著重提問技巧大有益處
突破性的解決方案源自提出更好的問題，在理論上是必然的：藉由提出更好的問題，找到更佳解答的機會就能提高。來談談你不知道自己不知道的事：你在此之前是否想過，有些人比較善於提問，而這是一種可以靠學習來培養的技能？如果你認同你應該可以把這樣的能力擴大到自己甚至身邊的人身上，你有沒有想過應該怎麼做？
現在你有了這個想法，我猜你也會開始注意到，極富創意的人常常提到這種能力，而且他們總是具備這樣的能力。比方說，如果你現在去讀一篇特斯拉（Tesla）和太空探索技術公司（SpaceX）創辦人伊隆·馬斯克（Elon Musk）的訪談內容，可能會在他說到
「很多時候問題比答案難找。如果你可以適當地說出問題，答案就比較簡單了」
時停下來。在你讀哈佛心理學家艾倫．蘭格（Ellen Langer）的部落格時（她是「用心」［mindfulness］概念的先驅），你可能會更專心閱讀其中一篇貼文，開頭是這樣寫的：
「除了看《危險邊緣》（Jeopardy）益智節目與玩『二十問』（20 Questions）遊戲之外，我們通常比較在乎答案而不是問題。但，是問題導引我們搜尋信息的方向，而且完全決定了答案。」
翻一下屏幕、讀取你的系統饋送內容，你很可能會轉推破壞性理論專家克裡斯汀生的觀察：
「問題在你心中的位置，也就是答案所在的位置。如果你無法提出問題，就沒有地方放答案。」
你很可能忽然間看出畢卡索名言背後對問題的重視：「電腦無用武之地；電腦只能給你答案。」你很可能開始四處看到人們追求更好的問題。
《快公司》（Fast Company）雜誌先前報導了一位極富創意的工程師克裡斯．金泰爾（Chris Gentile）的工作態度。他現在是埃博（iBoard）的總裁兼執行長，他的成就之一，是想出辦法將立體投影（hologram）整合到大量生產的玩具當中。他也是其他虛擬實境創新背後的推手，比方說3D網絡繪圖（3-D Web graphics）以及遊戲裝置。撰寫報導的記者說，當金泰爾接觸到這些了不起的成就時，他覺得自己像是「正要攀上寶山的小和尚」。而他也沒有空手而回：金泰爾為任何想要發想出突破性構想的人提供了4大建議。第1條是什麼？「換個問題。」記者敘述了金泰爾給的簡單範例如下：
曾有一些研究人員請金泰爾幫助他們想辦法，看看怎樣才能把他們正在開發的機器人商業化。當金泰爾走進他們的實驗室時，這群人熱情地帶他走到機器人身邊，看著機器人揮動雙手，全力模仿人的動作。但是實驗室裡有幾部電腦的屏幕讓金泰爾分了心，他看到屏幕上有一些簡筆線條人形圖，描述機器人流暢的動作。他問：「這是什麼？」後來才知道這些研究人員開發出一套軟體，用以判讀與描繪機器人的動作。金泰爾的眼睛一亮，他說：「別管機器人了！」他把「如何將機器人商業化」這個問題變成「如何把這套軟體商業化」，而這個想法導引出新形態，讓電玩與電影的動畫更貼近真實。
這些人敦促大家把更多的注意力放在問題上，這項建議本身就挑戰了很多人根深蒂固的假設。我們多半相信創意構想的靈感像閃電一樣說來就來（就是所謂會讓人大喊「就是這個！」的時刻），無法招之即來、揮之即去。更讓人無力的是，我們會告訴自己，要有特別的腦袋（如愛因斯坦等級），才能像避雷針一樣接收這種天啟。事實是，除了被動等待與祈求之外，我們還有很多可以做的。我們必須做更多。
如果說目前沒有任何人開始研究培養提問能力這個概念，我就怠忽職守了。相關工作已經進行了幾10年，無須意外的是，一開始起頭的是教育界。舉例來說，你可能聽過「布魯姆分類學」（Bloom's taxonomy）；這套方法以學生因應問題或難題挑戰的認知能力高下為根據，分成6個不同等級，從能辨識或回想資訊這類最基本的知識應用，到有能力進行分析、綜合與評估等更加複雜的流程。
