摘要：所有人都在感嘆NALA的極速生長，作為掌舵的劉勇明卻覺得「這一速度還不夠快」；所有人都在議論NALA的銷量奇蹟，劉勇明卻已朝著「下一個更完美的目標」揚長而去。
截至本文發稿前最後一刻，記者獲知NALA目前正在進行的二輪融資規模在3000萬美金左右。如果達成，這將是淘寶平臺上的電子商務公司的最高融資紀錄。NALA是誰？為什麼是NALA？
快一點，再快一點！
所有人都在感嘆NALA的極速生長，作為掌舵的劉勇明卻覺得「這一速度還不夠快」；所有人都在議論NALA的銷量奇蹟，劉勇明卻已朝著「下一個更完美的目標」揚長而去。
這就是NALA，一家從淘寶集市C店到擁有「六店兩站」的線上零售公司。從3萬元起始資金到預期年銷售額2億，NALA只用了兩年。作為一家極具成長型的化妝品線上零售商，NALA在保證充裕現金流和高毛利的前提下實現了「完美的一跳」。
即使擁有這樣的成績，在創始人劉勇明看來，做品牌B2C，現在機會也已經所剩不多。雖然做電子商務品牌時機還不晚，但作為線上零售商，尤其是做化妝品類目的垂直B2C，卻仍然迫在眉睫。
「NALA快跑！」劉勇明一直在心裡默念。
舊金山灣計劃
提起NALA，圈內人都知道它是一家異常牛逼的淘寶店。
2009年5月，Nalashop淘寶店甫一上線，就開始了瘋狂的加速跑——幾個月就做到一皇冠，一年銷量做到3000萬，一年半時間就躋身金冠，兩年拿到風投1000萬美金。
2010年，當電商圈依然對淘寶C2C賣家表示不屑一顧時，NALA證明了這裡也有獅子老虎豹。讓一些B2C自慚形穢的是，到了2011年，自己跟這幫淘寶大賣家相比，反倒成了一頭步伐遲緩的大象。
不過對劉勇明來說，淘寶店或許只是他「曲線救國」的必經之路。
要說NALA的故事，還得從2009年的3月說起。那時劉勇明了解到一個事實：中國化妝品終端渠道市場有100億之巨，而且，化妝品網絡零售假貨水貨橫行，在國內還沒冒出一家上規模的化妝品B2C。
因為毛利還不錯，化妝品的盈利點相對其他行業B2C清晰，不過需要更大的銷量規模、更快的發展速度、更低的成本結構、更強的運營能力才能迅速佔領這一市場。
1998年劉強東憑藉18000塊錢造出一個「www.360buy.com」。十多年後的2009年，劉勇明憑藉32000塊只能先造一個「nala.taobao.com.cn」，現在 「nala.com.cn」也要來了。
為什麼當年先選擇了淘寶創業？原因很簡單，劉勇明覺得做淘寶的成功率要高於垂直B2C，尤其對於剛剛起步的創業者。
如今到了該向獨立B2C進軍的時候了。NALA的B2C項目代號為「舊金山灣計劃」，集結了公司最精英的團隊，將於今年7月份上線其獨立B2C商城——nala.com.cn。這也標誌著劉勇明「最初的夢想」的實現。
之所以稱之為舊金山灣計劃，一是為該團隊加油鼓勁，二是向世界上最偉大的網際網路公司致敬。美國舊金山灣是一塊福地，是偉大網際網路公司的「孵化器」,這裡締造了蘋果、谷歌、Ebay、雅虎等世界上最大的網際網路公司。
對劉勇明來說，曾經離這塊福地很近卻又很遠，那時他只是個留美的窮博士。如今離這塊福地遠了卻似乎又很近，這時的他已是NALA的掌舵人。
隨著獨立B2C上線，NALA將實現淘寶C店、淘寶商城店、批發分銷、獨立B2C以及自主品牌的「六店二站」的整體布局。
NALA之所以堅持要做一個獨立B2C平臺，主要也是化妝品這個行業特點決定的。
首先正品是消費者的最大焦慮，保證安全正品就一定要獲得品牌商的支持。品牌商認為有了獨立B2C平臺才可以更好地展示其品牌形象。
另外，因為功能性需求很強加上女人天性，所以消費者的交流願望迫切，這是僅次於正品是第二大需求。擁有社區的獨立B2C可以實現更好的消費者黏性。
最重要的是，獨立平臺可以獨立沉澱幾十萬會員的消費數據，有效排除其他幹擾因素。通過數據分析，也更符合化妝品行業的特性，更好地滿足消費個性需求，提供更有針對性的服務。
