導讀：超越一個人最好的時機是10年前，其次是現在！過去已經過去了，現在我們要把握住，未來我們才有可能勝券在握。
最近看到了一個現象，有兩個斑馬把嘴對到一起，讓我們想起了相濡以沫。實際上斑馬還有另外的兩層意思。第一層含義，我們知道有個成語管中窺豹可見一斑，學習難道不是如此嗎，我們通過一個點、一個面的觀察能夠隆起立體的管理思維來。
對標學習阿里、華為和海爾，如果方法不得當，最後實際上你的知識變不了你的智慧，更不能讓你的企業從中萃取出所需要的經驗、知識架構。所以最好的方法是把知識用好的方法梳理清楚。
第二層含義是馬到成功，希望疫情過後，你我安好，彼此在原來的事業上繼續深挖，能夠擴展，我們的事業能夠馬到成功。
首先要跟大家講的是對標學習的建議，如果說，我們不講究方法的話，很可能學了很長時間，最後還是回不到你原來的老方法上去。當我們進行對標學習的時候，要找出他們的共性，共性是可以複製的。
個性叫藝術，有定式，無定法，各有各的做法，很多企業家學了半天，最後不知道該學誰的。實際上海爾、華為和阿里有共同點，我們就學他們的共性就可以了。
引題
泰戈爾說的「苦難是化了妝的祝福！」這個就是一個辯證法，我們的苦難能夠帶來意想不到的機會。
今天想跟大家講講查理芒格，這個人是股神，僅次於他的搭檔巴菲特，他說過一句話「宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的」。這句話告訴我們什麼？現在很多企業家，他們聽了很多課，我認為他們有投機的想法，哪個行業好做就做哪個行業。
那些曾經好的企業在疫情中發生了悄然的變化，而且當別人都意識到這是機會的時候，再進入就已經晚了。所以在2000多年前有個很有名的人叫白圭，白圭是司馬遷筆下少有的四個商人之一。我們的史記中對於王侯將相的描寫是非常詳細的，但對商人的描述鮮為有例。
總共有4個商人，白圭排在第一位，他說過一句話「人棄我欲，人慾我棄」，當別人拋棄的時候，反倒要進入，當別人進入的時候，我反而要離開。實際上這就是一種辯證法。
查理芒格就說宏觀是我們必須接受的，它是一種趨勢，當趨勢和優勢相遇的時候，我們當然要選趨勢，但是一旦趨勢涇渭分明的時候，我們就做微觀，也就是說我們沒有風口的時候，借風口，沒有勢的時候借勢，不要進行跨界轉型。
你本來就是個實業，你非要轉到一個網際網路+的行業中去，你是沒有優勢的，你還不如紮根這個實業。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。三十年河東，三十年河西。宏觀是趨勢，微觀才是我們可以有所作為的。
給大家樹立三種思維模式，比如說當我們困難來了，有人就自怨自艾，熬不過去了；冬天來了，我們可以提前準備免疫；但我們特別希望大家選擇第三種思維模式，主動學會做風雪的生意。冬天來了，要順勢而為。當然還有一個問題，你本身不是做風雪的，從來沒做過，是從零到一的過程，也是不錯的。
超越一個人最好的時機是10年前，其次是現在！過去已經過去了，現在我們要把握住，未來我們才有可能勝券在握。
在疫情過之後，我們一定要重塑三種新型關係。第一種叫企業與社會的關係，比如說今天大家來聽課，很多人在這留言，我想問大家如何塑造企業與社會之間的關係。我們今天算不算一個社群？當然不算是一個社群。
這個時候如何能夠樹立良好的社會公眾形象呢？特別希望大家作為一個學生來講，在北清智庫商學院的課堂上多次講，不要裝，有點二是最好的，這個時候分享你的感受而不是做廣告，在這個社群中是非常好的社會公眾形象。
