架構的本質，是利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統進行有序化重構，以達到減少系統「熵」的過程，使系統得以不斷進化。即使你不需要在一線「擼」代碼，多了解一些架構原則和思想，感受經典架構背後的哲學與思想，也會對技術視野的提升大有益處。下面我們先來學習中臺架構。
中臺架構，是阿里巴巴提出並且發揚光大的一種企業架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊給中臺架構做過一個定義：
中臺架構，是將企業的核心能力隨著業務不斷發展以數位化形式沉澱到平臺，形成以服務為中心，由業務中臺和數據中臺構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效地進行業務探索和創新，實現以數位化資產的形態構建企業核心的差異化競爭力。
中臺架構的底層邏輯是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，並從中贏利的商業模式。馬歇爾在《平臺革命》一書中對平臺進行過描述：「匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創造價值。」有興趣的讀者，可以深入地研究一下平臺的理念。
阿里巴巴的中臺主要體現為由業務中臺和數字中臺構成的雙中臺，並肩扛起了所有前臺業務。業務中臺將後臺資源進行抽象包裝整合，轉化為前臺友好的、可共享的核心能力，實現了從後端業務資源到前臺易用能力的轉化。
數據中臺從後臺及業務中臺將數據導入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，為前臺基於數據的定製化創新和業務中臺基於數據反饋的持續演進提供了強大支撐。
業務中臺與數據中臺相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰場上強大的後方炮火群和雷達陣，如圖所示。
企業中臺架構圖
▊ 中臺架構解決的問題
簡單地說，中臺架構是解決企業複雜生態中協作問題的方法論。中臺架構的目標是：通過中臺治理的理念和方法，讓企業降低成本，提高協作效率；通過制定符合企業實際情況的標準和規範，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則是：集中管控，分布式執行。
▊ 中臺架構的定位問題
定位就是清楚地告訴別人，你有什麼、你要什麼，以及你不要什麼。
以阿里巴巴的業務中臺為例，業務中臺需要提供一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，所以統一管理是很有必要的。
那麼業務中臺還需要什麼呢？因為中臺的目標是要向上層業務提供基礎的服務，自然必須能夠清楚地描述到底有哪些服務、數據和功能，我們可以把它們統稱為能力，所以業務中臺還需要能夠定義能力（標準和規範）、能力的發現、能力的註冊、能力列表及能力的評價和更新機制等。
業務中臺也不是什麼都做，除了有基本的服務和服務能力，還要定義中臺的邊界。業務中臺有它基本的工作範圍，它需要能夠提供能力，同時服務好能力使用方，但並不負責實現具體的業務。
▊ 中臺建設方法論的核心要素
前文提到，中臺架構是解決企業複雜生態中協作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業複雜生態中協作的治理問題。
我們可以借鑑建築行業、網際網路行業基礎設施建設的思路。以移動網際網路為例，QuestMobile的數據顯示，移動網際網路月活用戶規模達到了11.38億。那麼，如此龐大的生態體系是如何運作的呢？
我們觀察到，任何手機都有SIM卡，每個手機都要滿足3G、4G或5G協議協議，無論是聯通還是電信，都是運營商集中控制整個網絡的。可以看到，由三方面因素共同解決了移動網際網路這個複雜生態的協作問題：
1）協議標準、運行機制。如3G、4G、5G等通信協議。
2）滿足標準的分布式執行單元。如每個人都有手機設備。
3）中心化的控制單元。如聯通、電信等中心化的運營商集中管控。
以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。
▊ 如何判斷一個企業是否需要中臺
企業要不要上中臺，不能盲目跟風，別人上了我也要上，你不清楚別人的戰略布局、核心競爭力、戰術打法，盲目去學，你不死誰死？
道理都懂，但是有沒有一種方法來判斷一個企業需不需要上中臺呢？參照「美國國家標準技術研究院」的技術戰略選擇分析流程圖，如圖所示，可以給企業做個診斷。
圖中列出了5個判斷條件：
1）是否是大型複雜生態系統。
