中國銀行業的敏捷轉型經歷近十年的探索，逐漸進入深水區。領先的國有大行、股份制銀行已經跨越以科技為中心的團隊級敏捷階段，開始探索和實施整合業務、技術（「業技融合」）多部門以產品為核心的敏捷交付，以最大化業務成效，提升端到端的業務響應力。
當前，中小銀行面臨著經營環境複雜多變、金融科技快速發展、同業同質化競爭加劇、網際網路金融異軍突起等諸多挑戰。為了打破原有發展方式的束縛、於危機中育新機，加快數位化轉型成為中小銀行的共識與行動。商業銀行數位化轉型的核心就是要以客戶為中心，敏捷組織則是快速響應市場變化和客戶需求的基礎保障。
「敏捷」最早起源於軟體開發行業，雖然最初是為了改進軟體開發的方式，但目前「敏捷」已經擴展到技術領域以外的各個領域，影響著不同組織在不確定的環境中運作。
敏捷可以說始於一種全新的 「綠地」 環境。團隊往往更希望在初創型的環境中工作（例如小型軟體公司或者傾向於在廣泛部署敏捷之前先建立獨立的專業團隊進行試驗的大型機構），因為團隊成員在這些環境中能夠很大程度地避免受到根深蒂固的文化、嚴格規定的流程和森嚴的等級結構的限制。而各行業的大型企業往往不具備這種氛圍。
關于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對市場環境的變化（如技術變革、需求變化等）能夠迅速整合資源作出反應的企業組織。從內部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能迅速適應變化，不斷尋求和探索新的技術及商業模式並改進其運作方式，可持續地為客戶創造價值的企業組織。
敏捷在軟體開發和初創企業中的助益已經得到了認證。其他行業和大型企業部署敏捷的動力越來越強，部署範圍不再僅限於技術部門，而是廣泛覆蓋了技術和業務的交界處以及核心業務和支持性職能部門。在某些情況下，敏捷轉型是來自於董事會或最高管理層會自上而下的指示，在一些其它情況下則來自於接觸過敏捷方法的個人或團隊。
敏捷被越來越多地視為獲得和維持商業成功的良方。高度的組織敏捷性指能夠做出及時有效和持續變化的能力。研究提供的經驗數據表明，這種敏捷能夠帶來卓越的財務績效（圖2）。
制勝關鍵就在于敏捷團隊應該將焦點轉移，不要過多集中於漸進式的改進，而是更關注新的以客戶需求為基礎的用戶體驗價值主張。
對於銀行來講，敏捷有三個層次：一是交付敏捷，重點解決產品的生產問題，實現生產快、迭代快，以快速響應客戶與市場需求；二是業務敏捷，重點解決產品的生產和銷售問題，在實現生產快的基礎上，通過總分支機構聯動，取得良好的銷售成果；三是全組織敏捷，意味著產品的生產、銷售，以及內部運營管理全部實現敏捷化，以形成對市場環境變化快速響應調整的能力。
對於不同層次的敏捷要求，中小銀行須適配不同的敏捷組織形式。
在推動敏捷逐步向更大範圍實施的路徑上，業界出現了很多概念，比如團隊級敏捷、交付敏捷、規模化敏捷、產品級敏捷、產品線級敏捷、企業級敏捷、組織級敏捷等等。不同的銀行會因其既有的使用習慣和已經推動的各種轉型導致在概念的理解上會有諸多差異。
從團隊級敏捷發展到產品級敏捷，其核心就是深化「業技融合」，銀行表達出的真實訴求主要有：
敏捷實施需要規模化：所謂的敏捷「規模化」，其核心是打造敏捷文化，轉變思維以應對當前這個時代的不確定性，科技側需要首先行動起來，讓更多的人理解敏捷；
業務部門需要深度參與：只有業務人員的深度參與，才能建立業務敏捷性，否則本質上還是「小瀑布」，比如科技部門經常抱怨敏捷在行裡還是半吊子，沒辦法端到端打通，業務蜻蜓點水，怎麼也敏捷不起來；
