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最近幾年，被好多客戶找上門來要做敏捷組織。好像無論大小公司，聽到敏捷兩個字，都無一例外就可以打起精神來。
是的，因為外部市場變化太快，讓我們需要在最短的時間之內作出最快的決策，因此敏捷組織就成為了炙手可熱的名詞。
為什麼要打造敏捷組織？
「速度是新的商業貨幣」（ 「Speed is the new business currency」）。
麥肯錫的定義是，敏捷組織就是能夠以比較低的成本快速適應外部變化的能力。
外部的變化也是我們通常所講的VUCA的環境，這個我不用多講了，2020年的全球COVID-19已經把我們所有人都推向了不得不快速應對的環境，這裡當然也包括外部監管環境的改變、技術的進步、客戶需求的變化和競爭對手的顛覆等等。
而現在看來，傳統的大型金字塔式的官僚組織日漸機械僵化，在適應外部變化方面表現漸漸失靈失效，它們必須要提高自身的敏捷性。
敏捷組織如果能推行成功好處良多，我也看到很多組織還是不免會踩到幾個坑。以下，是我過去幾年觀察到的敏捷組織推行的幾個坑和避免入坑的布局，以供有想法推行敏捷組織的公司做前車之鑑。
坑：敏捷和戰略脫節 為了敏捷而敏捷
有一些客戶看到身邊很多同行在推行敏捷組織、創新型組織覺得特好，於是也想在公司內推動。於是在公司內做了好多敏捷嘗試：考勤取消、打卡取消、取消KPI考核、取消報銷審批，員工也因此歡呼雀躍。
但是，當你試著問公司裡的員工為什麼要做敏捷組織的時候，大家是一臉茫然。敏捷似乎變成了一個組織內興起的又一項運動。
所以，這裡有一個重要的步驟沒有做，那就是如何把敏捷組織從創始人的個人想像變成組織的共同想像。大家（尤其是高管團隊）沒有看到戰略和敏捷組織的相關度的話，自然而然不會對這個事情有任何的好感，反而會認為是老闆的又一個新的「愛好」。
那這樣的話，當公司業務發生震蕩的時候，敏捷就變成了那個「替罪羊」，難辭其咎，很難持久。
填坑：直擊業務和管理痛點、讓高管上船
我們看到，有些創始人一開始就很清楚，自己為什麼要推動敏捷組織。
比如美國最大的合弄制公司美捷步（Zappos）的CEO謝家華在公司發展到第十五年的時候，提到要在全公司範圍內推行合弄制，他講到「為什麼當一個城市越來越大，這個城市的人均創新會增加，可是當一個公司越來越大，這個公司的人均創新反而會減少？」
因為Zappos的管理團隊看到了不祥的預兆：他們正以前所未有的速度增長，這很令人興奮，但是他們增長的越多，僱傭的人越多，他們冒著變得缺乏創新的風險。管理層發現隨著公司的成長，經理們離工作的第一線越來越遠ーー他們無法感覺到問題，也無法像以前那樣迅速做出反應。前線的員工也會受到上層人士的進一步推動。而且，即使員工有解決問題的想法，大多數員工創造的創新要花很長時間才能到達大公司的頂端，往往在到達之前就夭折了。
因此，要確保組織領導人在轉型的願望和價值上保持一致的情況下開始這種轉型。有的公司也會組織高管團隊開展兩天的敏捷組織轉型工作坊，高管們共同探索是否敏捷組織是公司未來發展所需要的。這個步驟不能少，而且要做的足夠紮實，否則在推行敏捷的路上，只會越走越窄，而且會迂迴前行。
坑：換湯不換藥，形似而神不似
敏捷組織本身是一個系統工程，是整個組織思維模式的轉變。
而我們發現，很多公司會把敏捷當成一種工具導入。那就把敏捷看小了。
當一個組織從金字塔結構扁平化轉換到敏捷組織架構，這個過程中，所帶來的是這個過程中，你的組織架構、決策方式、戰略管理、內部流程、員工的思維方式甚至文化的轉變，只有這些要素都要有所改變，才能產生敏捷性變革，哪怕只是一個局部的改造都有成功的希望。
我們看到很多企業只是調整一下組織結構，用圈層代替了科層結構，僅此而已。內部的權力結構沒有打破，只是崗位名稱改了一下，title不叫原來那個title了，很難達到想要的效果。該不協同，還不協同。大家眼睛依舊往上看。
這樣做的效果就像一家店外部裝修成了一家披薩店，其實賣的還是燒餅，換湯不換藥。
填坑：把敏捷植入到組織文化中 升級組織算法
要讓敏捷組織不僅形似，還要神似。就必須從組織的DNA介入開始，讓大家意識到敏捷組織最終升級的是組織的文化。即使很多時候也是走一步看一步，感知和響應，但是也要做到「心中有藍圖 快速可迭代」。
但是敏捷組織的迭代不同於組織變革，很多公司的組織變革一弄就是三年，傷筋動骨，大傷氣血。而迭代的意思是，小步快跑、探索實驗：在組織的一小部分內部開始敏捷轉型，整合成組織的MVP，然後快速複製敏捷所帶來的成果到其他部分。同時，開始系統性地推廣敏捷的做法。但敏捷迭代絕不等於瞎搞，需要有章法。這裡我總結為「敏捷組織的三個核心算法」。
核心算法一：以使命願景為驅動。
使命願景之於戰略靈活性高的企業，就像水之於魚的關係。