疫情來了以後，企業的表現是各不一樣的，有的著急，有的哀嘆，有的開始進行轉型，但實際上這個時候是弱利重責的好時候，這個時候不要過多關注利潤，利潤肯定是比較難看的，不妨退而求其次，樹立你比較好的社會公眾形象，像海爾、華為、阿里，他們都放棄了利潤的報表，做了很多社會公眾形象，承擔了很多社會責任。
所以我們這個格局非常重要，要重塑社會和企業的關係。對於一個老師來講，為什麼要進行一個公益演講，實際上我的公益演講已經結束了，但推脫不了，因為我有一種社會責任，我贈你錢不如贈你言。
第二個就是企業與合作夥伴的關係。要建立共克時艱的信用互賴關係。這個時候千萬別忘了華為有句話說「我們要在開始的時候有狼性精神，但到我們和合作夥伴成為利益相關體的時候，就不要學習一種植物，那就是南美洲的薇甘菊」。
它的侵略性特別強，它生長到哪兒，哪兒幾乎沒有生息可言，植物都沒有生存的空間。我們不要做薇甘菊，不要做黑寡婦。在疫情中，大家都困難了，要和合作夥伴建立共克時艱的信用體系，建立互信互賴的關係。
我們在激勵一個員工的時候，他需要什麼，我們給他，在他困難的時候給他這種需要的東西，也就是雪中送碳，和合作夥伴相濡以沫是我們要建立的。
第三個要建立的是企業與員工的關係，要建立有精度和溫度的員工關係。溫度是關愛員工，精度是篩選員工。華為的做法是，大疫來臨時，從繩子到篩子，繩子是制度約束，篩子是我們篩選員工，留下來的是具備硬核素質的員工，比如說當我們的困難來臨時，員工就應該主動請纓，共度時艱。疫情是非常好的選擇員工的晴雨表。
我們面對困難時要有「兩吃」精神，吃虧、吃苦。我們知道「蒲柳之姿，望秋而落」，我們不要做蒲柳之姿，因為它望秋而落。「松柏之志，經霜彌茂」，經歷大疫之後，企業的基礎會打得更牢，根深蒂固，我們未來可期。
1對標學習方法的建議
對標學習方法的建議是非常重要的，這個學習的模型叫「N+1+M」模型。舉一反三舉例：聽了一節課後，只能是聽了一節課，這樣就不叫舉一反三。海爾集團的成功在於什麼呢？我認為有四個。
文化是非常重要的，海爾集團是非常重視文化的。它的文化建設比如說有一個部門叫作價值觀統一處，我在實習期剛過三個月之後，大概就提成這個處的處長了，實際上那個時候沒處長，就是主持工作，這個部門是做文化的。
怎麼做文化呢，首先是個矩陣管理，要受到集團文化中心的垂直管理，同時它又嵌入到每個事業部，受到事業部的管理。企業文化部首先是進行價值觀萃取，而且要找案例，這案例分兩種，一種叫反面案例，一種叫正面案例。可以看到文化是怎麼落地的。
其實營銷部也是一樣的，空調有個營銷中心，集團有個營銷中心，它也是個矩陣管理。海爾是這樣做的，阿里也是這樣做的。阿里的政委制度，也是垂直管理的，在事業部有，在集團裡也有。得出的結論是矩陣管理是大型和中型企業要學習的。
我們再來說華為，華為分兩條線，首先有資源線，另外一條是作戰線。資源線提高資源支持，比如宣傳、產品；作戰線是銷售，對外的，而且形成了鐵三角，客戶經理、方案經理、項目經理。舉一反三後就可以得出他們的共性。
N發散到N1、N2、N3、N4，可以看到很多現象，但一定要把它總結為1，叫溫故知新，就是察人知己，一葉知秋，就是通過這麼多現象萃取出他們的共性1，很多企業家到此為止了，萃取出1並不是最終的，而是要回歸到場景中去，場景就是M，M1、M2、M3，回歸到你的場景中去。
營銷部，首先要有狼性精神，二是要團隊作戰，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。首先是舉一反三，通過觀察很多現象，總結出共性來，把共性的知識回歸到你的場景中，做到學以致用。