需要端到端創造並衡量價值：以用戶為中心、產品為中心，抓住價值的端到端交付，同時要做好產品上線後的成效度量，持續演進產品，比如類似於網際網路產品研發，要做到「有人生，還得有人養」，並且要能「養大養好」。
銀行在敏捷實施路徑中，「業技融合」貫穿始終，只不過從團隊級向產品級敏捷跨越時，兩者深度融合尤為重要，否則難以成功。
為實現不同層次的敏捷，中小銀行可從組織架構、體制機制、工作方法、文化理念、科技與數據六個方面出發，分階段打造敏捷組織。
組織架構。重點是促進科技與業務的融合。中小銀行可採用速贏策略，圍繞新產品、新系統開發等重點項目，成立敏捷試點小組，先讓部分業務敏捷起來。試點項目成功後，再由點及面進行規模化敏捷，在整個業務條線建立由多個敏捷小組構成的「敏捷部落」。在敏捷試點小組的組建上，由科技人員、產品經理、客戶經理等構成跨職能實體團隊，小步快跑，快速迭代。零售業務因其單體體量小、客戶個性化程度高、風險分散等特點，往往成為敏捷試點項目的首選領域。如平安銀行，以信用卡新產品開發為試點，建立敏捷項目工作組，開發周期從23周縮短至9周。在敏捷部落的組建上，中小銀行需依據自身戰略方向、業務場景、團隊能力等因素設計整個業務條線的敏捷組織架構，確定部落組建劃分的維度。如中原銀行以細分客群為中心，建立跨職能、「端到端」的網格式部落架構，根據管理資產分層設立4個客群部落、3個產品部落、1個渠道管理部落和1個零售綜合部。
體制機制。一方面，啟動新產品創新體系建設。即按照現狀診斷、標杆學習、頂層設計、實操修正等步驟開展工作。新產品創新體系的內容包括產品全生命周期梳理、客戶旅程梳理、產品創意來源和篩選機制、產品孵化機制、產品規模化機制、產品追蹤改善機制等。另一方面，調整總行產品人員考評機制。即從目標設定、考評對象、考核內容、考核人等幾個方面調整考評機制。目標設定從原來基於產品銷售的規模和收入等，調整為基於產品創設的發現新需求、生產新產品和優化新體驗為主；考評對象從原來以員工為單位轉變為以敏捷小組團隊為單位；考核內容從銷售指標轉變為價值指標；考核人由過去的直接領導調整為「直接領導+職能領導」。
工作方式。首先，在敏捷試點小組中選取標杆團隊，引入迭代交付工作方法。引入User story、Scrum、Kanban等實踐，加強團隊的協作；引入精益管理等實踐，利用數據持續改進。其次，總結工作方法論。根據標杆團隊實踐，總結敏捷工作的方法論，並確定團隊成熟度模型，以利於多個「混合編隊」工作。最後，在多個團隊導入迭代交付工作方法。根據團隊特點匹配成熟的實踐權重，通過成熟度模型的評分，牽引整體交付團隊的轉型。
文化建設。重點是轉變領導層及總行員工的思維模式。一方面，通過實施敏捷領導力項目，使核心高管層掌握敏捷工作方式，率先培養新的工作習慣（如從用戶角度出發、鼓勵團隊、授權團隊等），進而帶動中層、基層員工行為的轉變。另一方面，對敏捷試點小組取得的成效與經驗進行總結、提煉與傳播，形成示範效應，促使總行員工對敏捷轉型的認同，並將敏捷轉型的工作方式方法固化為員工行為，持續應用於下一階段。
科技架構。啟動科技架構轉型的方案設計，並進行小範圍試點。一是開展敏捷交付和優化瀑布交付的試點，建立敏捷開發和瀑布式開發差異化的授權機制、立項流程和開發交付過程；二是發現、總結業務能力和應用功能上的差距，對應用系統進行解耦方案的設計和解耦優先級的排序；三是完成微服務、雲、DevOps和安全架構的方案設計，招募開發、運維等相關技術人才，開展首批試點。
數據能力。重點是建立全組織的數據基礎與組織框架。一是建立數據治理的標準流程和制度，啟動關鍵數據項治理、數據主題與官方數據源的劃分等舉措；二是推動如高級分析平臺、數據總線和實時分析系統等部分數據系統的實施落地；三是梳理行內各業務條線的數據應用需求並進行優先排序，啟動部分試點項目的數據規模化應用。