如果企業不是大型複雜生態型企業，也許企業信息化系統、ERP就可以解決IT治理的問題。何為複雜生態型企業呢？國內如BAT、海爾、華為、小米等跨行業的大型集團公司，都屬於這類型企業。
2）業務是否具備不確定性。
即市場環境變化快，如網際網路或產業網際網路相關行業的企業，都屬於這類型企業。
3）是否存在重複建設。
先決條件是企業體量足夠大，不管是自建技術團隊還是與外部第三方公司合作，是否存在著重複建設，如整個企業中CRM就有5套，還不是一家公司的產品，這就屬於重複建設。
4）是否存在數據互聯互通問題。
即由於事業部制的組織架構形成了部門牆，數據和系統也是「煙囪式」的，阿里巴巴的業務中臺、數據中臺解決的就是這樣的問題。
5）信息技術是否制約企業發展。
儘管企業的IT建設一直在持續，但是在當今的產業網際網路時代、人工智慧時代，企業的發展已經受到嚴重阻礙，也許該引入中臺架構進行變革了。
以上5個條件，只要滿足任意3個及以上，我們就認為這個企業適合做中臺架構升級。
▊ 企業中臺建設的實施
企業中臺建設的實施分為3個部分。
1）各個中臺板塊實施難易度分析。技術中臺、數據中臺、業務中臺及組織中臺在整個中臺建設實施過程中的難易度如下。
企業中臺建設中的技術中臺、數據中臺、業務中臺及組織中臺建設難度從易到難，總結下來就是：
● 組織中臺，資源盤活，助創新。
2）業務中臺建設路徑。可以借鑑阿里巴巴對外部企業輸出的中臺建設路徑。
● 決心變革。企業內部達成戰略共識，一把手牽頭，做總體規劃、分步實施，找準切入點，解決具體業務問題。
● 成功試點。通過調研分析，明確業務目標和範圍，完成技術平臺引入、中臺建設方法論宣導，進行試點，樹立標杆，積累經驗。
● 持續融合。總結出適合企業自身的理念和規範，優化組織、提升中臺效率。
3）企業中臺升級。阿里巴巴對於企業實施中臺建設的升級建議如下。
● 戰略升級。通過中臺建設，落地企業數位化戰略。
● 組織升級。組織架構需要與中臺架構相匹配，根據企業的實際情況優化組織效率。
● 流程升級。將企業現有流程進行梳理，優化及固化企業流程，提高企業運作效率。
● 技術升級。通過網際網路技術對企業基礎技術設施進行升級，降本增效。
第一，組織架構不匹配中臺架構。
觀察阿里巴巴HR組織中臺，從結構來看，與阿里巴巴的業務中臺架構很像，這就是說組織架構與業務架構要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費資源。
建立以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源投入到更有價值的項目上。
以價值為導向的需求治理機制，要在需求提報環節提出該需求的價值預估，即該需求將給業務帶來什麼樣的價值，這些價值要能夠量化、追蹤，例如一個結算系統需求的價值是提高客戶對帳效率20%，上線後要驗證效果，看看是否達到預期。
第三，中臺部門漸漸脫離一線業務，成為雞肋中臺。
中臺化的難度是：技術<數據<業務<組織，越往後，越需要業務團隊的介入，越有業務認知才越能做好中臺。而中臺團隊，天然就是遠離業務的。
各團隊與中臺團隊的協作都存在低效問題，一線的前臺業務團隊，要反覆與中臺團隊溝通才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外，對於中臺團隊來說，長期離業務很遠，則沒有成長性，在判斷需求時也不準確，因此就很難獲得前臺業務團隊的信任。
久而久之，就變成了中臺團隊純支撐，被動接需求，成為「雞肋中臺」。更大的問題在於，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力，在對用戶和業務不夠了解的前提下，做起來就會特別吃力。如果多個前臺業務的需求有了衝突，中臺團隊未必能做好協調，多方就要反覆溝通。
第四，一把手不重視中臺建設。
一把手不重視中臺建設導致的結果是，未把中臺建設上升到戰略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恆。
第五，幻想著中臺建設一步到位。
沒有中長期投入的準備，幻想著短平快地進行中臺建設，或者把中臺建設當成向公司要資源的新理由。
第六，認為中臺包治百病。
這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創新等問題，都想用中臺來一次性地解決，結果問題依然存在。在中臺建設過程中，首先要定義想解決的問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
總之，企業是否要上中臺，要根據企業的具體情況做分析，可根據「中臺戰略選擇分析流程圖」來進行判斷，不要盲目跟風。中臺是一劑良藥，對症下藥能治頑疾，用藥不當，可能會送了你的命。
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