，1911年至2011年是「管理世紀」。
顛覆性的新趨勢正在挑戰傳統模式
如今，我們發現機器模式在面對正在改變行業，經濟和社會的「數字革命」帶來的組織挑戰時發生了變化。這表現在四種趨勢：
• 快速發展的環境。所有利益相關者的需求模式都在快速發展：客戶，合作夥伴和監管機構都有迫切的需求；投資者要求增長，這導致收購和重組，競爭對手和合作者要求採取行動以適應快速變化。
• 不斷引入顛覆性技術。通過數位化，生物科學進步，新模型的創新使用和自動化，已建立的企業和行業正在商品化或取代。例子包括機器學習，物聯網和機器人技術等發展。
• 加速信息的數位化和民主化。信息量，透明度和信息分布的增加要求組織快速參與與客戶，合作夥伴和同事的多方向溝通和複雜協作。
• 新的人才爭奪戰。隨著基於創造性知識和學習的任務變得更加重要，組織需要一個獨特的價值主張來獲得並保留最優秀的人才，而這些人才往往更加多樣化。這些「學習工作者」通常具有更多不同的起源，思想，構成和經驗，並且可能有不同的期望（例如，千禧一代）。
當機器組織試圖參與新環境時，它對許多人來說效果不佳。隨著時間的推移，極少數公司蓬勃發展; 1983年，不到10％的非金融標準普爾500指數公司在標準普爾500指數中保持不變。從我們觀察到的情況來看，機器組織也經歷了持續的內部流失。根據我們對1,900名高管的研究，他們正在以比過去更頻繁的方式調整他們的戰略（及其組織結構）。其中82％的人在過去三年中進行了重新設計。然而，這些重新設計大多數失敗 - 只有23％成功實施。
新範式：組織作為生物體
• 上述趨勢正在極大地改變組織和員工的工作方式。那麼，未來100年的主導組織範式將是什麼呢？企業如何平衡穩定性和活力？此外，哪些公司將主導其市場並吸引最優秀的人才？
• 敏捷組織能夠快速響應，靈活，賦能於行動，並使行動變得容易。簡而言之，它們像生物體一樣反應（圖1）。
當面臨壓力時，敏捷組織的反應不僅僅是強健有力，而且隨著壓力的增加，績效反而有所提高。研究表明，敏捷組織有70％的機會處於組織健康的前四分之一，這是長期績效的最佳指標。此外，這些公司同時實現了更大的以客戶為中心，更快的上市時間，更高的收入增長，更低的成本以及更加敬業的員工隊伍。
• 一家全球電子企業通過對團隊採用敏捷運營模式，實現了2.5億美元的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤），並在三年內實現了20％的股價上漲。
• 一家全球性銀行將成本降低了約30%的同時顯著提高了員工敬業度，客戶滿意度和上市時間。
• 一家基礎材料公司促進了體力勞動者的持續改進，使效率提高了25％，減少了60％的工傷。
因此，敏捷雖然還處於早期階段，但正在快速發展。最近麥肯錫季刊對2,500名商業領袖的調查結果證實了這一點。根據調查結果，很少有公司實現了整個組織的敏捷性，但很多公司已經開始在業績單元中開展這項工作。例如，近四分之一的業績單元是敏捷的。公司中剩餘的業績單元缺乏活力及穩定性或兩者兼而有之。
然而，雖然只有不到10％的受訪者在公司或業績單元層面完成了敏捷轉型，但大多數公司對未來抱有更高的期望。四分之三的受訪者表示，組織敏捷性是最重要的或重要性居前三位，近40％的受訪者目前正在進行組織敏捷性轉型。高科技，電信，金融服務，媒體和娛樂似乎領先於最多的組織進行敏捷性轉換。超過一半尚未開始敏捷變革的受訪者表示他們已經有計劃開始進行敏捷變革。最後，所有部門的受訪者都認為他們的員工應該採用敏捷的工作方式（平均而言，受訪者認為68％的公司員工應該採用敏捷方式，而目前的員工比例為44％）。
本文的其餘部分根據我們最近的經驗和研究描述了敏捷組織的五個基本「標誌」。渴望建立敏捷組織的公司可以將這些商標作為其進展的具體標誌。對於每個商標，我們還確定了一套新的「敏捷實踐」 - 我們觀察到組織在實現敏捷性方面所採取的實際行動（圖表2）。
敏捷組織的五個標誌
雖然每個標誌都具有內在價值，但我們的經驗和研究表明，只有當所有五個標誌都到位並一起工作時才能實現真正的敏捷性。 他們描述了實現組織敏捷性的有機系統。
