「敏捷」的意思就是在VUCA（多變的volatile)、不確定的(uncertain)、複雜的(complex)和模糊的(ambiguous)的環境中能夠快速反應。VUCA這個概念最早是由美軍提出的，用於描述新時期的戰場局勢。美軍在戰爭中非常喜歡搞管理實驗和管理改革，容易出新思想，也給商業界培養了很多管理人才。西方商業界也跟中國的企業界一樣，喜歡用戰場比喻商場。
如果商場是戰場，仗都是怎麼打贏的呢？
老一輩的企業家會告訴你組織的重要性。中國這麼多年以來最重要的經驗就是組織優勢。歷史一再證明，有組織的隊伍一定會打敗無組織的隊伍。
做好宣傳和教育，讓全公司上下思想統一，確保領導有威信、員工忠誠，要求令行禁止、如臂使指，你就能集中力量辦大事。相反，如果一家公司像一盤散沙，領導層山頭林立，員工軍心渙散，那就必定什麼事都辦不好。
根據這個理念，有的公司動不動就組織一場集體活動，以加強組織紀律和提高員工的等級意識。有的公司會給員工做日常性的「團建」，比如有的理髮店每天早上當街高喊勵志口號。
但是，這一套對新一代年輕人來說好像不是那麼好使。有的「90後」根本不管什麼紀律、威信和等級，一言不合說辭職就辭職。現在，很多公司（特別是高科技公司）根本就不搞這一套，反而還都是好公司。
這是什麼道理呢？難道說「組織」不重要了嗎？
事實是組織現在更重要了，但是在你需要的可能不是傳統的那種組織。「敏捷組織」這個詞儘管尚未流行，但是這並不是一個標新立異的概念。換一本別的書可能就叫「扁平化」「去中心化」「讓聽得見炮火的人指揮」，其實都是一個意思。
這個意思就是說：在如今這個新時期，如果你想做高級的業務，你就需要更高級的組織形態。
跟同類圖書相比，霍爾比契這本《敏捷組織》的好處是：它是一本專業著作，內容很系統，有理論、有文獻、有案例、有問答，條理非常清晰。本書的中文版譯者之一眭靈慧先生是一家高科技公司的副總裁，分管了公司研發項目管理，而且對管理學很有研究。我仔細研讀了這本書，還特意與眭靈慧先生進行了溝通交流。我幫你捋一捋敏捷組織的邏輯。
《敏捷組織》
琳達·J.霍爾比契/著
劉善仕 眭靈慧/譯
公司的競爭優勢一般有三種。第一種競爭優勢是「結構性」，也就是巴菲特說的「護城河」。比如你有一門特別領先的技術，或者一個特別知名的品牌，或者一個壟斷特權，這些就是結構性的，是別人想抄都抄不走的優勢。第二種競爭優勢是「低成本」，比如現在越南工人工資低，這也算是一種優勢。
傳統企業，要麼像發達國家的超級大公司靠的是結構性優勢，要麼像發展中國家的公司靠低成本優勢，在管理風格上都是向內看：我把自己的人管好、把自己的事做好就行，外部因素對我影響不大。
但是，現在很多高科技公司，特別是網際網路行業的公司，面對的是VUCA的環境。在技術層面，大家都差不多，特權你沒有，人才自由流動，業務在全球，市場隨時變化，公司可能還是剛剛成立的，那你的競爭優勢是什麼呢？答案就是「差異化」，也就是第三種競爭優勢。
你必須找到一個獨特的市場定位，並做到極致，佔據一席之地。這樣的公司必須向外看，必須「以客戶為中心」，這樣的公司就特別需要敏捷組織管理。
敏捷組織管理對公司高層和普通員工都提出了挑戰。
高層的挑戰是如何才能既適應市場的變化，又保持自己的特色。如果你堅持一個不變的戰略——我就要生產這樣的產品，那麼市場變了、消費者不再喜歡這樣的產品了，你怎麼辦？如果你乾脆就沒有戰略，只看市場上什麼好賣就做什麼，那你就不會在一個方向上深耕，你的產品就沒有真正的競爭力，也就談不上差異化。
高層到底應該堅持什麼呢？答案是使命和願景。比如阿里巴巴的使命是「讓天下沒有難做的生意」，圍繞這個使命，公司的技術可以不斷更新，商業模式可以不斷調整，但是這個使命不變。有使命和願景的公司就如同一臺有了靈魂的機器。
有了使命和願景，再去積累商業模式和技術上的競爭優勢；確定了商業模式和技術方向，再去建設公司組織細節、匹配相關的人才。
眭靈慧先生的說法是，公司其他人員都可以隨時變動，但是核心團隊必須穩定。他們必須「上接天氣，下接地氣」。所謂上接天氣，就是保證戰略獨特性，給員工講一個好故事，構建好使命，做好公司的願景管理，讓員工始終知道該選擇哪個方向。而下接地氣，就是對人性的理解、對用戶的理解。