這就是十二字法則，舉一反三、溫故知新、學以致用。舉一反三要注意觀察，觀察完是思考，思考完之後是學習總結，第四步是實踐，最後一步叫修正，修正完了再回來觀察。
我們要用這種方法來觀察三家企業，是因為這三家企業很有特色。學習不光觀察，還要思考，思考可以沒有結果，但不可以不思考。不思考的學生學習成績是不好的。在這個假期，每個家長都發揮了翻天覆地的變化。
比如我從家長變為了一個班主任，在辦公室裡要給孩子進行模擬考試，指導他的學習。做這麼多模擬題後，如果不能舉一反三，總結出規律1來，那麼在M3的考試場景中就不得其法，所以最好的方法是找出那個核心來。
理科以數學為例，怎麼得高分，要找出規律來，數學150分的題，120到125分是基礎分，這些是要拿住，不能丟的，還有25分是難題，難題裡有20分是可以拿的，那5分是比較難拿的，這樣一算拿到145分是沒問題的。
語文、政治、歷史這些文科的更是如此。每一個考點都是有方法的。例如語文，今年的高考題無非四個方向：一是家國情懷，要努力同心，齊心抗疫為背景的，要把好的詞用上，二是與自然界和諧生存的，三是高科技的，病毒的；四是在線教育的。把這些資料都進行萃取，爛熟於心，就是一篇好文章，把1準備好，往裡塞就行。
西漢文學家劉向「始於不足見，終於不可及」，告訴我們別看不起學習，當年發現學習的重要性時就來不及了。
彼得·德魯克，現代管理學之父，他說「管理不在知，而在行；其驗證不在邏輯，而在最後的效果」。把邏輯講得再清楚，到最後效果沒有的話，還是不行。現在企業家真的值得我們尊重，企業家是真正地用效果來說話。
比如說這三家企業，一個叫華為，一個叫海爾，一個叫阿里。這三家企業的企業家哪一個不值得我們尊重？為什麼學這三家企業？在海爾集團13年高管經歷，阿里巴巴是整個商業模式的翹楚，是數一數二的，是它改變了我們對網際網路+的認識，是它發明了支付寶第三方支付等等，對中國乃至世界的商業模式帶來了非常大的變化。我們不得不研究它。
我們再說另一個人，華為的2019年的銷售總額8500億，幾乎佔了我們國民生產總值的1%-1.5%，我們不是100萬億嗎，它8500億。我們看一下海爾集團，84年建立，是這三家企業裡最早建立的，海爾集團在1984年建廠時虧空147萬，現在大概3900億左右。阿里巴巴3768億。從銷售額來看，這三家企業是成功的。
看一下這句話「左手華為，右手海爾，中循阿里」，就是我們左手應該學習華為，學習華為的營銷，華為的研發體系很難學，因為每年10%的投入，投入了將近20多年了，但我們可以學它對技術的重要性，對智慧財產權的重要性的重視，海爾和阿里同樣要學習華為。
右手海爾，要學習海爾的組織創新，海爾一路走來，海爾最開始是日事日畢，OEC管理法，後來叫SST，再到人單酬合一，現在又上升到了創客，2019年海爾發布了生態戰略階段，實際上就是鏈群合作，海爾不斷創新、迭代，海爾不折騰活不到今天。
阿里和華為也在不斷創新。阿里巴巴每遇到一件事就跳一下，2003年非典變危機為機會，到今年又抓住了機會，釘釘辦公軟體，再比如它的菜鳥物流等等，包括螞蟻金服，是捆綁的。海爾集團也不甘示弱，海爾集團最近在青島政府的組織之下，發布了一個戰略，四年再造一個海爾集團，5000個億。
海爾集團向來非常善於抓住機會，張瑞敏非常欣賞北宋司馬光的「更無柳絮因風起，唯有葵花向日行」。要想抓住機會，順勢而為，要學習張瑞敏這位大家的做法，他7年一個戰略。他對經濟的判斷是7年一個小周期，經濟是有周期性的。現在有一個詞「逆周期性調節」，現在是群雄逐鹿，如果能抓住機會的話，就是第二個S曲線。
