COSTCO三問:當外資零售紛紛敗走中國,開市客能夠持續成功嗎?

陳歆磊/文 COSTCO是眾多企業學習和模仿的對象，也是我一直在課堂裡作為定價的案例。過去中國的消費者對它還比較陌生，隨著第一家門店在上海開業，COSTCO這個此前對大部分中國消費者來說非常陌生的外國商超品牌，一夜之間火了。

隨著COSTCO的熱度升溫，它的會員制、SKU管理、供應鏈、成本控制等等，都有文章對其進行了分析。而大家最感興趣的是它的盈利模式，即COSTCO是一家靠會員費掙錢的公司，這點直接展示在財報上。如表所示，2014年-2018年， COSTCO的純利潤佔會員費收入的比例分別為 84.8% (2014), 93.8% (2015), 88.8% (2016), 93.9% (2016), 99.7% (2017)。

從財報可見，COSTCO的確是靠會員費來掙利潤的，但是它如何做到這點的呢？

第一問：會員費如何掙出掙利潤？

會員制由來已久，主要的目的有三個：一，現金流回籠。二，營銷手段用來套牢客戶，所謂的lock-in。三，定價手段以實現利潤最大化。過去搞會員制主要是出於前兩點，但隨著市場競爭的加劇，尤其是在網際網路時代，定價的目的越來越突出。而這恰恰是大多人談到會員經濟時，容易忽略的要點。

本質上會員費是我們所說的兩部定價法(two-part tariff)，即價格結構分為兩部分，一個是單價，另一個是固定價，例如會員費。由於顧客的差異化，單一價格會導致兩部分利潤損失：價格一方面對某些顧客過高，失去了生意；另一方面對某些顧客過低，錢賺少了。解決這個問題的方法很多，兩部定價法是其中之一。在極端情況下，單價可以直接定為成本價，也就是賣貨不賺錢，但是利潤全部從會員費來，而COSTCO的財報顯示這家公司就是這麼做的。

當然，以成本價賣貨並不能保證會員制一定成功，因為誰都能以成本價來賣，關鍵是你的成本價要有優勢。換言之，如果要消費者支付額外的會員費，商家首先要為消費者創造價值。COSTCO的體量使得它能夠在供應鏈上拿到低於對手的價格，COSTCO通過各種手段把毛利率做得極低，通常僅有10-11%，比同行低10個點。那麼COSTCO從這10個點裡拿回多少呢？財報顯示得很清楚，平均是2.2個點左右。

所以，總結下來COSTCO的模式似乎很簡單，通過多方面的努力讓顧客來這裡消費比去競爭對手那裡節約10%，然後以會員費的方式回收其中的五分之一。

實際上事情還沒那麼簡單，上面講的都是平均值，但顧客花費有高有低。花費高的沒問題，會員費早掙回來了。而且事實上如果大家花費都高，那說明會員費可能低了，以後可以漲點。但是對於花費低的顧客，就有可能不續費了。因此，如何保證低消費的顧客也會續費就成為一個重要的任務。在這點上，不光是價格，SKU的選擇就很重要了。

2018年COSTCO在美國和加拿大的續費率為90%，其他地區為88%。其中很重要的一個原因就是COSTCO的SKU搭配很成功，使得顧客感覺總有幾樣東西是要在COSTCO買的，因此願意付出幾十塊錢的年費來買個便利。筆者在北美生活十幾年，是COSTCO的忠實客戶。回國後還將COSTCO的會員保存了三年，只是為了個便利。

第二問：COSTCO成功的關鍵詞是什麼？

但是在中國，對COSTCO來說，保持在其他地區的高續費率可能是一個很大的挑戰。COSTCO的消費模式與中國傳統的消費模式截然不同，中國的消費市場講究新鮮和交通便捷。而COSTCO商品的特點是大包裝，並且選址在郊區，不在中國消費者本地生活的生活圈內。

因此，能夠讓中國消費者願意每周驅車到位於郊區的COSTCO選購的重要理由之一一定是其獨一無二的SKU組合。對比沃爾瑪三萬個以上的SUK，COSTCO作為倉儲式超市，SKU很少，只有三四千個。因此，在低SKU的條件下，選出適合中國消費者的SKU組合，是保證中國消費者留存，並且唯一選擇COSTCO的核心所在。畢竟，便宜的茅臺和名牌包不可能持續。

好的SKU組合，不僅僅是便宜，而是具有獨特性，是生活中的剛需。COSTCO的獨特SKU組合是指除了COSTCO以外，其他任何地方相同的SKU都沒有可以與其相提並論的低價和吸引力。找到這樣的痛點SKU組合後，才能保證前端上讓中國消費者覺得會員費的繳納是物有所值的，從而保證了續費率。

COSTCO能夠保證其SKU組合的獨一無二性的後端支撐在於他的巨大供應鏈，這個巨大供應鏈能夠保證體量足夠大的同時，把價格壓到其他競爭對手望洋興嘆的地步，能夠給予其用戶COSTCO的商品就是便宜，我就是需要到COSTCO才能買到的體驗。

COSTCO後端的強力支撐還體現於，在保證供應鏈上低價的同時，COSTCO還能夠保證商品的質量足夠優秀，實現高質量低價格，從而做到一枝獨秀。比如COSTCO賣的乾貨、麥片、廚具、杯子等，質量好，價格也非常便宜。以我自己的一個經驗為例，我曾經在COSTCO買了一口義大利進口的鍋，27美元，簡直是物美價廉的極致體驗，反觀我後來在國內買的產品，不僅價格更高，沒有可比性，而且拿起來輕飄飄的就像一張鐵皮。

COSTCO是眾多企業學習的對象，它的模式可以被複製，但是獨特性卻很難被取代。因為COSTCO的體量決定了其他對手很難拿不到供應鏈上同等低的價格，這也是COSTCO設置的規模壁壘所在。中國公司的學習能力很強，如果沒有相應的壁壘存在，COSTCO無法做到業態常青。從自有品牌的角度，COSTCO的自有品牌的SKU佔比是25%，沃爾瑪在30%多，區別不大，差異化體現在獨特的SKU組合，以及規模壁壘帶來的低價吸引力。

第三問：COSTCO會給中國零售業帶來什麼變化？

COSTCO會成功嗎？這個問題大家都在問，各種觀點都有，的確比較難回答，我們這裡可以簡單做一個估算。根據COSTCO 2018年報，全球有762家店，平均面積1.6萬平方米。平均每個店有6.77萬付費會員，銷售收入1.16~1.90億美元（新店比老店銷售收入要低），平均下來是1.82億美元，其中每個會員貢獻了2682美元。

如果按照這個標準來反推，目前中國的會員費是299元人民幣。假設也跟國外一樣，會員費佔比為2.27%（2018數據），那麼每個會員的年消費應為1.1萬人民幣。也就是每月接近900元，這個還是比較合理的。另外，如果單店收入也達到國外平均水平，那麼大約需要11.5萬會員。這個很有挑戰，但也不是不可能。山姆會員店目前在華的單店平均會員數是接近9萬。

前一陣子各種消息似乎都在暗示線下零售業的頹敗，而COSTCO的短期爆紅給中國零售市場打了一劑強心劑。我始終認為，合理的零售市場應該是線上線下的有機結合，完全由電商來主導未必合理。但是中國零售市場線下部分先天不足，因此一直被線上打得很被動。COSTCO的進入，高島屋的「死而復生」，希望能給這個市場帶來一些新的變化。它們如果成功了，對整個線下實體零售業都會是好的啟示。

（作者系上海高級金融學院市場營銷學教授）