在採用敏捷的方式後，許多企業發現：員工更有激情和主觀能動性；促進了相互溝通和團隊凝聚力；有助於業務創新和單點突破。這也是為什麼，現在越來越多的企業都在選擇建設敏捷組織的原因。
什麼是敏捷組織？
1. 敏捷組織轉型的動因：
敏捷組織轉型通常來講有兩大動因：
1、業務突破
2、加強Ownership。
當企業面臨著日益激烈的外部競爭環境，同時內部又缺乏活力時，這時可以去反思是否有一種組織形式，能夠使企業集中力量更快、更靈活的去應對外部環境變化，讓員工身處其中更有激情、更有主動性，這正是敏捷組織所能達成的。
2. 傳統組織與敏捷組織的差別：
傳統組織像一臺精密的機器，它的每一個零部件都按照出廠設置按部就班的工作著。它強調著指揮與控制，相對而言比較僵化。
未來敏捷組織，好比一個球隊。上場前有布陣策略，但上場後，每一位球員都會對球場上任何的變化和情況及時的做出反應，完成配合。他是複合的有機體，更具有生命力的。
3. 敏捷組織的核心：
敏捷組織的核心是自主，敏捷的團隊會圍繞特定的任務來組建，由交付這個任務需要的端到端各環節的角色組成，有其自己清晰的使命和目標，給予適當的授權。並建立團隊之間必要的連接和協同、信息共享機制。
4. 敏捷組織的特點：
團隊組建：圍繞客戶、產品、市場或任務建立團隊，團隊成員具備所需的關鍵技能，能實現端到端交付，相對穩定的團隊。
團隊的使命和目標：有團隊自己清晰的使命和目標；授權團隊根據企業總體戰略或業務計劃自主設定團隊目標並做決策。
信息溝通和協調：用信息中心或運營中心替代原來的組織壁壘，以此來共享整合的信息，並確認團隊活動和要達成的結果之間的關聯。
領導力：轉變資深領導者角色，讓他們更加關注於計劃、策略、視野、企業文化、以及跨團隊交流。
敏捷組織的組建過程
1. 小團隊轉型的前提條件：
前端業務團隊要實現獨立自主
1、清晰的使命和目標：每個團隊成員清楚的知道自己團隊的使命是什麼，應該做什麼，未來的目標是什麼。
2、閉環、端到端的交付：前端團隊成員由不同領域的精英組成，能夠閉環地完成一個端到端的客戶需求。
3、高度授權：團隊高度授權，根據目標做出決策，面對VUCA環境時能敏捷反應。
小團隊自主運作需要的運作環境
1、簡單有效的協調機制：確保整體的規劃和內部衝突的協調決策簡單高效。
2、信息共享：允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。
3、領導力：領導者的角色從管理者轉變到服務者，其職責是去溝通哪些問題需要解決及其原因。而整個敏捷團隊就要協力找出最好的解決方案。
4、文化：透明、分享、鼓勵創新、容忍失敗。
採取「小團隊+大後臺」模式
前端小團隊的自主敏捷運行，離不開強而有力的後臺支持，大後臺能夠源源不斷的為前端小團隊提供彈藥和糧草，讓他們沒有後顧之憂的向前衝鋒。
2. 敏捷組織轉型的一般規律：
FT轉型評估：我們在哪裡？要去哪裡？
包括內容：了解並診斷現狀、展望願景與目標、研究FT適應性及變革時機、通過溝通從而達成共識。
FT轉型方向設計：我們如何去？
通過業務解耦、組織解耦、技術解耦、座位耦合等方式，使得團隊內的每個成員相對獨立，通過FTO選擇合適的團隊成員。
FT轉型實施：我們要怎麼做？
變革實施與溝通、配套機制設計及實施
FT運營優化：我們如何做得更好？
通過提升團隊人員能力、建設團隊內部的敏捷文化、做好研發管理的與FT評估並持續優化。
什麼團隊適合採用敏捷型組織變革？
適合採用敏捷型組織變革的團隊：
1、創新型業務
在未思考清楚到底應該什麼組織架構去搭建團隊時，可以利用敏捷型組織架構先跑起來再說。
2、 臨時型業務
招之即來，來之即戰，戰之即勝，勝之即散的臨時性業務也是適合這種敏捷型組織的。
不適合採用敏捷型組織變革的團隊：
業務處於突破期。一方面，在業務突破期採用敏捷型組織時，會導致人心的不穩定，對團隊來說是一個傷害。另一方面，在這一時期團隊的管理問題往往並不嚴重，可以靈活快速調整，不需要系統化變革。
不管是傳統線下企業，或者背靠網際網路誕生的線上或O2O企業，我們發現近年來組織管理創新的跡象如雨後春筍般，在世界主要市場上湧現。
展望未來，標準化與創造性工作此消彼長的趨勢將會加快，從「管控式科層組織」向「市場化網絡組織」轉身，還需要經過一段很長的歷程。打造敏捷組織，會讓員工更有激情，團隊更有凝聚力。
註：本文作者伍曉敏（騰訊組織發展部總監 ），首發於公眾號：T家部落，轉載自：開弈集團HRO，本文版權歸原作者所有。