阿里是國內著名的網際網路巨頭，擁有強大的組織能力。在其發展過程中，成功推行和實踐了很多管理方法與工具。
今天在這裡就給朋友們分享阿里使用過的5個經典管理工具，分別是：
一、戰略MVO模型、
二、戰略質量三要素、
三、六個盒子、
四、管理者的三板斧、
五、271活力曲線。
一、戰略思維MVO模型與戰略質量三要素1、阿里巴巴集團及下屬各業務板塊，都要按照MVO模型進行戰略思考。那麼到底什麼是MVO？
戰略思維MOV模型與戰略質量三要素
相信你對使命、組織與願景並不陌生，它是在戰略管理的教材中出現頻率最高的名詞。也許你已經發現，中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將願景當作使命，有的將使命當作願景，有的稱為經營宗旨，有的叫做經營目標。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業缺乏對於企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。為了便於你的理解，我在這裡仍舊給出關於使命、組織與願景的定義和描述方法：
M（Mission）使命：為誰創造什麼價值？
①目標客戶是誰？有多少？
②客戶的精準需求點是什麼？
③我們能提供哪些需求？
每一個企業從其建立開始，就應當承擔相應的責任並履行相應的使命，確定使命是制定你公司戰略的第一步。所謂的使命就是你公司區別於其它類型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你公司經營活動具體結果的表述，而是你公司經營應當的堅持的一種原則。
V（Vision）願景：以什麼樣的業務方式實現
①產業終局是什麼？
②實現的路徑是什麼？
③我們如何切入？
O（Organization）組織：組織能力是否可以承接
①我們優勢有哪些？
②我們不足在哪裡？
③如何快速提升？
2、影響戰略質量的三要素，分別是戰略思維、戰略共創、戰略機制4步循環。
①戰略思維
MVO模型，上面已經提到。
②戰略共創
由公司高層團隊與外部專家團隊共同討論進行決策，發揮成員的專業領域特點，取長補短。避免決策失誤、讓戰略制定更加清晰透徹。
③戰略機制
4步戰略循環：戰略生成、戰略拆解、戰略執行、戰略復盤。
3、阿里的戰略理念
戰略的取捨不是對錯的問題，而是「優中選優」。
結合企業能力，做出一個階段性的選擇。
看10年，定3年，幹1年，半年1復盤。
二、管理者的三板斧阿里巴巴管理者的三板斧在市場上非常出名，這三板斧分別對應三個層級：初級管理者、中層管理者、高層管理者。每層管理者要掌握三招，最後裂變成9板斧。
1、腿部三板斧（基層）
①要點：招聘&解僱、建團隊、拿結果
②解讀：初級管理者通常只負責某一模塊的工作，推動任務的落地執行。
2、腰部三板斧（中層）
①要點：懂戰略、搭班子、做導演
②解讀：中級管理者是資源的整合者，需要考慮多個模塊如何組合，負責將公司的戰略轉化為執行層面。
3、頭部三板斧（高層）
①要點：定戰略、造土壤、斷事用人
②解讀：高級管理者要建立完善的體系，定方向和做決斷。
【筆者總結】阿里三板斧：
①基層：要能帶隊伍拿業績
②中層：根據公司戰略，整合資源、做計劃，能保證團隊執行戰
③高層：看向做決策、建制度、定文化
三、六個盒子組織管理工具阿里的組織診斷利器-六個盒子，因在阿里的實踐成功，如今已被眾多OD，HRBP學習並引入組織使用。百橙就將阿里組織診斷工作--六個盒子（六盒模型）彙編整理分享,目錄如下：什麼是組織診斷六盒模型-->如何運用六盒模型診斷組織現狀-->六盒模型在企業組織診斷過程中的集中應用場景-->實施工具：組織診斷問卷調查-->工作坊設計原則實施流程-->六盒模型使用常見誤區-->六盒模型與麥肯錫7S模型對比