組織架構。重點是在加強各敏捷小組、各部落間互動融合基礎上，促進總、分、支三級組織的有效聯動。一方面，強化條線部落、小組之間的橫向協作，圍繞市場的緊急重大需求，成立跨部落甚至跨條線的重要事項攻關小組，推動「二次敏捷」機制的建立；另一方面，重新定義總行、分行、支行的職能定位，以促進總分支的聯動協同。總行設立客群管理部門和產品創設部門，依據客群特點做好產品與活動規劃；分行以發揮總行與支行「連接點」作用為導向調整人員設置，加強分行產品經理隊伍的建設；支行規範網點崗位設置，明確櫃員、理財經理、市場經理等工作職責和工作流程。
體制機制。重點是建立總行業務條線內部門之間、總行與分行之間的戰略協同機制。一是通過建立「OKR+KPI」的考核體系，一方面保障部門間價值的傳遞和協同，另一方面促進長遠價值創造與短期業績提升的協同。二是通過QBR（季度營運會議）和績效談話，及時檢視目標和舉措的市場適配性，提高對市場的響應度。
工作方式。總行端，啟動大數據營銷項目、客戶旅程優化、產品運營體系建設，為分行客戶畫像、需求分析、鉤子產品設計、體驗優化、營銷反饋賦能。分支行端，重點探索標杆銷售團隊敏捷方法論，建立分支行本地化營銷策略。以工作計劃書為模板，讓分支行掌握客群識別、產品規劃、渠道使用、團隊管理的方法論。
文化建設。重點是將敏捷文化向分支行傳播。一方面,對內搭建內部分享交流平臺，傾聽分支行員工的心聲，鼓勵分支行員工分享敏捷轉型中的領域與思考，並注重加強高管層與分支行員工的互動，使員工在參與中深化敏捷文化理念。另一方面,對外宣傳企業敏捷轉型實踐，通過外部對企業文化的認可使員工形成自豪感，從而吸引更多人的認同與參與。
科技架構。重點是擴大範圍，實現IT能力階梯攀升。一是將全部的渠道和產品系統都轉為採用敏捷交付模式，將更多的後臺交易和管理類系統採用瀑布交付模式；二是完善在渠道整合、客戶畫像和產品管理上的不足，對首批試點應用系統進行解耦和封裝；三是沉澱技術能力、總結技術方案，實現相關系統的整合與打通，進一步開展更大範圍的技術架構轉型。
數據能力。重點是藉助數據應用夯實組織數據能力。一是配合業務推進實施相關的關鍵數據項治理，發布數據標準以及數據主題和官方數據源的劃分；二是規劃並建設主數據管理系統與數據管控平臺，基於數據應用需求持續對系統進行優化；三是推動上一階段已啟動的數據規模化應用試點項目的實施與落地。
組織架構。重點是前中後臺的通力協作。中小銀行可選擇三種組織架構以實現全組織敏捷。一是全部部落化，前中後臺部門全部變革為敏捷部落，部落內由不同敏捷小組構成。例如，西班牙ING銀行將原來組織的6個層級、30多個職能部門、近3500名員工縮減為3個層級、13個敏捷部落和2500名員工。二是按照業務類型構建不同的組織架構。零售業務主要為C端客戶，客戶需求差異大、變化快，要求快速響應與迭代，部落化的架構與之更為匹配；而公司客戶以及中後臺職能部門的客戶和內部需求穩定性較高，可以選擇開發中心模式，在科技條線成立專門的公司、風險、運營、中後臺職能部門開發中心。三是「航母+快艇」的組織架構。中小銀行在風險控制和安全合規方面的要求極高，在傳統業務之外另開闢創新業務條線亦是一種行之有效的方式，使傳統銀行的數位化轉型和未來銀行的創新並行推進。
體制機制。全組織敏捷需要解決如何創新和如何創收的問題。如何創新可圍繞解決創新研發的試驗性問題來進行，通過創造激發偶然性和靈感的環境（少而簡的組織結構、自由討論和終身學習的業務環境），建立頻繁試錯和快速驗證的決策機制，制定創新團隊成與敗的考核激勵，克服原有文化對變革的拉回效應。創收即精準執行創新成果，創收的體制機制重點解決漸進式細化和持續改進問題，以減少不確定性，提高執行力。
