作者 | 吳小平
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
據《汽車服務世界》報導，綜合「天眼查專業版數據」與「高德數據」來看，後市場目前修理廠總數在60萬左右。
與此同時，行業有專家斷言，未來5年近三分之一的汽修服務門店將消失。而這個觀點，在剛剛過去的2020年，得到了部分的驗證。
2020年上半年，因為疫情及行業寒冬的雙重影響，僅單一平臺上一共就有2.6萬家汽服店轉讓。其中，1季度轉讓數量將近1.1萬家；2季度轉讓數量將近1.5萬家。
不過，即便是在如此的惡劣環境之下，依然有很多區域性汽修連鎖發展得順風順水。
《汽車服務世界》曾報導過許多優秀的區域連鎖老闆，其中三個有著相同的從業背景，分別是蘇州和信行總經理朱文明、匯捷車管家董事長馮恩相、京心達汽修連鎖創始人張心波。
值得注意的是，這三個老闆在創辦汽修連鎖之前，都曾有過在4S店工作的經歷。
朱文明是汽車維修與檢測專業畢業，屬於名副其實的科班出身。在蘇州本田4S店工作4年之後，還相繼在豐田與奔馳4S店擔任售後服務站站長的職責。
直到2010年，內心懷揣創業夢想的朱文明，正式決定單幹，踏入創業的道路，成立了和信行。
馮恩相也是科班出生，在學校汽修專業畢業之後，進入了一汽大眾4S店，從修理工開始做起。
由於不喜歡修車，他在修了兩年車之後，轉而去做接待，從服務接待到服務經理，最後做到了售後總監。2010年，從4S店辭職，並創立了匯捷車管家。
張心波從汽修學校畢業以後，就進了4S店工作。2006年，他離開4S店，在北京市大興區西紅門鎮開了第一家京心達汽修店，專注大眾專修。
如今，三人所經營的汽修連鎖，已經在當地具備一定規模，頗具影響力。
11年後，朱文明開了3家門店，以中心店+分店的模式布局。門店覆蓋的服務半徑也非常遠，方圓5公裡的車主佔比僅為20%， 80%的車主距離門店10公裡以外。
同樣是在後市場創業11年之後，馮恩相如今坐擁43家門店，門店類型包括以鈑噴為主的一站式的大店、以維修保養為主，做精做深快修快保店和以洗車、換油等常規保養為主的社區店。
15年後，張心波開了5家社區店、1家鈑噴中心店，年產值超4400萬。
以下是朱文明、馮恩相及張心波在接受《汽車服務世界》採訪時，道出的從4S店辭職之後開汽修連鎖的相關經驗。
定位豪華車專修，
10公裡外車主佔80%
·採訪人物：和信行朱文明
·門店坐標：蘇州吳中區、工業園區和相城區
朱文明是科班出身，江蘇淮安人。
1997年，汽車維修與檢測專業畢業的朱文明，進入了蘇州一家汽修廠，成為了一名修理工學徒。
3年之後的2000年，彼時已經擁有3年維修經驗的朱文明，在看到《蘇州日報》刊登的一則廣汽本田招聘信息之後，通過面試，最終成為了蘇州第一家廣汽本田4S店汽修工。
在進入4S店工作之後，他就給自己設立了清晰的職業目標：1年之內將自己的技術提升到師傅的水準，2年之後要成為維修組長。
憑藉努力，在本田4S店工作的4年時間裡，朱文明一路從普通的修理工，做到維修組長、直至售後總監。
2010年，他萌生了創業的夢想，便正式決定單幹，成立了和信行。
創業初期，由於資金緊張，朱文明根據自己的行業經驗判斷，將和信行定位於專修日本車。
「豪華車的營銷成本比較高，客戶的信任與門店的成長周期也比較長，如果將和信行定位豪華車專修，很可能20萬花完了門店還沒有實現盈利。所以，我們當時就定位專修日本的豐田車，一方面是營銷門檻比較低，另一方面是我之前的一些經驗使然。」他告訴《汽車服務世界》說。
和信行第一家門店正式營業的第一個月，進廠臺次高達200多臺，營業額達到20萬多，半年之後單月營業額可以穩定在60萬左右，公司已經實現盈利。
不過，因為日本車質量穩定，基本沒有什麼中、深度維修，業績始終無法突破，公司發展進入瓶頸。
於是，朱文明立即決定轉型修豪華車。
轉型之後的和信行憑藉每個月一場主題的營銷活動，新增客戶每月基本都保持在200＋，其中有一個月新增高端車入廠臺次397臺。經過半年左右發展，在第二年全年就實現了1300萬營業額。
目前，在和信行現有的3家門店中，其中吳中區門店屬於中心店，項目設置比較齊全，包括維修、保養、鈑金噴漆、美裝等；而工業園區店和相城店則分別以美裝、維修與洗美、快速保養為主，不再刻意追求門店項目的全面和大規模。
朱文明表示，和信行高品質的服務讓門店服務半徑超出了3公裡的範圍。