阿里巴巴也是有階段性的，現在提出了新六脈神劍。這三家企業都有階段性的戰略。把三家企業比作學生的話，海爾張瑞敏像文科生，任正非像理科生，阿里像特長生。這三個優秀的學生值得我們這些普通的學生去學習。
再來看一下對標學習的口訣：天上「BTA」，地下「瑞柳非」，旁邊「TMD」。「BTA」：B是百度，T是騰訊，A是阿里巴巴；「瑞柳非」：瑞是海爾的張瑞敏，柳是聯想的柳傳志，非是華為的任正非；旁邊的「TMD」：T是頭條（今日頭條），M是美團，D是滴滴。九家企業，足夠你學習。天上的是網際網路企業，地下的是三家傳統的，旁邊的是新興產業。
2四家企業的管理本質
四家企業是前面三家，又加上了順豐速運。海爾解決了員工「懶」的問題。方法是日事日畢，日清日報。阿里巴巴在推行三報四會，三報是日報、周報、月報；四會是早會、晚會、周會還有年會等。
華為解決解決員工「貪」的問題，華為善於分錢，股權激勵——ESPO（員工持股制度），中長期；TUP（獎勵期權計劃），5年的。貪是天性，要順它，不要逆它。利出一孔，只能按我的模式來拿，必須以奮鬥者為本，力出一孔。收入三個來源：基本工資、年終獎、股權激勵。這樣就大家一條繩往前走。
阿里巴巴阿里解決了員工「散」的問題，散漫的問題，阿里形散神不散，形成了矩陣式的管理，員工盯員工，在工序上、體系上解決。百米賽跑誰也跑不過順豐速運，視死如歸，客戶點投訴，快遞小哥就沒錢，它是用戶付酬、用戶評價。海爾實際上也在這麼做。
四家企業解決了懶、貪、散、慢。
華為價值觀四句：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評。
華為的黃金價值觀四句告訴我們為什麼華為能夠成功。這四句話的詳細解釋一本書裡，這本書是劉春華2019年在清華出版社出版的暢銷書《華為營銷基本法》。華為的營銷做得非常好，又無人萃取，所以我就把它做成一個體系，就是舉一反三法。
營銷是鐵打的營盤流水的兵，營銷人員總是換，營銷的智慧往往留不下，有些人還把客戶關係帶走了。營銷留人很難，智大於文，做營銷的以市場為導向，營銷往往很難進行複製。華為的做法是：人可以走，客戶必須留下，智慧必須留下。
海爾生態品牌戰略也是一樣。人單合一，鏈群合作。什麼是鏈群合作？一言以蔽之，我們把社群之間用鏈條連結起來，同時要做到這是一個生態的設計。我解決客戶，一定不是解決客戶一個點的需求，而是把他成為一個場景中的需求，成為長期提供方案的供應商。
張瑞敏說場景迭代了產品。生態迭代了行業。賣洗衣服絕對不是光賣洗衣機，我把賣衣服的海瀾之家拉過來，再比如洗滌液碧浪、汰漬等拉過來，還有晾衣杆、疊衣杆等。洗衣機還可以和陽臺上的柜子互動等，它一定是個生態。
再比如說冷櫃，醫療冷櫃還可以提供雲計算，血庫裡的不同型號的血還有多少，線下日日順怎麼就近把血送到缺血的血庫。它不是一個電器公司，是個網器公司。
海爾的子品牌有：日日順、海納雲、盈康一生、卡奧斯、統帥、COSMOPlat等。三家企業能學得會的是海爾。企業特質與海爾近呢還是與華為做基站的近呢？華為原來是做基站的，原來客戶只有移動、聯通、電信。阿里巴巴天生是做網際網路的。企業轉型要多看看海爾。
阿里最近發布了「新六脈神劍」，第一條，原來說客戶第一，客戶是衣食父母，現在說客戶第一，員工第二，股東第三。開始時客戶是衣食父母，小的時候可以客戶導向，一旦大了之後，利益關係需要處理，不得不顧及到三個方面：第一是內部的員工，外部的客戶還有立體的股東，給股東創造不了效益，你也走不了太遠，要形成利益攸關方。