通過它們之間的聯繫，我們發現這些組織中人們的思維方式有一系列根本性的轉變。 做出這些轉變，我們相信，任何組織都可以酌情在其全部或部分運營中表現出這些特性。
1. 「北極星」模式的組織
思維模式轉變
轉變前：「在稀缺的環境中，我們通過從競爭對手，客戶和供應商那裡為股東獲取價值而獲得成功。」
轉變後：「認識到我們擁有豐富的機會和資源，我們通過與所有利益相關者共同創造價值而取得成功。」
敏捷組織重新想像他們為誰創造價值，以及他們如何這樣做。他們以客戶為中心，力求在整個客戶生命周期中滿足各種需求。此外，他們致力於為廣泛的利益相關者（例如員工，投資者，合作夥伴和社群）創造價值。
為了滿足所有利益相關方不斷變化的需求，敏捷組織設計了分布式，靈活的方法來創造價值，經常將外部合作夥伴直接集成到價值創造系統中。許多行業都出現了一些例子，包括：模塊化產品和製造業解決方案；敏捷的分銷供應鏈；分布式能源電網；優步，Airbnb和Upwork等平臺業務。這些模塊化，創新的商業模式可實現穩定性和前所未有的多樣化和定製。
為了使其分布式價值創造模型具有連貫性和重點，敏捷組織設定了共同的目標和願景 - 「北極星」 - 幫助人們感受到個人和情感投入的組織。當客戶選擇購買地點，員工決定工作地點以及合作夥伴決定參與的地點時，此北極星可作為參考。亞馬遜（Amazon），戈爾（Gore），巴塔哥尼亞（Patagonia）和維珍（Virgin）等公司將利益相關者的關注點放在他們的北極星的核心位置，同時也是他們創造價值的核心。
敏捷組織將深度嵌入的北極星與靈活的分布式方法相結合，可以快速覺知並抓住機遇。整個組織的人員單獨並主動關注客戶偏好和外部環境的變化並對其採取行動。他們以各種方式尋求利益相關者的反饋和意見（例如，產品評論，眾包和編程馬拉松）。他們使用「用戶故事地圖」等工具來確定更好地為客戶提供服務的機會，並通過正式和非正式機制（例如，在線論壇，現場活動和初創孵化器）收集客戶見解，幫助塑造，試點，啟動，並重複新的計劃和商業模式。
這些公司還可以靈活，迅速地將資源分配到最需要的地方。谷歌，海爾，特斯拉和全食等公司不斷監測組織環境。他們定期評估計劃的進展情況，並決定是採用標準化的快速資源分配流程來提升或關閉計劃，以便在各項計劃之間快速配置人員，技術和資本，從而避免企業放緩，快速進入增長領域。這些流程類似於風險資本主義模型，它使用明確的標準將資源分配給特定時期的計劃，並且需要定期審查。
敏捷組織的高層領導者在這些分布式系統中發揮整合作用，帶來一致性，並圍繞優先級和系統及團隊級別預期的結果提供清晰，可操作的戰略指導。他們還通過提供頻繁的反饋和指導，確保每個人都專注於為客戶和所有其他利益相關者提供切實的價值，使人們能夠自主地工作以實現團隊成果。
2. 賦能式團隊網絡
思維模式轉變
轉變前：「人們需要被指導和管理，否則他們將不知道該做什麼 - 他們只會注意自己，並且產生混亂。「
轉變後：「當有明確的責任和授權時，人們將高度敬業，相互照顧，將找出巧妙的解決方案，並提供卓越的成果。」
敏捷組織保持穩定的頂級結構，但用靈活，可擴展的團隊網絡取代剩下的大部分傳統的層級結構。團隊網絡是組織工作的自然方式，因為它們通過集體協調來平衡個人自由。為了構建敏捷組織，領導者需要了解人類網絡（業務和社交），如何設計和構建它們，如何跨越它們，以及如何培養和維持它們。
敏捷組織包含一個密集的授權團隊網絡，其運作具有高標準的一致性，問責制，專業知識，透明度和協作。公司還必須擁有穩定的生態系統，以確保這些團隊能夠有效運作。像Gore，ING和Spotify這樣的敏捷組織專注於以下幾個方面：
• 實施清晰，扁平的結構，反映並支持組織創造價值的方式。例如，團隊可以聚集到共享共同任務的焦點性能組（例如「部落」或「柵格」）中。這些團體的規模各不相同，通常最多可容納150人。這個數字既體現了實踐經驗，也驗證了Dunbar有效合作的人數的研究。每組中的團隊數量可以調整或擴展以滿足不斷變化的需求。