六個盒子（六盒模型）是韋斯伯德1970s 提出的諮詢顧問工具，用於組織自我診斷。它基於組織層面，從微觀的視角觀察組織「發生了什麼」，發現問題並找到解決問題的關鍵點。同時，它能幫助企業管理者通過組織視角與業務團隊、技術團隊進行有效對話，確保業務大圖、經營大圖和組織大圖緊密關聯。2010年引入支付寶，2013年推廣到整個阿里巴巴。阿里有一句話是「不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。」
阿里是一個目標感極強的企業，六個盒子依次從組織結構、流程、配合、激勵、支持、領導開始分析，所有行動圍繞目標而動。
六個盒子推動績效考核進行：
①只考核結果性、數據性、最具優先級的指標。
②把握業務階段與業務模式的本質規律；不受限於資源與能力，敢於挑戰自我。
③最關鍵指標權重超過50%，其他指標不要低於10%。
④指標數量不超過5個，3個最好。
Box1-使命
使命與目標是組織的起點，沒有這個盒子就沒有組織；
盒子的狀況良好預示著組織清楚自己的客戶、定位；
對盒子這個問題的思考與實踐的過程也是組織的成長過程；
使命能夠讓組織知道，現有的資源、力量聚焦在哪根主線上；
使命即一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種最自然的表露、內心的聲音。回答組織是做什麼的？我們為什麼而存在？我們活著的意義是什麼？
Box2-組織
組織架構圖表達我們想用怎樣的陣型實現業務目標（我們是如何組織在一起去實現願景和目標的？分工、權責、邊界）
沒有完美的組織架構，組織架構不能替代我們完成所有的過程管理，每一個架構的提出，就是為了解決現實階段的痛點；
組織架構是為業務存在的，組織架構是業務實現過程的的表達方式；
組織架構是組織的骨骼，當架構確定後，權利分工就在這裡發生，業務流程也同步發生，業務流是產生結構的核心。
Box3-關係
關係/流程盒子有一個重要假設：在組織當中，人與人的關係是因為我們要在一起實現某些目標或做成一件事，所以我們才有關係；
組織中的關係是基於工作的彼此依賴度建立起來的，關係分為三類：個人之間、部門與部門之間、個人與工作性質和需求之間。
組織中誰應該和誰在一起工作，做什麼？
在內部管理中，有些關係是天然互相制約的，也許這樣的制約對組織是健康的，把控風險，但對工作中的個人是有挑戰的。
Box4-支持
讓主業務流運作的更順暢幫助業務成功
軟性支持（文化、組織氛圍、培訓體系）硬性支持（業務流程、辦公環境）
幫助機制的體現主要包括：信息流動機制、所有計劃與反饋機制、預算機制、風險預警機制
Box5-獎勵
企業目前通過何種方法激勵團隊，其中有哪些顯性手段，哪些柔性手段
獎勵/激勵盒子單獨拿出來，是因為它與工作氛圍、組織氛圍關聯度最強的盒子，因為組織獎勵什麼，員工就知道組織要什麼。
組織是如何激發員工動力，明確的獎勵系統向員工傳遞著組織真正的期待；因為最難買到的是員工投入度，勞動合同好籤，心理契約難籤；
業務方向在哪裡，激勵就在哪裡，改變就在哪裡。
Box6-領導
關注領導力和核心管理層發揮作用的情況。決定了組織的成長，以及是否符合戰略預期。同時也是前五個盒子平衡的關鍵，確保六個盒子有效轉。組織中領導：做決策，清晰使命，帶領團隊做正確的事情。帶領團隊用科學地方法把事情做正確，提高組織運營效率
盒子6位於模型的中心，韋斯伯德認為這個盒子很重要，核心定義：領導者們是如何平衡其他5個盒子？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？。
這裡平衡指動態平衡（包括過程反思、團隊成長、激發創新、團隊氛圍等）
五、傑克韋爾奇的271人才活力曲線活力曲線提出者是傑克韋爾奇，也稱「末尾淘汰法則」。
根據績效結果，實行強制比例分布。排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）、後面的10%的員工（C類）。
「活力曲線」需要獎勵制度來支持，A類員工可以得到大部分股權和利潤，失去A類員工是一種罪過。C類員工將被淘汰出局。
末尾淘汰制的適用場景：
A適用於人員較多的公司，不適合小公司。
B適用於主要靠人力資本驅動的企業，例如：高科技企業、網際網路企業。