發明人班哲明·布魯姆（Benjamin Bloom）是一位教育心理學家，1956年時發表這套分類法，距今已逾60年，自此之後，很多教育理論學家都在探討更好的問題如何觸發更高的認知能力。近幾10年來，其他領域的專家也把注意力轉向課堂之外的場景。若以職場環境為例，我在麻省理工的同事艾德格．夏恩（Edgar Schein）便力促領導者投身於「謙遜提問」（humble inquiry），他對此的定義是「這是一種導引對方的精緻藝術，提出你還不知道答案的問題，藉由展現出對他人的好奇與興趣來培養關係。」
持續努力的成果是，即便還無法寫出明確的經典工具書來闡述如何提出好問題，我們仍然得出很多想法與實務做法，而且在各種不同情況下都已經證明有效。更廣泛來說，這方面的研究提升了世人對一個基本概念的認知程度，更意識到提問是一種技能與能力，可以藉由刻意的練習琢磨精進。理解問題蘊藏的力量並強調人們應該更精通提問，提供了一個重要選項。你可以開始問：我今天、明天、後天要去做那些事，好讓更好的問題進入我的工作與我的世界？
問題不見得都好
有一個主題貫通所有鑽研提問的研究人員所做的研究，那就是並非所有問題都平等。培養提問的能力不光是多問（不管是自問或詢問他人）就好。問題有不同的種類，有些能啟迪人心，有些有教育意義，有些根本有毒。
布魯姆分類學是其中一種思考問題性質差異的方法：人在解決不同的問題時要用到不同的心智處理能力。舉例來說，比較複雜的解決問題過程就需要比較複雜的認知能力，高過單純的回溯記憶事實。遵循類似的思維，羅伯．佩特（Robert Pate）和納維爾．布萊梅（Neville Bremer）提出另一種方法將問題分門別類：有些問題會收斂，有些則很發散。收斂性的問題會探尋一個單一的正確答案，這是教育場域裡教師早已熟知的問題類型。這些「封閉式」問題，例如：「夏威夷的均溫是幾度？」，測試的是一個人是否具備相關的知識與能力以得出一個合乎邏輯的答案。發散性的問題則歡迎多個答案，比方說：「社會應如何因應氣候變遷？」，這類「開放型」問題要的是更有創意的思維。
「開放式」雖然聽起來比「封閉式」更好，「複雜認知」聽起來也比「簡單認知」更聰明，但其實分類本身並不涉及任何內在價值判斷。分類法背後的理論專家強調不同的問題自有其適合的場合，一切都要取決於目的是否適當。但，且讓我們先在心裡訂下一個目標：揭開「我們不知道自己不知道的事」，藉此獲得新的觀點見解。或者，讓我們大膽宣告：我們相信，大致來說，這個世界需要更多人投身於達成這個目的。若是這樣，我們便是作出了價值判斷：最好的問題，便是能激發想像力並刺激正面變革的問題。
在此同時，用不同的精神提問也會決定問題的好與壞。我們以蘋果公司（Apple）設計長強尼．艾夫（Jony Ive）說他的前任老闆史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）「幾乎每天」都拿來問他的問題為例。艾夫早就注意到賈伯斯能夠極精準地聚焦在特定工作上，他的專注力能讓那些工作產生最大的差異。有一天，艾夫對賈伯斯說很佩服他這一點，並坦承他本人在這方面有困難。顯然，這成為賈伯斯後來決定列為優先要解決的人力發展問題之一。艾夫說，在他們的日常交流中，賈伯斯「會試著幫助我提升我的聚焦能力，他會問我：『你今天說了幾次不要？』」
這個問題本身就很棒，因為問題強力迫使當事人改變觀點：改寫挑戰，把聚焦的定義從「想辦法全心投入某些任務」變成「拒絕分心」。這不難想像，當賈伯斯日復一日問同樣的問題，很可能會讓人開始覺得是一種虐待。但艾夫不覺得，因為賈伯斯是真心誠意想幫忙。相同的問題出自不同的人口中，表達的可能是關心，也可能是打擊。我認為，最好的問題（也是本書聚焦的問題）是有催化作用的問題，也就是說，這些問題能消除障礙（以概念發想來說，障礙通常都是以錯誤假設的形式出現），並將能量引導到嶄新的、更有益的路徑上去。且讓我們逐一檢視這每一種強而有力的特質。