• 確保明確，負責任的角色，以便人們可以在整個組織內進行交互，專注於完成工作，而不是因為角色不清楚或重複，或需要等待經理批准而浪費時間和精力。在這裡，人們主動並立即解決彼此之間關於角色的任何不明確的問題，並將角色和人員視為獨立的實體。即角色可以共享，人們可以擁有多個角色。
• 促進實踐治理，跨團隊績效管理和決策權被推到邊界邊緣，正是在這個交互點，決策儘可能接近相關團隊，高效率，有限的成員資格協調論壇。這使高級領導者能夠專注於整體系統設計，並為專注於日常活動的負責任的授權團隊提供指導和支持。
• 發展職能，成為強大的知識和實踐社區，作為人們的專業「家園」，負責吸引和培養人才，分享知識和經驗，並隨著人們在不同運營團隊之間輪換而提供穩定性和連續性。
• 建立積極的合作夥伴關係和生態系統，擴展內部網絡，並與廣泛的外部網絡建立有意義的關係，以便組織可以訪問最佳人才和想法，產生見解，並共同開發新產品，服務和/或解決方案。在敏捷組織中，人們與現有和互補行業的客戶，供應商，學者，政府實體和其他合作夥伴親自動手實施，共同開發新產品，服務和/或解決方案並將其帶入市場。
• 設計和創建開放的物理和虛擬環境，使人們能夠在最有利於他們的環境中最有效地完成工作。這些環境提供了促進整個組織的團隊和單位之間的透明度，溝通，協作和偶然遭遇的機會。
與生物體中的細胞一樣，敏捷組織的基本區塊是目標適應型的業務單元。與機器模型相比，這些業績單元通常具有更大的自主性和責任性，更多學科更快速地組裝（和解散），並且更明確地關注特定的價值創造活動和業績結果。它們可以由處理共同任務的個人組（即團隊）或單獨工作的個人網絡組成，但是以協同的方式。確定要創建哪種類型的性能單元就像使用樂高積木一樣。 可以組合各種類型（圖表3）創建多樣性。
當今三種最常見的敏捷性業務單位包括：
• 跨職能團隊提供「產品」或項目，確保實現成果所需的知識和技能在團隊中共存。這些團隊通常包括產品或項目所有者，以定義願景並確定工作的優先級。
• 自我管理團隊承擔基本活動，且角色相對穩定。團隊共同決定實現目標，確定活動優先級並分工的最佳方式。不同的團隊成員將根據他們的擅長能力而非職位來領導團隊。
• 根據需求定義角色，員工個體根據需求在不同的任務中工作。 這種方式可以提高效率，使人們能夠建立更廣泛的技能組合，並確保高優先級業務得到足夠的資源。
與此同時，更多的模式也在通過試驗和修正不斷湧現。
3.快速決策和學習循環
思維模式轉變
轉變前：「為了提供正確的結果，最資深和最有經驗的人必須確定我們的目標，實現目標所需的詳細計劃，以及如何最大程度地降低風險。」
轉變後：「我們生活在一個不斷變化的環境中，無法準確知道未來的發展方向。將風險和成功降至最低的最佳方法是擁抱不確定，並以最快和最有成效的方式嘗試變化。」
敏捷組織在思維和行動的快速循環中工作，這與他們的創造力和成就過程緊密相關。這種快速循環的工作方式可以影響每個層面。在團隊層面，敏捷組織從根本上重新思考工作模式，擺脫「瀑布式」和「階段式」項目管理方法。在企業層面，他們使用快速循環模式來加速戰略思考和執行。例如，與傳統的年度計劃，預算和審查相比，一些組織正在轉向季度周期，動態管理系統，如目標和關鍵結果（OKR），以及滾動式12個月的預算。
這種運營模式的可能帶來很大的影響。例如，一家全球銀行關閉了其項目管理辦公室，並將其產品管理組織從傳統的瀑布式方法轉變為最小的可行的基於產品的流程。它從一年四個主要發布周期轉變為每月數千個產品變更，它同時將產品開發，部署和維護生產率提高了30％以上。
快速循環模式有這幾個特徵：
• 敏捷組織專注於快速迭代和實驗。團隊可以非常快速地生成單個主要可交付成果（即，最小可行產品或可交付成果），通常是一周或兩周的「衝刺」。在這些短期活動爆發期間，團隊通常每天分享進展，解決問題，並確保一致。在衝刺之間，團隊成員面對面回顧和計劃，討論最新發生的進展，並為下一個衝刺設定目標。為實現這一目標，團隊成員必須對其工作節點的結果負責。他們有權尋求直接的利益相關者意見，以確保產品滿足一組客戶的所有需求，並管理運營流程中的所有步驟。採用這種結構化的創新方法可以節省時間，減少返工，為創造性的「跨越式」解決方案創造機會，並增強團隊責任感和成就感。