「新六脈神劍」裡面唯一不變的是變化，六脈神劍裡面原來說「專業執著，精益求精」，現在變了，變成了認真生活，快樂工作，這樣改是因為內部員工發生了變化，現在招的人都是85後，要和他們說「專業執著，精益求精」非常難，他們聽不懂你說的話，但「認真工作，快樂生活」他能聽懂。
不一樣的群體，他們的共同語言不一樣。未來的企業善於變化，善於掌握變化的規律，一定能平步青雲，「好風憑藉力，送我上青雲」。
順豐速運的核心價值觀是做傳遞文化。傳遞者首先必須是一個誠信、政治的人。還有一個是永遠尊重人，信賴團隊的力量。客戶對我們來說是最重要的，奉獻最好的服務。
我們可以看到美國的文化，它受到一個人的影響，郵差弗雷德。我們原來很重視價值的創造，但是傳遞這個環節是我們一直忽略的。中國郵政是我們價值傳遞的唯一渠道，四通一達把它顛覆了。
順豐更是厲害，把四通一達顛覆了。千萬不要小覷傳遞價值這個環節。疫情期間，非常缺的是快遞小哥，因為傳遞價值鏈受到了重創。受疫情嚴重影響的行業要重塑傳遞價值。東方餃子王子品牌，一點沒受損失，給中小學生配送餐。
奉獻最好的服務，這個服務有情境性。未來的服務不再是一個標準化的服務，標準化服務只是基礎。服務分三種：基礎服務、創新服務、增值服務也成為感動服務，但未來應該是三個服務再加一個服務，加上場景服務，此時此刻的服務。比如疫情期間的服務就是場景服務。
京東的使命是讓生活變得簡單快樂。京東買菜，您身邊的共享冰箱。以後就不用冰箱了，把海爾冰箱給迭代了。
3海爾的成功基因解讀
再講講海爾的創客文化，創客文化包括：
1、戰略和文化設計借鑑
2、人力創新和OEC管理法
3、營銷體系和服務體系設計
4、人單酬合一與創客模式
海爾的戰略分六個階段。海爾集團的戰略很有意思，等差數列，從1984年起，7年1個戰略。84-91年是名牌，91-98年是多元化，98-05年是國際化，05-12年是全球化品牌戰略，12-19年是網絡化戰略階段，2019年到現在開啟的是第六個戰略叫生態品牌階段。海爾的網絡化戰略和生態品牌階段走到了世界的前列。
海爾「斜坡球」理論告訴我們企業需要有基礎管理與創新管理，基礎管理一定要重視，有基礎才能創新，球老是下滑，要先做一個擋板把它擋住，這就是「斜坡球」，華為也有類似的理論。
海爾的創客文化實際上是把科層制變為扁平化、生態化。從製造產品的加速器變為孵化創客的加速器。海爾的員工和海爾之間不再是一種僱傭關係，而是一種合夥關係。
這種關係的變化實際上就是我們的生產關係也發生了變化。更為重要的一點是充分解放了人的積極性。原來我是打工的，是打工心態，現在人人是CEO，人人都是老闆，不再是我給你發工資，而是你要給我交平臺費。
企業平臺化了，用戶個性化了，員工也有了創客化。怎麼實現平臺化，用戶的個性化，員工的創客化？每個員工都是一個創客，創造客戶的，創造訂單的人，全員的創客，而不是某個部門的創客。
4阿里的成功基因解讀
阿里巴巴這個特長生特別願意說願景、使命和價值觀，格局是非常大的。海爾是創客、人單合一，華為是鐵三角等軍隊特色。每個領導的關鍵詞說得是不一樣的。阿里巴巴說它一定要活到102年，活到2036年時要服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬中小企業盈利。