「我們對服務品質的要求非常高，每個項目都有清晰的標準。同時，門店覆蓋的服務半徑也非常遠，方圓5公裡的車主佔比僅為20%， 80%的車主距離門店10公裡以外。」
此外，面對由於宏觀經濟的不景氣以及4S店加強對售後服務重視帶來的客戶減少、進廠臺次下滑的困境，朱文明主導門店進行了各種集客營銷活動。
第一，和信行每月都會展開一次主題不同的營銷活動，依靠「以老帶新」的方式實現客戶引流。
第二，依靠保險引流。和信行完全將保險設計成引流的產品，客戶購買保險之後，除了返手續費，還會送保養和會員卡，通過加大客戶營銷的力度，將保險變成一種獲取新客戶的有效方式
關於集客營銷，朱文明強調，「首次來店的二次回廠率」是衡量成效的重要指標，鎖客是最終目的。
「目前大部分維修廠的『客戶二次回廠率』數值在30%以下。我一直都強調集客不如待客、待客不如鎖客。維修廠需要為首次來店的客戶設計一個完整的體驗流程，只有將客戶轉化成我們的終身客戶，才會最終產生價值。」
獨創單店股東模式，
通過合伙人制度+商學院+教練技術培訓
打造團隊
·採訪人物：匯捷車管家馮恩相
·門店坐標：雲南昆明及地州市
2004年，馮恩相從學校汽修專業畢業，進入了一汽大眾4S店，從修理工開始做起。
由於他本人不喜歡修車。2010年，從4S店辭職之後，在當時獨立售後還未興起的雲南，馮恩相創立了匯捷車管家。
創業之初，馮恩相和其他創業者一樣，面臨沒資金、沒背景的困境。
他憑藉其在4S店工作七年，積累下來的管理經驗及客戶資源，以單店股東的模式將其他創業者的資源和力量匯聚到匯捷車管家。一方面降低了車管家的管理成本，另一方面，團隊的積極性和戰鬥力也在無形之中得到大幅提升。
馮恩相表示，匯捷車管家未來三年內將解放500個老闆，幫助500個老闆，致力於打造一個中國汽車後市場最大的眾創平臺。
「這個眾創平臺連結了用戶、創客乃至友商，讓眾多有識之士參與到車管家的事業中來，從利益共同體，到事業共同體，最終形成命運共同體，實現『人人參與、人人獲益』。」
除了獨創的單店股東模式，在員工的培養和管理上，匯捷車管家有著一套自己的方法論。
員工培養：前期，匯捷車管家與雲南的職業學院深入合作成立的匯捷商學院，把應屆畢業生招進如匯捷商學院，進行專業技術培訓及實習；中期，匯捷車管家會開設管家班，植入車管家的理念和模式，穿插到教學與實操的過程中去。等到這些學生畢業時，就可以無縫銜接，將他們納入到匯捷車管家的體系當中。
員工管理：員工管理最主要的課題是讓團隊具有凝聚力，讓所有人思想統一。車管家在教練技術的團隊培訓課程上花費了將近300萬，依託教練技術培訓體系來打造內部團隊。
馮恩相認為，通過合伙人制度+商學院+教練技術培訓，打造出堅韌並具有強戰鬥力的團隊，是匯捷車管家的核心競爭力。
定位奔寶奧專修，
油卡客戶的留存率高達80%以上
·採訪人物：京心達張心波
·門店坐標：北京市大興區西紅門鎮
從汽修學校畢業以後，張心波就進了4S店工作。2006年，他離開4S店，在北京市大興區西紅門鎮開了第一家京心達汽修店，這一做就是15年的時間。
一開始，京心達主要做的是大眾專修。到了2010年，鎮上很多人開始換車，他的很多客戶換成了奧迪，由於兩款車型（大眾、奧迪）很多配件及維修技術相通，京心達順利的走上了大眾、奧迪維修的道路。
2012年以後，來京心達修寶馬、奔馳車的人也多了起來，京心達的業務開始進一步拓展；到了2014年，京心達「奔寶奧專修」的業務模式正式成型，張心波也開出了自己的第二家分店。
自此以後，京心達走上了連鎖的發展之路。
在京心達，新店不只是分店，而是老店的分車間，並非獨立存在的個體，開業就有活。
原因有兩點：
1、京心達的新店，都是由老店員工參與投資的。
2、新店的客戶，剛開始都是由老店轉移過去的。
張心波強調：「目前，京心達所有的門店都是我跟店長一起合夥開的，這樣其實降低了員工自身創業的風險。比如我們的2號店，是1號店店長跟2號店組長共同投資的。而因為有員工投資的因素在裡面，他們會更加用心的做好新店。」
關於集客引流，張心波表示，油卡是京心達主要的留客項目，更是核心的集客引流項目。「我們不自己做洗車，洗車是外包給其他人的，油卡是我們最有效的入門項目。」
據張心波透露，京心達沒有會員體系，也沒有專門做過會員管理，油卡客戶就等同於會員。