如果說低價成就了京東，便捷交流成就了紅孩子，那麼安全正品則成就了NALA。劉勇明認為，B2C都是因為抓住了行業最重要的一兩個特點，集中發力，就能突破市場，實現效果最大化。
中國的化妝品B2C領域至今尚未出現類似紅孩子、凡客這樣的垂直類目領軍企業，各家之間差距並不明顯，競爭激烈。在這種情況下，品牌商較渠道商更為強勢，可以說誰得到品牌商的支持，誰就將獲得更強大的競爭力。
如今，NALA已經跟日本資生堂、上海家化、柏萊雅、相宜本草等形成了品牌戰略合作關係。
車庫文化
「Don't work for money, work for something you believe! 不要為了泡妞，汽車，房子，錢而工作,要為你的信仰而工作!」這是劉勇明在一次開會時跟員工提到的一句話。
之所以這樣講，劉勇明希望對於一家公司尤其創業公司來說，團隊文化應該純粹一些，簡單一些，才能爆發出更多的能量。
但從這一點不難看出，從美國歸來的劉勇明身上的確繼承了一些美國矽谷創業文化的「衣缽」——車庫文化。
所謂車庫文化，就是一家公司就像一間車庫，有什麼事，大家都可以大聲隔空喊話。其實就是一種平等、直接、分享、簡單的創業文化。
「過段時間，可能這種車庫文化的氛圍感更強一些。」劉勇明說道，語氣中不免帶些期待和興奮。
因為NALA要搬家了，搬到對面一棟更大的樓。或許搬過去之後，你會發現整個裝修風格就是一個小號的Google、Facebook、twitter的結合體：有Wifi遊戲可以玩，有桌式足球可以打，有咖啡可以煮……總之是一個讓工作變得很快樂的地方。
這一整套的裝修方案都是劉勇明閒暇之餘的「傑作」。劉勇明給出的解釋是：「請別人設計可能做不出我想要的一種效果，雖然沒搞過什麼設計，但是像辦公環境還是最好自己來做，只有自己最懂得怎麼樣的工作氛圍才是是自己想要的。」
對他來說，在忙的要死的時候，私下琢磨這套裝修方案的過程還是挺開心的，他需要這種參與感。或者從某種角度來說，他在是在像美國矽谷那幫神奇偉大的公司致敬。公司樓梯懸掛的那幅著名的「Silicon Vally」的招貼畫似乎也是說明了這一點。
劉勇明認為，一家公司的業務，成功做起來可能只需要一個月；一家公司的管理，成功建立並執行，可能只需要半年；一家公司優秀的DNA或者靈魂，成功建立起來的可能性很難以時間測算，純屬巧合也有，艱難磨合也有，但絕對是戰略規划不來的。
一家優秀公司的DNA就是一家公司的團隊文化，最終是由團隊每一個成員實現的。對劉勇明來說，要找氣場相投的人，找對人很重要。
如果非要對這個結論來一個佐證，那麼經緯創投之所以最終決定投NALA，其中很重要的一點就是它的團隊文化。雖然只有短短兩年，NALA團隊文化卻保持了驚人的一致——簡單、直接、效率最大化。這種一致則來自於劉勇明找到了一幫對的人。
既然找對人，也要會管才成，怎麼管？正所謂，十人做兄弟，百人做皇帝，千人做模範，萬人就得做孫子。曾經賈伯斯就是這麼幹的，如今劉勇明也是這麼做的。
在劉勇明的一手「調教」下，NALA團隊成員非常互補，有效組合，基本上是一隻獅子帶領一群狼在跑。
數據的秘密
對於劉勇明來說，電子商務的「秘密」都在數據裡。運營或者管理皆可數據化，建立數據模型，進行數據化分析。
這與國際數據大師漢斯·羅林的觀點不謀而合。在他看來，數據是一種顛覆性的商業思維模式。在電子商務時代，以事實為依據的商業決策已經過時，以數據為依據的商業時代必將到來。
數據對劉勇明來說太熟悉了。如今每次拿數據測測算算的感覺跟當年在大西洋上做過的上萬次的海洋化學數據分析很像。
來看一下劉勇明以數據分析做運營決策的小案例：
成本數據分析：MKT佔去10%，運營佔去10%，稅費佔去5%，HR佔去5%，租金也要佔去一些，更不要提其他雜七雜八的費用。
決策結論：毛利率一定要保持在35%以上。
決策邏輯：只有高毛利才能騰出手來增加新的品類，優化產品結構，提升用戶體驗等等。