實際上在阿里巴巴沒有成功之前，會覺得說這話是打雞血的，吹牛的。現在看來，這些牛都變為真實的，人家是對的。阿里巴巴的願景、使命和價值觀都非常正。讓天下沒有難做的生意，很好，每個人都可以做生意，相安無事，這個平臺確實成就了很多人。
阿里巴巴有三板斧：腦部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧。實際上海爾集團也有類似的三板斧：砍掉基層的腦袋，砍掉中層的屁股，砍掉高層的腿。
阿里巴巴的「平行四邊形」素養模型有四個方面：聰明、樂觀、皮實、自省，要關注這四個方面，尤其要注重自省。我們今天講課，也要進行復盤。
在疫情期間，阿里巴巴的產品分類也很厲害，阿里釘釘辦公，高地客戶，企業辦公人群。上利產品（天貓、天貓國際、天貓海外、速賣通、Lazada）——高端客戶（中小企業主）。上量產品（淘寶、盒馬鮮生、口碑、餓了麼）——基礎客戶（普及客戶）。形成一個矩陣，客戶分級、產品分類是匹配的，值得我們借鑑。
阿里巴巴政委制，來自兩個電視劇《亮劍》、《歷史的天空》。政委任職四要素：懂業務、促人才、推文化、提效能。雙線管理，有司令、有政委。一個是業務線，一個是思想線。值得好好學習。
5華為的成功基因解讀
華為的成功基因是它的營銷體系非常不錯。
內化於魂：營銷使命、營銷文化建設
固化於制：角色與工作界定、考核與評價體系、技能與績效、行為規範與職業道德
潛化於質：做人、素質模型
優化於新：職業通道、發展與創新
總共11個環節，實際是一本書，逐夢篇、築技篇、鑄魂篇。
華為的「八維度知識模型」，一個營銷人員要了解公司概況、企業文化、管理制度、組織結構與工作流程、業務基本知識、產品基本知識、營銷基本知識、廣博的知識面。
關鍵是要講華為的激勵體系。華為是善於分錢的，華為的成功在於他們有狼，狼性的話，首先是對動物的追趕非常拼命，是因為有激勵體系。餵狼草，狼也跑不快。
這兩個計劃給我們一個啟發，一個是ESOP計劃，實際上就是員工持股計劃；另一個是TUP計劃，時間單元計劃，翻譯過來，ESOP計劃也成為飽和虛擬受限股，而另一個叫獎金期權計劃。
TUP5年計劃，主要針對基層員工和新員工的，ESOP是針對老員工的，長期的，在職就分紅，自己要買，相信企業就買。ESOP是長期計劃，TUP是中短期計劃，5年退出。1-5年把你牢牢栓在這個地方，長期給你升股制，給你分紅。海爾也有黃金股權，在就給你分紅，不在就不分紅。
華為的成功一個是行業的成功，第二是技術驅動成功，第三是激勵體制。
華為有句話說「一個人不斷成功是為了被繼承」。與其羨慕樹的高大，不如回來默默無聞做一顆小草。小草有小草一歲一枯榮的精彩，大樹要受到雷劈、電閃雷鳴的威脅。華為向動物學習，狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻；向建築學習：都江堰、羅馬花園、長城；向影視學習、書刊學習、員工學習、雜家學習……
6海爾/華為/阿里基因對比
我們看一下基因對比。華為和海爾的基因對比，我們可以看出來華為與時偕同、技術驅動、狼性文化、股權激勵——ESPO（員工持股制度）；TUP（獎勵期權計劃）；海爾是與時偕同、組織創新、品牌驅動、文化基因。他們的共同特點是與時偕同。
華為和阿里的對比：阿里加了組織創新、人才體系和文化基因。實際上也有一個與時偕同。三家企業比來比去，此時此刻，與時俱進，與時偕同，順勢而為，蓄勢而發，乘勢而上是他們的共同特點。
希望在其中弱水三千只取一瓢飲，找到你所適合的，通過N+1+M這個方法讓自己的知識變為智慧，把智慧變為最後的成效。