自從 15 年阿里提出中臺戰略後，業內中臺建設異常火熱，各大廠都紛紛推出推出各自的中臺戰略，中臺建設如火如荼。對於中小型發展中的公司，要不要建設中臺，建設成什麼樣的中臺，中臺團隊如何組建和管理，都是擺在技術團隊面前的一個問題，下面結合我們在業務中臺建設的實踐經驗，和大家分享中小型技術團隊內中臺團隊的建設和管理的一些思考和實踐，希望對大家有啟發。
分享的核心內容主要有以下 4 個模塊：
一個高效的技術團隊是中臺建設的基本盤。如何建設一支高效的中臺技術團隊，下面是一些我在此過程中的主要的實踐經驗，具體有三個方面：
團隊管理 POM 畫布首先，我們來看一下團隊經營的整體框架，我個人 命名為團隊管理的 POM 畫布，具體如下圖：
願景（Purpose）：讓技術為業務降本增效，數字賦能業務發展，為什麼是很重要的問題，願景可以很好的來凝聚團隊的力量，從招聘開始，在做目標管理，在判斷決策時都需要不斷的回到這兒來尋找力量；目標（Objective）：明確的目標，能力地圖，讓團隊每一個人都知道自己的努力在大的體系中的價值，知道努力的方向，聚焦在核心工作上來；方法（Method）：在人才招用留，組織結構，工作流程和工具，及業務價值持續交付四個能力方面需要有行之有效的方法，以保障團隊的高效運轉。團隊願景和目標，我們在第一和第二塊中分享中已經做了重點的探討，在此不再重述。接下來對一些方法層面做一些展開。
行之有效的方法人才梯隊建設首先人才和梯隊建設方面的主要的關注點如下圖所示：
具體實踐中核心要點和思考如下；選預留用：
招人的第一責任人是團隊 leader，不能外包給 HRBP招人更多要關注候選人的動力大於資歷，自我驅動力強的人，管理成本是最低的招人要慢，淘汰人的快：提高招聘有效性及其重要，一個不合適造成隱形成本極高提高存活率：校招安排導師，社招安排工作夥伴，量身制定明確工作計劃和目標，及時給予有效反饋梯隊建設：
**能力體系：**中等規模團隊，需要明確的能力等級體系，指導招聘和成員成長路徑梯隊結構：能力體系下的梯隊要保持合理，按菱形模型去搭建梯隊，避免斷層，出現無人可用情況一致性和多樣性：人員結構上要注意價值觀的一致性，同時也要保持背景和經驗的多樣性；一致性降低溝通成本，多樣性增強容錯性向上建團隊：新加入的人的能力不能低於當前平均水平，保證梯隊結構的合理性管理文化：
持續預期管理：從招聘開始，定期 1:1 溝通，持續做好個人的預期管理沉下去浮上來：對於團隊中的高級別人才，必須要能沉下去做事，同時也需要浮上來看目標和方向放得開兜得住：在管理上要充分授權，被允許成員適度犯錯，管理者要做背鍋俠，要在機制上保障犯錯的成本最小化組織架構中臺團隊組織如何設計劃分，也是決定中臺建設成果的一個重要的問題：
在我們實踐過程中，前期時，我們採取了第一種方式來做探索，實踐下來效果未達預期結果，後來我們調整為由獨立的中臺團隊來負責業務中臺的構建，整體的組織架構如下所示：
在新的組織陣型中的主要關注點如下：
質量和前端團隊雙線匯報，保證目標的一致和團隊的專業成長和歸屬這樣整個中臺團隊核心角色就做到了職責邊界上的清晰明確，在目標上也很好的保持一致性。很容易讓大家心往一處想，勁往一處使，形成了完整的閉環，減少了內耗，可以更高效的運轉起來。
在中臺內部組織陣型上，依然是做小閉環，大協同的策略：
如上圖所示，我們在一個能力體系的小團隊中：
後端 RD，QA 和 FE 資源也儘可能在一個或多個能力體系中相對穩定；以上這些具體策略，實現團隊職責上的小閉環，同時在如需要橫向支撐，可以調動資源做大範圍的協同作戰。
工作流程和工具在產研團隊的工作中，簡單有效的工作流程是一個重要的保障，敏捷 IPO 模型流程從需求輸入開始，到項目計劃，方案評審排期，研發實施，3 個關鍵加工處理環節，在到最後輸出價值形成一個有效的迭代閉環。
在這個閉環之中，只要在關鍵的節點上持續優化改進，就會保證整個團隊持續高效的交付價值。以下是幾個重點關注的地方：
項目化原則：需要聚焦核心，需要做重點突破，要避免團隊一直在非核心工作上資源消耗，要有啃硬骨頭，打硬戰的勇氣和行動2.GIGO 原則：要關註上遊輸入質量，高質量的輸入才能產生高質量的輸出，需求質量，技術方案質量；3.關鍵節點：中臺系統的在影響範圍和重要性等特性，在技術方案和上線計劃方案兩個方面需要重點關注，事前做好準備和溝通，事中做好控制協調，事後做好驗證4.復盤迴顧：有效的復盤迴顧，可以很好的幫助團隊自主學習和成長接下來，在工具上我們主要有兩個方面的做對研發團隊的提效和賦能：
如上圖所示，主要的實踐方面有兩個方面，具體的要點如下：