決策可行性：90%的淘寶賣家靠著拼命低價，維持10%的轉化率，已經沒有任何精力去做品牌管理、用戶體驗、優化設計中的任何一件事。雖然高出不勝寒，但是處於毛利率高位的NALA同段位的競爭對手更少，反而機會更大。
思維發散：零售業=毛利率*動銷率。如果毛利率過高，會影響動銷率，不能實現快速增長。毛利率過低，動銷率過快，會出現供應、倉儲、物流等一系列連鎖反應。所以要根據各階段目標，保持兩者的一個動態平衡。
對於品類優化、客服KPI、消費數據等各個方面均可以通過這一套邏輯來推演，而基於數據分析的決策無疑也是最具說服力的。
對於最重要的用戶調研，劉勇明認為通過看聊天記錄、評價、電話呼出、問卷，然後根據數據對行業以及用戶進行分析，目前來說還比較有效。剛來做推廣的新員工不知道他的工作內容，劉勇明就給他寫個公式：每天利潤=純利率*（新UV*客單價*轉化率+老UV*客單價*轉化率）。在這個公式裡，只有新UV是他的事情，其他一概不用理。
規模成就話語權
在淘寶上，一款產品能撐起一家店的說法並不誇張，淘寶大賣家大多也是靠「爆款」起家，深知它有「起死回生」之術。劉勇明對此也深信不疑，因為「爆款」不僅能吸引大流量，還能引來「貨源」上門。
做韓妝起家的NALA如今品牌已經擴展至日妝、歐美大牌，比如資生堂、歐萊雅、雅詩蘭黛等等。如何將這些歐美大牌能夠招之門下，從某種程度上說，也是「爆款」的魔力。
NALA曾經的「爆款」之一就是謎尚BB霜。當這款產品賣到20、30萬支時，韓國謎尚中國區總部表示驚訝。當賣到40萬支的時候，總部還能平靜地說：「還好」。當賣到100萬支時，就輪到劉勇明跟總部討價還價了，「7.5折怎麼樣？」。謎尚答覆是：「暫時不行，先8.5折吧」。當賣到300萬支時，謎尚開始主動跟劉勇明說：「7.5折怎麼樣?」。
弱肉強食、恃強凌弱是貨源江湖的潛規則。對於線上零售渠道商，品牌商怕搞砸了招牌、弄亂了價格，一般量不夠大的商家懶得理睬。
剛開始做的時候，劉勇明也沒有很好的貨源，那時他的策略就是：一開始不要怕被拒絕，先把量做上去，到時候貨源自然會找上門來。
「拿到大牌的零售授權同樣需要這一招，NALA能拿到的蘭蔻授權也是這樣慢慢磨出來的。從30萬到100萬再到500萬、1000萬。量上去了，他自然正眼瞧你了。」劉勇明說道。
如今，NALA集中增加了大量歐美品牌，這主要出於留住老客戶的考慮。因為曾經有一段時期老客戶流失率很高，經過分析發現是因為NALA品類太少，在化妝品類目日韓品牌又太集中，只有保持品類多、選擇多，才能黏住日益上升的客戶群。
從這一角度來看，客流跟貨源是一對螺旋上升的共存體。客流多了，貨源就來了，貨源有了，客流就會更多。
對於急需快速佔領市場的NALA來說，貨目前是最重要的。未來一段時間，NALA的現金流將主要向採購傾斜，加強供應鏈，引入更多品牌商。
不難預見，很快將迎來第二輪融資的NALA將仍然可以保持一騎絕塵的姿態繼續狂奔。在清晰的市場走向，清晰的盈利模式、清晰的運營模式面前，劉勇明有這份「走的別人要快」的自信。
附：NALA「體檢表」
轉化率：3%
復購率：30%+
用戶數：60萬
庫存規模：1500萬
銷量記錄：15個月創造1金冠，淘寶第二
2011年銷售額預測：2億
目標：未來五年實現中國化妝品線上零售第一店。
成功理由：劉勇明+團隊+資源+運氣的「黃金組合」。
布局：
淘寶店：nala.taobao.com
拍拍店：http://shop.paipai.com/855003033
珀萊雅店：http://proya.tmall.com/
優趣匯：http://51unq.taobao.com/shop/viewShop.htm
相宜本草拍拍店：http://shop.paipai.com/855003218
敗妝網：baizhuang.com
毛戈平店：（將上線）
獨立B2C：nala.com.cn（將上線）