多數中國企業現在仍是傳統的管理模式，講究命令與控制。每年年底制訂計劃，通常要考慮未來3～5年的銷售、利潤和成本，戰略的制定者和執行者往往分開，制訂計劃的只是制訂計劃，執行計劃的人只是執行。這樣的管理是把執行者當成了工具。
高科技公司可不是這麼幹的。雷軍說「小米沒有戰略」，任正非說「戰略是打出來的，不是寫出來的」。雷軍說的沒有戰略並不是真沒有戰略，而是戰略的敏捷化，敏捷地響應用戶需求。而這樣的公司就不能用「工具人」了，領導者必須指望在一線奮鬥的員工自己有想法、能給公司戰略提出建議，甚至敢直接調動資源指揮行動才行。
這樣的人才不是螺絲釘，管理這樣的人得像職業足球俱樂部管理球星一樣。你得真正以人為本，根據每個人不同的特長分配工作，而不是按照一個死板的崗位說明書安排人。你必須讓人產生工作的愉悅感，你得關心每個人的成長和進步。
為了研究高水平人才的工作模式，眭靈慧先生特意關注過一些人，觀察他們上班都在幹什麼。他發現他們只是漫無目的地打開電腦文件夾看一下就關掉，又打開另外一個。他還發現一個特別常見而公司CEO永遠都聽不到的人才離職原因：工作無聊。這些人在離職之前不是感覺焦頭爛額，而是不知道自己要做什麼，坐著無聊。
高水平人才最看重的是這份工作能不能讓自己成長，所以他們關心的優先級如下：
第一，有沒有成就感；
第二，使用的技術是不是世界領先；
第三，公司氛圍是否令人愉快；
第四，工資收入。
這是不是有點像一些球星，寧可少拿工資也不願意到某些國家的俱樂部踢球？
我還特意問眭靈慧先生：如果你們公司精心培養了一位人才，你會不會擔心他的忠誠度呢？眭靈慧先生的回答是高科技公司對忠誠度有新的理解，高水平人才不是忠於某家公司，而是忠於自己的職業。高水平人才完全可以自由選擇公司，甚至可以同時服務幾家公司。
但是公司並不會擔心高水平人才拿了錢不好好做事，或做損害公司利益的事情。為什麼呢？眭靈慧先生的回答是高水平的人才都要樹立自己在整個行業的口碑，絕不做有損職業道德的事。
高水平人才都是社會化的。他們有自己的職業道德和職業文化，他們非常重視個人信譽。我自己觀察到的情況正是這樣，每個人都是寧可自己吃點虧也要有個好名聲。其實，高科技行業的圈子都不大，業內人士互相都認識，信譽實在太重要了。
高水平人才最不好管，其實也最好管。敏捷組織要做的就是把工作充分模塊化，把接口做好，讓人才既能充分發揮各自的才能，又容易互相合作。敏捷組織強調員工之間的橫向交流，儘量減少管理層級，讓一線員工能直接向高層提供反饋。敏捷組織既有明確的價值觀和戰略目標，又有靈活的組織文化，讓人才來了就知道該幹什麼。
現在，中國網際網路行業的公司幾乎都已敏捷化了。霍爾比契認為，不僅僅是高科技公司，而是所有公司，甚至包括像政府、學校、醫院這些機構也都應該敏捷化，敏捷組織一定超越傳統組織。但是，整天講紀律、等級森嚴、高喊勵志口號的那些組織肯定不敏捷。
也許，其中的道理是生產力決定生產關係。也許，有些傳統行業就是不需要敏捷。也許，把一群人訓練成一個拳頭，集中力量辦某些大事就是效率高。
但是，敏捷化這個趨勢是存在的。中國要產業升級，要把中國製造變成中國創造，要用創新帶動新時期的經濟增長，不會敏捷不行。
更重要的是，現在很多傳統行業都在跟高科技結合，比如幾乎所有的汽車品牌都在做人工智慧自動駕駛，大多家電品牌都在做智能家居。那麼，這些公司就至少需要一個二元管理模式：一部分人講紀律和執行，另一部分人講敏捷。
好消息是中國的年輕一代非常適合敏捷組織。眭靈慧先生說，中國高校裡正在傳授現代化的管理思想和工作方式，還有越來越多的有海外留學和工作經歷的人回國，他們都是在敏捷環境裡成長起來的，這些人不僅適應中國科技發展的智力需要，也對敏捷的工作環境提出了要求。
不愛聽「命令與執行」的年輕一代，可不是不愛公司。全世界最先進的公司都是相似的，落後的公司各有各的落後之處。講自由，愛分享，充分發揮自我，追求工作樂趣和成就感，這是所有高水平人才的共同特點和普適價值取向，這跟會不會機器學習技術沒關係。
員工有使命感、有價值觀、自由敏捷、敢想敢幹、人人如龍，這樣的組織就是敏捷的。我們希望更多的中國企業是這樣的。
萬維鋼
科學作家
美國科羅拉多大學物理系研究員
「得到」App《精英日課》專欄作者