敏捷代表的是對傳統組織架構的一種根本性轉變，它提供了一種完全不同的公司經營方式。麥肯錫對敏捷組織的定義是：能夠以高成效的運營模式，快速靈活地適應環境，抓住機遇、創造價值，並凝聚員工能力的組織。
敏捷組織的核心特點是：剛柔相濟——既要有穩定的基礎，也要有動態的能力。
一方面，要確保敏捷組織的穩定基礎，包括流程、架構的穩定性以及文化的穩定性。通過清晰的組織邊界和員工的職責範圍，以精益高效的流程作為支撐；同時建立組織的共同目標和價值觀作為精神支柱。
另一方面，敏捷組織需要有動態能力。所謂動態能力，指的是迅速應對不斷變化的情況，並及時重新對目標進行優先排序的戰略能力。動態能力的建設，在組織中可以通過自由流動變化，調整流程結構的方式來實現。
具體來說，敏捷組織應具備三大方面的要素。
（1）從架構上來看，穩定基礎體現在高層團隊設定的方向。組織架構應由穩定、簡單的結構作為基礎骨幹架構，然後由高層團隊討論如何平衡職能部門及業務部門之間的目標。動態能力體現在骨幹架構之外的支分架構通常由小模塊單元組成，每個單元都具有明確的使命和自主的決策權，它們會圍繞某一類具體的客戶，或負責某個端到端的流程，既具有靈活性，又具有規模化的可能性。
（2）從流程上來看，穩定基礎體現在核心流程上。核心流程是標準化、數位化的，以支持增值性活動為目標，其績效和客戶滿意度完全透明。動態能力體現在核心流程之外的其他流程上。它們僅有方向性的指導方針，能靈動地進行重新配置，通過原型和實驗的方式，不斷改進工作方式，從而保持最優效率。
（3）從人員上來看，穩定基礎體現在企業的價值觀上。通過強大的共同文化和價值觀，把全公司凝聚在一起，以問責制、主人翁意識和高標準作為核心價值觀，並在人員招聘和制度考核的過程中同樣關注價值觀的匹配度。動態能力體現在賦予敬業度高的員工更大的權責和空間，通過他們強大的內驅力和激情，助推企業持續自我提升的文化。
當組織通過以上三方面的建設成為敏捷組織時，我們發現許多明顯的變化。首先，組織從信奉指揮與控制，以及自上而下的工作方式的理念，轉變為遵循分布式管控和重視同伴壓力的理念。其次，組織從信奉預測能力，在僵化的計劃中進行詳細描述的習慣，轉變為遵循共同的動態計劃，對改變持開放的心態；再次，組織從保護其中大多數人免受壓力和複雜事物幹擾的方式，轉變為讓全部員工都承受一定程度的不確定性和壓力，以保持靈活、動態的行事方式；另外，組織會從由總部管控信息，轉變為讓信息在整個組織中自由流動的狀態。總結來說，組織會從一個看似完美的以「正確的代碼」一直在運轉的「機器」，變成一個「有機進化組織」，在這個組織內部，快速的協作無處不在。
位列世界十大特種部隊之一的美國海軍海豹突擊隊，是一個典型的敏捷組織。從架構上來看，海豹突擊隊員通常以若干人為一組，最多不超過16個人的作戰排進行訓練和執行任務，其中以8人以下的作戰班最為普遍。一個工作單位的核心由狙擊手、破壞者、溝通者、航海工程師、醫護兵、領航員、駕駛者等角色組成。從流程上來看，他們利用海軍的艦艇、潛艇和海上設施，可以在世界任何地方迅速部署；既可與其他美國特種作戰部隊協同作戰，也可以獨立行動。從人員上來看，每一個海豹突擊隊隊員都經過嚴密系統的訓練選拔，且配備最為先進的定製化武器和裝備，具有世界頂尖的執行力。更重要的是，所有的隊員都具有強烈的國家責任感、榮譽感和忠誠度。
全球最大的正版流媒體音樂服務平臺瑞典的Spotify也是一個典型的例子。Spotify的付費用戶有1.3億，付費率為45%。Spotify的研發組織分成了多個「Tribe部落」，分別負責共享的產品或顧客細分檔案（音樂播放器、後臺基礎架構等）。每個部落的業務又被分成若干「Squad小隊」（如搜索功能等功能特性小隊、iOS等客戶端APP小隊、監控和運維等基礎設施小隊）。小隊由5～7人自由組成，類似於一個「迷你的創業公司」，公司不任命管理者。他們對自己負責的那塊產品進行改進、迭代以及發布更新版本。