• 敏捷組織利用標準化的工作方式促進團隊之間的互動和溝通，包括使用共同語言，流程，會議形式，社交網絡或數位技術，以及專門的，面對面的時間，團隊成為衝刺中一部分。
• 敏捷組織本質上是以業績為導向的。他們根據特定流程或服務節點的共同目標探索新的績效和結果管理方法，並衡量業務影響而非活動本身。整個過程通過工作對話獲取信息，這些對話包括非常頻繁的正式和非正式反饋以及針對目標的開放式討論。
• 快速循環模式要求敏捷組織堅持信息的完全透明化，以便每個團隊都能快速，輕鬆地訪問所需信息並與他人共享信息。例如，整個部門的人員可以訪問其產品，客戶和財務方面未經過濾的數據。人們可以輕鬆地找到並與組織中具有相關知識或類似興趣的人員進行協作，公開分享想法和工作成果。這也要求團隊成員彼此開放透明，只有這樣，組織才能創造一個心理安全的環境，在這裡可以提出和討論所有問題，並且每個人都有發言權。
• 敏捷組織尋求將持續學習其DNA部分。每個人都可以自由地從自己的和他人的成功與失敗中學習，並在他們的角色中發展新的知識和能力。這種環境促進了持續的學習和調整，這有助於可交付成果迅速發展。人們還花時間尋找改進業務流程和工作方式的方法，從而不斷提高業務績效。
• 敏捷組織強調快速，高效和持續的決策制定，基於70％的可能性做決定而非100%確定後決定。這也意味著敏捷組織不需要尋求共識決策，所有團隊成員提供意見，在專業領域的專家型成員的觀點將作為重點參考，而其他團隊成員，包括領導者，學會「求大同存小異」共同擔當，使團隊能夠前進。
4. 激活員工，點燃激情
思維模式轉變
轉變前：「為了達到預期的效果，領導者需要通過不斷指定任務和指導員工的工作來控制和指導工作。」
轉變後：「有效的領導者賦予員工完全的所有權，相信他們會推動組織實現其目標和願景。」
敏捷的組織文化將人放在中心位置，使組織中的每個人都參與並賦予權力。 然後他們可以快速，協作和有效地創造價值。
敏捷組織的領導者為組織中的人員服務，賦予他們權力並進行發展他們。 他們不是策劃人，董事和控制人，而是有遠見的規劃者和教練，賦予人們最相關的能力，使他們能夠帶領，協作並提供卓越的成果。這些領導者是催化劑，激勵人們以團隊導向的方式行事，並參與制定影響他們及其工作的戰略和組織決策。 我們稱之為共享和公僕式領導力。
敏捷組織創建了一個具有共同文化的凝聚力社區。在高度信任的環境中，通過積極的同伴行為和影響，而不是通過規則，流程或等級來強化文化範式。人員流程有助於維持文化，包括明確的問責制，自主權和追求機會的自由，以及持續獲得新體驗的機會。敏捷組織中的員工表現出創業動力，掌控團隊目標，決策和績效。例如，人們主動識別並尋求在日常工作中開發新舉措，知識和技能的機會。敏捷組織吸引那些因其對工作的內在熱情和追求卓越的目標而激勵的人。
此外，敏捷模型中的人才發展是通過各種體驗來構建新功能。敏捷組織允許並鼓勵角色移動性，員工根據個人發展目標定期（橫向和縱向）在角色和團隊之間移動。開放的內部人才市場通過提供有關角色，任務和/或項目以及人員的興趣，能力和發展目標的信息來實現。
5.下一代技術賦能
思維模式轉變
轉變前：「技術是一種支持性能力，根據優先級，資源和預算為組織的其他部門提供特定的服務，平臺或工具。」
轉變後：「技術是無縫的集合體，是組織各個方面的核心，可以釋放價值並快速響應業務和利益相關者的需求。」
敏捷組織需要提供能夠滿足不斷變化的客戶和競爭條件的產品和服務。傳統產品和服務可能需要通過數位化賦能。運營流程也必須不斷地快速演化，這都需要不斷迭代的技術架構，系統和工具。
總之，今天的環境迫使組織變得更加敏捷，一種新的組織形式也應運而生，體現了上面討論的五個標誌。總的來說，這些標誌使組織能夠在穩定和動態中找到平衡，並在前所未有的機遇時代茁壯成長。
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