「購買油卡以後，客戶每一次保養的費用大概在300多元，這樣的價位在當地來說，處於中等偏上的水平並不算便宜，但是客戶還是願意來。京心達的油卡客戶大概有4000多個，留存率高達80%以上。」
通過門店選址引流，也是京心達的一大特色。對此，張心波還總結了一套成熟的選址心得。詳見文章《洗車外包，集客靠油卡，客戶留存80%以上，京心達張心波：我們的新店開業當月就盈利》。
張心波表示，「門店位置是擺在第一位的宣傳，位置好本身是最好的獲客方案。 把位置選好，不用怎麼營銷，就有客戶上門。」
此外，採訪過程中，張心波告訴《汽車服務世界》，2020年突發的疫情，門店的營業受到了不小的影響。
不過，任何事情都有兩面性。利用這次疫情的空閒時間，張心波對員工做了以前沒有完整時間去開展的、更為系統的培訓動作。
「疫情期間，我們所有的員工都在線下做培訓，尤其是狠抓流程。從最基礎的開始，接待流程、換油流程、補胎流程、定位流程、進店流程，包括項目等，全部做了系統的培訓。」
4S店出身的汽修老闆，
在連鎖道路上做對了什麼？
相較於網際網路新勢力連鎖品牌紛紛搶灘一線、新一線的市場，快速增開新門店，4S店出身的汽修老闆，很顯然更深諳在大城市經營連鎖的利弊。
從利好層面來講，大城市在人口密度、車輛保有量及物流方面有著無可比擬的優勢；另一方面，大城市昂貴的租金、嚴格的環保政策及用人成本等等，都讓他們最終望而卻步，退居在二、三四線的小縣城，實現自己的連鎖夢。
此外，與依靠資本推動、快速擴張的網際網路新勢力連鎖品牌不同，他們在開店的節奏上十分謹小慎微，把握有度。
朱文明11年僅開了3家門店，張心波15年開了5家社區店和1家鈑噴中心店，馮恩相開店的數量稍多，已有43家門店（這其中只有25家是直營店，另外18家是加盟合作店），相較於「百城百店」的野蠻擴張模式而言，也不算太多。
與此同時，他們的身上還具備一些其他共同屬性，最終讓他們能夠在競爭激烈的行業環境中，脫穎而出。
第一， 差異化定位
行業部分汽修老闆存在這樣一個根深蒂固的觀念：一線城市人均收入高，高檔的豪華車保有量多；二、三線城市由於經濟存在差距，在門店的定位上更適合修中低端車。
但是，和信行和京心達卻打破了這種認知，以豪華車專修為主。
不過，他們雖然都是定位以豪華車為主，但是兩人轉型的初衷略微有所不同。
朱文明是因為自己在正式創業之前，曾有在豐田、奔馳4S店擔任過技師、售後服務站站長的職責，對豪華車市場比較熟悉。最終，促成和信行的定位。
而張心波自成立京心達之後，目睹了鎮上越來越多的豪華車，且門店的客戶在2012年以後以寶馬、奔馳為主，於是京心達「奔寶奧專修」的業務模式正式成型。
第二， 注重引流
和信行和京心達根據門店自身的運營狀況，各自展開了不同的引流集客。
和信行的老闆策劃了名目繁多的集客營銷活動，比如每月都會展開一次主題不同的營銷活動，依靠「以老帶新」的方式實現客戶引流，還有依靠保險引流，將保險設計成引流的產品，客戶購買保險之後，除了返手續費，還會送保養和會員，將保險變成一種獲取新客戶的有效方式。
京心達如今的王牌集客項目主要是「油卡」買2送1，買3送2。油卡是京心達主要的留客項目，更是核心的集客引流項目。按張心波的說法：京心達的油卡客戶留存率高達80%以上，目前油卡客戶數量大概有4000多個。
此外，京心達還充分利用門店選址進行引流，儘量將新店開在上下班車輛進出多的小區附近。車輛使用頻率高，背後代表的則是車輛的維修保養概率高。
第三， 實行合夥制
汽修連鎖的持續擴張，其中重要的一個因素是對人才的依賴。為此，匯捷車管家和京心達都實行了合伙人制度。
匯捷車管家創立之初，馮恩相就召集了3位合作夥伴，依靠合伙人及背後的資源整合，著力打造車管家品牌版圖。
單店股東模式是匯捷車管家的一大特色。匯捷車管家每個單店的核心崗位，都是股東，持有公司的部分股份。
而據張心波強調：「在京心達，員工只要是想開店，就可以跟我一起合作開店，這樣其實降低了員工自身創業的風險。
在這樣的開店思路下，京心達可以做到新店幾乎開業當月就盈利。
第四， 重視員工培訓
在培養員工方面，匯捷車管家和京心達主要是熱衷培訓。
匯捷車管家成立了匯捷商學院，將車管家的理念和模式，穿插到教學與實操的過程中去，對應屆生進行專業技術培訓及實習。等到這些學生畢業時，就可以直接錄用。
京心達的張心波在空閒時間，對公司員工進行了接待流程、換油流程、補胎流程、定位流程、進店流程，包括項目等全面、系統的培訓。
車商學院