酋長是部落的總管，他負責為部落內的各小隊提供最好的棲息（Habitat），充當好創業孵化器的職責。根據「鄧巴數（Dunbar Number）理論」，人類允許擁有的穩定社交人數是148。為了避免官僚主義、政治鬥爭，Spotify將部落人數定位在100以內。每個季度，部落會對每個小隊做一次調查，以確定小隊需要在哪些方面改善，以及需要在組織層面提供哪些支持。
從橫向的維度，公司還把擁有類似技能的人放在一起形成「Chapter分會」和「Guild協會」。部落間可以跨職能、自由組織同時以分會的形式保證技術層面的交流，也能組織跨部門的協作和討論。分會領導是「教授」，關注於技術卓越。這種組織是具有扁平層級的網絡，並且他們之間的界限是流動的。利用臨時組建的深度協作，形成網絡化組織。既能充分發揮每個人的激情和價值，又能進行有效的協作。
具體到日常工作中來，一個成熟的敏捷團隊的工作方式一般會包括以下三部分。
（1）以清晰界定的團隊和明確的使命作為起點。首先，建立一個跨職能團隊，包括所有必要的利益相關部門和人員。一個團隊最多12人，主要考慮到效率和責任共擔的因素，確保無搭便車的行為。其次，建立端到端的責任制，明確團隊將為哪些關鍵業務指標負責，以及需要進行哪些與指標相關的決策。最後，建立透明化的看板，清楚地展示業績和指標目標的現狀。
（2）運用敏捷的最佳實踐。敏捷團隊需要設置周會和每日的晨會，以建立團隊成員間的信任，並通過同地協作或在線即時消息時刻保持互聯，確保信息暢通。同時，通過開放式的360度反饋，讓個人和團隊在總結中得到成長。此外，還需要賦予團隊更多的自主權，包括任務的目標期限、解決方案、工作重點排序等等。
（3）由穩定的基礎架構給予支持。企業需要承擔起敏捷團隊強有力的後盾的角色，包括對團隊進行敏捷方法和解決問題的方式等方面的培訓，讓團隊具有更強的決策能力；在團隊無法達成目標的情況下，進行輔導並參與協助推進；幫助團隊借鑑其他敏捷團隊的職能專長和最佳實踐；以及提供高效的基礎設施，如數位化工具、系統和平臺等。
為了能讓敏捷團隊基於以上方式開展工作，企業在對敏捷組織和敏捷方法的初始設計時，應該遵循幾個關鍵原則：一是圍繞團隊和個人，建立一個端到端的最終結果的問責制並將其固化；二是鼓勵試驗與原型開發，並定期跟進增長指標；三是將共同目標、價值觀和期望行為具體化，並形成內在動機；四是建立敏捷的工作流程，包括定期進度匯報和可視化管理。
此外，在敏捷管理中也有一些成功經驗值得借鑑。例如，組織架構圍繞決策而設，而非圍繞某個主題或職能部門；將決策權下放至最低層級，有助於快速而有效地做出決策；設置最低資格門檻；管理者將時間主要分配在決策和績效管理，而非協調和信息共享上。
其實，很多企業的現有組織中已經存在著一定的敏捷元素，比如創新部門、戰時辦公室等等。挑戰在於，如何將敏捷團隊擴展到整個組織10%以上的架構之中。
在推進組織向敏捷化轉型的過程中，並沒有「一刀切」的萬能辦法。根據我們的經驗，需要將自上而下的運營模式設計和自下而上的原型開發相結合。從自上而下的角度來說，需要通過建立統一的目標和文化，搭建起穩定的基礎架構，作為支撐公司的關鍵流程與組成部分；從自下而上的角度來說，需要快速啟動幾個敏捷團隊，從最關鍵的領域開始試點，運用新的工作方式，展示早期成果，不斷完善經營模式，並以此為樣例在組織內進行病毒式傳播。除了這兩方面外，還需要高層制定一個明確的指導性願景、戰略和宏大的目標，來開啟敏捷旅程並保持步調。在這一點上，領導者的作用至關重要。
建立敏捷組織，對企業來說是根本性的變化，涉及對運營模式、工作方式及管理模式進行全方位整體變革而不是若干個舉措。企業的管理者要學會放手，不要總是試圖預測和控制該轉型的最終狀態，要允許在過程中出現不確定性。