工作方式。重點是增進計財、風控、人力等中後臺部門對創新的理解，使組織內的利益相關者與共同的創新目標保持一致，把創新與團隊中的具體工作聯繫起來，縮短從概念到變現的時間，提高從創新到創收的執行力。可在原有的工作中加入四個輕量級的工作坊，將組織中關鍵崗位的代表定期召集起來互動，通過頻繁反饋，將戰略意圖轉化為有明確定義的行為。四個工作坊：解決「為什麼」的願景和戰略研討會；解決「做什麼」的對齊工作坊；解決「如何做」的梳理工作坊；解決「何時」的預測和執行工作坊。
文化建設。重點是使敏捷文化理念內化在全行員工的工作之中。一是將敏捷文化精神的內涵翻譯成直觀的行為，使全體員工清晰地知道什麼樣的行為是在踐行敏捷文化。二是在考核中加入文化因素，不僅要有業績指標，也要將敏捷文化的落地執行指標融入其中。三是把好源頭關，在新員工的招聘中注重選擇與自身所倡導的文化價值觀相一致的人員，並在後續培訓中持續強化文化價值觀的傳導。
科技架構。本階段要全面轉型，完成雙速IT交付能力的建設和IT架構的升級。一是實現真正的「敏捷+優化瀑布」的雙速IT交付模式，建立大規模敏捷的交付能力；二是實現絕大多數重要系統的解耦，有效解決業務瓶頸；三是完成全行應用系統範圍的技術架構轉型，開展相關治理工作，對標最佳實踐、進行技術升級。
數據能力。本階段需推廣規模化數據應用，實現數據能力的騰飛。一是配合數據應用需求，持續更新數據標準、官方數據源和數據主題，並持續推進數據項的治理；二是規劃並建設非結構化數據倉庫，基於數據應用需求持續對系統進行優化；三是持續推廣數據應用，落地實施大批的規模化數據應用項目。
一旦領導層決心投入其中並做出關鍵選擇，高管們必須通過令人信服的方式獲得員工和其他利益相關者的支持。組織可能還需要僱傭相關人員或投資開發所需的能力。因此，人力資源部門在每一次敏捷變革中都扮演著至關重要的角色，通常推動著整個組織的變革管理活動。但並非所有管理人員和重要員工都能轉變思維，如果公司組織真的想完成轉變，可能需要對此做出一些艱難的決定。
在進行規劃時，公司還必須考慮一些其他因素。例如：對於價值主張與敏捷原則高度一致的公司組織而言，早期的行動可以更加大膽，而其他公司在一開始就必須更加謹慎。
敏捷轉型屬於戰略層面而非戰術層面的嘗試。若要成功實現敏捷轉型，企業需要提高對不同的方法和風險的認識，改變思維方式，還需要內部的核心力量的推動和支持。
另外，組織的文化和變革管理記錄也必須納入轉型計劃中。引入敏捷模式並成為敏捷企業是戰略，而不是戰術手段。它需要對潛在的方法和風險進行仔細評估，並具備改變思維方式和行為的能力。
《透徹解讀到底什麼是敏捷，為什麼要敏捷》——L.E.K.
華益諮詢是為中小銀行新零售轉型與數位化轉型提供一站式服務平臺的供應商，集管理諮詢與金融科技於一體，在戰略管理、敏捷組織打造、流程優化、數據治理、業務建模和員工賦能等領域為中小銀行提供全局化的建設思路及「諮詢+IT」 一體化的解決方案，為客戶實現雙轉型保駕護航。
目前華益諮詢的服務產品在全國農信標杆浙江農信中已經達到60%以上的市場佔有率，同時，業務範圍涉及了全國10餘個省份100餘家農商銀行，市場反響良好、客戶認可度高，服務產品平均續單率超過70%，部分客戶連續合作8年以上。福建華益在芯雲谷的正式運營將加快華益在中小銀行領域專業服務的布局，為銀行助力鄉村振興發展持續創造價值。
【上海華益地址】上海市浦東新區金港路299號禹洲廣場
【福建華益地址】福建省漳州市招商局芯雲谷1號樓12層
【聯繫方式】021-51870868
【公司官網】www.hyc.net.cn