研發流程系統化：基於開源+自研整合，實現了一套從需求管理，項目管理，開發過程，測試和部署發布的全流程的工作平臺，並將一些最佳實踐的原則固化進系統，賦能開發工作，提升團隊整體的效率統一的技術棧體系：從開發框架，治理監控，技術基礎平臺和服務層面，沉澱和提供統一的技術棧和服務能力，讓大家更加聚焦在業務能力的實現上，同時也可以保障團隊在技術棧機會零學習成本的人員調動和協同。有效的業務價值交付在線業務中臺能力的建設和升級，就是在給飛奔中的汽車換上更好的發動機，及要建設未來的新引擎，又要保障正常的業務迭代速度不要受太大影響。所以我們在目標設定，策略選擇，節奏控制上都要做慎重抉擇，核心的一些關鍵點如下圖：
首先，需要在目標上階段性的聚焦，同時目標中必須要有挑戰性和突破性的工作，在每個季度要能突破 1-2 個核心中臺能力的建設或者在業務的落地，用團隊 OKR 的方式來保障目標的達成。
其次，在能力建設的策略上要根據當面的具體情況選擇最小成本價值最大化的方案來推進實施：對於基礎的缺失的規劃新建能力；對於已經存切可用的，按需小步快跑，持續重構升級迭代；對於多業務中重複存在的能力，則在中臺內部逐步融合。
第三，建設節奏也很重要，不能貪大貪快，需要根據實際情況，先做整體的規劃，判斷哪些能力是基礎，哪些能實現以點帶面的效果，確定目標後就可以先行規劃和設計方案，做方案溝通評審，建設發布後做小範圍的灰度驗證，驗證無重大缺陷就可以分階段推進在各業務的落地，同時也需要根據具體業務的場景迭代升級能力模型和範圍。
以上是團隊四大核心支柱能力方面的一些實踐經驗，接下來討論一下中臺團隊經營過程的面臨的 3 大挑戰。
中臺團隊 3 個挑戰由於業務中臺團隊承擔了業務核心能力的建設和落地實施的工作。在組織內各層面，各方面都會對中臺團隊有各自維度的訴求和預期，如何管理這些預期，如何平衡各業務團隊的爭議，如何和業務團隊的高效協作，如何讓中臺內部工作有成就感等等，這些都是中臺團隊管理中所面臨的挑戰。
如上圖所示，管理中臺團隊面面臨的挑戰主要來自於三個層面：
決策層：價值有感知在決策層面由於中臺建設成敗關係重大，對中臺的預期可能會比較高，關注度強。所以中臺團隊要能及時給決策層價值輸出的感知，能讓決策層看到持續的變化。
具體實踐中的關鍵點如下：
明確決策層的預期：對齊決策層對中臺的預期，其中，首先要避免給決策層過度的承諾，其次，給決策層清晰的路線圖，並不斷更新進度，讓決策層有時間預期感知做出亮點建立信任：在前期或者建設過程中，團隊必須要去做出亮點工程，讓決策層看到團隊能打仗，能打硬仗勝仗的能力，要聚焦當前核心痛點去突破，要突破關鍵點，形成以點帶面的效果，讓決策層認可團隊和方向的有效性。例如我們先做商品中臺，打通整個交易模型的鏈路等。結果量化：在建設的過程中，要不斷給決策層有效的反饋進度和關鍵效果改進的數據，讓決策有業務層面的數據化的感知，對團隊價值有認可，例如，能力體系進度的可視化更新，能力發布後，對業務提效具體數據化的報告等等。業務層：信任和協作首先我們要理解到中臺建設的價值體現，都是通過在業務中的落地來實現的，所以和業務團隊的信任和協同就十分重要了。和業務團隊高效協同，主要有以下三點實踐：
明確邊界職責：明確團隊的職責，系統的邊界，減少灰度地帶，避免在認知上的衝突；第二，在合作過程中明確分工的主次，是業務為主，還是中臺為主，明確之責任人；對齊進度節奏：通過每個季度的 OKR 的橫豎雙向對齊和各業務重點項目之間橫向拉通，來中臺能力建設和各個業務需求的節奏對齊拉通；建信任能協同：基礎能力雙方共同建設，業務問題優先相應，整體方案聯合 Review 等機制，通過不斷的團隊之間的項目的戰鬥磨合，來建立彼此的信任帳戶。中臺團隊要以始為終，在原則上堅持，行動上做妥協，積極的解決問題。團隊內：高效工作有收穫由於中臺團隊偏後端，和業務團隊相比，如何讓團隊成員能夠感知工作的價值就是一個挑戰。這一塊的主要實踐本質還是要以人為本，關注個人的核心訴求，讓團隊成員有成長，有成就感，有收益，三者之間要做適當的平衡。具體一些實踐如下：
如上圖所示，有效的目標，合理的節奏和可見的收益，才能讓團隊持續發展：
明目標：團隊目標，階段性的 OKR 方式做聚焦和突破，個人發展通過 1V1 的 IPD 計劃做提升，並將兩者做有機的結合，即實現了團隊的目標，又可以針對性提升成員的能力，儘可能的實現雙贏的局面；控節奏：通過工作內容分類，階段性的深度問題分析，重點問題和項目的深度復盤總結，從根本上解決問題，避免團隊陷入虛假的忙碌，讓團隊有節奏的持續的解決核心問題，輸出有效價值有收穫：借用「CAP」定理，團隊管理中激勵要做到多維度，個性化的，針對性強，關注團隊成員的核心訴求，才能保障團隊的人才的成長和密度，避免斷檔和塌方式奔潰。最後關於團隊的經營管理的實踐如上，在第四篇中將具體復盤我們在建設過程中的一些經典失敗案例，以供大家參考。
希望今天的分享內容對你有啟發哦。