面對紛繁複雜不確定性高的外部環境，如果一開始組織的一號位不能立一個flag，說我們幹這個事兒是解決什麼問題，那十有八九這個事兒成不了（除非資源太好運氣也太好）。當然，大家不僅僅是為了使命和願景，但是沒有使命和願景是遠遠不成的。
當組織發展到一定階段的時候，最好能寫下來，讓團隊一起形成共識。就像馬雲在創立阿里巴巴的時候，提到我們要讓天下沒有難做的生意。當時誰也不知道這個事兒對不對，但是身體裡總有一種激動和共鳴，那就是它了。
核心算法二：快速迭代的組織架構。
這種快速迭代的組織架構，所保障的是責權利的匹配，快速敏捷地作出決策。
尤其我們發現， 在鼓勵創新的地方，責權利三者是均衡匹配的，甚至有類似美國特戰隊那種「權與利」下放，「責」上提的情況出現。
當創新者、一線指揮官被極大的賦能，甚至是正式的賦權。那就杜絕了官僚和唯上文化的滋生。同時也保證的信息的快速流轉和傳遞。
那麼什麼地方容易滋生官僚和唯上的文化？
在《賦能-應對不確定性的敏捷團隊》一書中已有明確的提示，傳統的樹形組織架構中，基層指揮官處於信息樹和決策樹的末梢，各個基層指揮官之間彼此相對獨立，利益隔離，信息流動也不通暢，甚至大家之間有競爭關係。為了獲得資源，開展行動，他們就必須層層向上要資源，請示匯報。如果組織提拔的權力也是沿著樹形結構層層向上，那麼一定會產生唯上的文化，長期以往，大家層層往上看，等待上面做決策，因此就會降低決策的效率和速度。
核心算法三：動態的協同規則。
與其說敏捷組織是一個方法論，更是一個文化的升級，是大家工作方式的升級。
在傳統管理中，事事都要求標準、要完美、要層層批覆，我的一個客戶在去年六月份提交了一個雙十一」爆物節「的活動提議，結果一個提案二十多個人批覆，又要來回討論，結果這個活動推到了今年三月份，結果可想而知。
在VUCA的環境中，時間不等人，敏捷的一個最本質的工作方法是「當下滿意解 安全可嘗試「。原來我們要達到的90分 可能需要3個月甚至6個月才能達到，那麼現在如果已經有80分了，那就先推到市場上，得到客戶的反饋，回來再改。
團隊可以從創建「最小可行化規則」開始，逐步構建動態迭代群體協作規則。操作步驟如下：
先問團隊每一個成員：為解決眼下的問題，你需要的最小最簡單的政策是什麼？把它寫下來，與團隊開放討論確認；
政策制度是為了指導我們的行為，幫助我們用統一的原則行事。完美宏大不落地的政策制度，應被快速迭代或被廢除；
協作規則要做到：及時（第一時間）、公平（一視同仁）和公開透明（團隊內部）；
規則是群體承諾，一旦推出，需要堅決執行；
任何人在團隊內都可以提出政策制度的迭代更新，而不應等待領導者來定奪。
當然，這其中，考驗的是領導者的全局觀和系統觀，運籌帷幄的能力。同時能夠藉助外部的資源和力量（包括專業的能力和配套的手法），推動敏捷組織的落地和擴展。
坑：忽略對於專業才能的策略性投入
我們也看到很多組織在推敏捷的時候，會忽略掉一個重要的推動要素就是專業人才的儲備。
這種專業才能是推動敏捷機器的燃料。這也使得像亞馬遜這樣的公司能夠創建真正跨職能、授權的團隊，並將高素質、經驗豐富的人才嵌入其中。
對於許多傳統組織來說，人才戰略是敏捷轉型的深度思考。我們發現，一開始人們對擔任新的敏捷角色或加入敏捷團隊充滿興奮感，但是由於能力不足導致團隊仍然需要高層領導深入參與決策。例如，一家國內做汽車零部件的公司希望強調以客戶為中心是敏捷組織的一部分。
為了實現這個目標，客戶希望創建一個新功能的設計項目 ，要招募超過25個設計師，在整個項目中扮演不同的角色。 由於缺乏詳細的計劃，經過七個月的敏捷轉型， 客戶不僅難以招募到新的設計師，而且由於缺乏角色的清晰度和興奮度，現有設計師之間也面臨著摩擦。這導致了在解決這些挑戰上花費了大量的領導時間。
填坑：創新動態的人才機制
由于敏捷團隊所需的能力和才幹對於企業來講都是新的。
這裡就需要一個打破常規、動態的人才機制。首先需要一個前瞻性的人才和招聘戰略，以及一個謹慎的讓優秀人才脫穎而出的方法，以吸引人才，並最大地激發他們的才能。
在此過程中，下面一些關鍵問題值得認真考慮:
比如，海爾就在公司內部實施「角色市場」，不拘泥於之前誰做了什麼職位，而是所有經理「起立」，競聘上崗，讓有能力的人擔任重要的位置；
還有現在很多公司借著敏捷組織的東風，直接把敏捷績效管理也同時落地實施了，打破傳統的一年一度的、跟實際業務脫節的績效管理體系，而是實施高頻互動的、開放透明的的績效評估，推動個體價值的成長和及時反饋；
還有的組織直接用「拍沙灘政策」取代之前的人員淘汰機制。這些不承擔角色的員工，在他們被解僱之前給予他們一次重新挖掘自身潛能的機會。「海灘」實際上就變成了一個「內部再就業市場」。在這段時間內，「被拍在沙灘上晾著」的員工可以通過寫日誌、參加研討會、接受性格分析等方式找到自己適合的位置，重塑自己的角色。
當然，敏捷組織的成功落地還有很多的條件，比如系統性的專業方法論，文化上的變革，還有領導者自己的意識進化等。
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