讓我們將視野放回2016年，在投資者認為大局已定的電商行業，拼多多為何可以在阿里、京東寡頭壟斷的格局下強勢崛起，並逐步三分天下？唯狗的本篇文章就從這個問題出發，從領先電商企業的競爭優勢開始，一步步分析拼多多崛起的本質不同；以及市場格局演化到今天，拼多多已經站穩腳跟，但在天貓、京東對品牌商品消費心智的獨佔下，拼多多又如何破局。PS：如果各位在某正式渠道看到了正式報告，不要驚訝，那就是唯狗本人。
電商平臺市場格局演變
註：市場份額數據為電商平臺GMV/線上商品和服務零售額作為近似測算；京東GMV採用最新口徑
數據來源：公司財報，國家統計局
1. 三大關鍵指標的經濟意義及核心電商企業的競爭優勢
電商平臺的變現來自用戶購買商品產生的GMV，GMV的大小就決定了一個平臺變現規模的大小。
GMV=單用戶年支出額*用戶數=用戶購買頻次*客單價（復購）*用戶數（留存）
因此一個平臺GMV的大小就取決於右端的三個變量（前兩項體現用戶的復購，第三項體現用戶的留存），所以我們要分析的內容，就是這三個變量的大小是如何決定的，研究不同平臺上述變量產生差距背後的經濟原因，將使我們理解什麼才是電商企業核心的競爭優勢和護城河。
1.1. 用戶購買頻次：辨別平臺用戶粘性及品類豐富度的核心指標
單一商品的購買頻次是固定屬性，例如一個消費者一年可以消耗六管100g的牙膏，但使用750ml洗髮水一般不會超過兩大瓶，買一臺電腦可以三年一換（三年買一次），但空調一臺可以用十年（十年買一次）……因此消費者對單一品類的購買頻次多少完全取決於商品的屬性，平臺想要增加消費者的購買頻次就需要擴展更多的商品品類，平臺多運營一個品類，就多擁有了這個品類的購買頻次。因此品類豐富度是決定用戶在平臺購買頻次的關鍵。只有當品類數量多到一個量級，才會出現1+1+....1>N的情況，消費者會形成「逛」的感覺，從而在購買某一商品的時候帶動其他商品的銷售。由於淘系平臺的品類最為豐富，所以這種品類疊加的化學反應在淘系最為明顯，用戶在淘系平臺購買頻次遠遠高於其他電商平臺；京東購買頻次最初相對於其他垂直型平臺並沒有明顯優勢，但隨著品類的逐步擴充，用戶的購買頻次也在持續提高。
而與之形成鮮明對比的垂直型電商平臺一方面品類受限（聚美主營美妝，噹噹主營圖書，蘑菇街主營服裝飾品），另一方面用戶更趨於目的性消費，導致消費者的購買頻次遠遠低於綜合型電商平臺（4次上下），這導致用戶的使用習慣較難培養，用戶忠誠度不高，留存用戶也更加困難。
不同電商平臺用戶購買頻次（次）
註：阿里2018/2019數據根據投資者開放日公告推算，其餘為根據公司披露的訂單數計算；蘑菇街數據為估算所得；京東2017-2019年數據為快遞單量反推所得
數據來源：公司公告
平臺品類的豐富度決定了用戶購買頻次的多少，而用戶購買頻次是復購情況的直接量化體現，也是判斷用戶粘性和留存情況的最有意義指標。一個平臺用戶購買頻次越高，就會形成越好的使用習慣，進而形成越強的用戶粘性，用戶可以留存的下來，那用戶規模的增長就是較為容易的事情。反之，平臺經營品類少，便不會形成較高的用戶購買頻次，用戶使用習慣難以形成，輕易就會轉換到其他平臺，難以形成留存，這樣平臺就需要持續獲客，平臺還未收回獲客成本便已流失用戶，就會導致平臺盈利能力較差，進而沒有資金擴充品類，造成負向循環。
用戶購買頻次低的負循環
1.2. 客單價是一種資源稟賦，品類擴充和用戶開拓會影響客單價
客單價是由平臺上商品的品類和用戶的購買力綜合決定的。從品類上看，3C產品可以賣到幾千元，平價的衣服可以賣幾百元，但一包零食只能賣幾塊錢……從消費者購買力看，高淨值用戶購買力強，同一品類中也多買高端產品，其客單價就比低消費力人群強。
不同電商平臺的客單價對比（元）
註：阿里數據同上圖；蘑菇街數據為調研所得；京東2017年後改變了GMV核算口徑，我們對之前數據進行了追溯調整，2017-2019年數據為快遞單量反推所得
數據來源：公司公告
上圖的幾個平臺中，2019年，京東客單價最高（469元），唯品會其次（262元，見表1），其他平臺的客單價也在120元以上，反觀淘系僅約101元。京東客單價最高是因為主營3C產品，而且之前一直聚焦在一二線城市高消費力人群，但是可以看到，隨著品類的擴充和用戶的下沉，客單價在逐步下降。唯品會主營品牌服裝特賣，而蘑菇街上平價服裝較多，導致兩家公司客單價差異較大。而淘系反而是其中客單價最低的平臺，因為淘系的品類最為廣泛且用戶群體最為多元，尤其淘寶主營低客單價白牌商品，拉低了客單價，且隨著最近幾年淘系在低線城市的下沉，客單價還有相應走低。因此，淘系較低的客單價反而是品類綜合豐富的結果，品類的豐富帶來用戶購買頻次和用戶數的增長完全可以彌補客單價較低給盈利帶來的影響，同時也讓平臺具備更強的競爭力。
客單價對於平臺的意義可以從京東的發展中得到啟示。從上面用戶購買頻次圖和下面將要討論的用戶數中我們可以看到，早期京東相對於其他垂直型電商來說並沒有明顯的優勢，那為何京東後續可以崛起走上品類擴張之路，而其他垂直型電商平臺卻沒有很好的表現？京東獨特的履約優勢當然是重要的原因，但另一項優勢來自3C家電產品的高客單價。即使商品的毛利率低一些，高客單價也能產生更多的毛利額，相同的用戶購買頻次下平臺就會擁有更強的盈利能力，能夠負擔得起更大的用戶留存成本，即使業務在快速擴張也能負擔得起自建物流下的資本開支，同時擴品類也需要龐大的先期投入，需要經營性現金流入的強支撐，因此3C家電產品起家的京東具備天然的競爭優勢。
從下圖中可以看到，噹噹的物流體系基本沒有建成，唯品會也在2019年末將快遞配送外包給順豐，作為早期都有大額融資的垂直電商公司，只有京東打造了成熟的配送體系，且走上了品類擴張之路。
倉儲面積（百萬平方米）
履約費用率對比
數據來源：公司公告
1.3. 用戶數：平臺對用戶的留存能力與用戶年支出額正相關
1.3.1. 需求的細分縮小了用戶群體
不同電商平臺基於其滿足用戶需求的不同，天然就會形成用戶規模的差距。典型地，如垂直型電商平臺由於僅滿足用戶某一品類的需要，導致其用戶規模的天花板遠遠不及綜合型電商平臺。
以聚美優品（美妝平臺）、當當網（圖書平臺）、蘑菇街（服裝飾品平臺）的用戶規模數據與阿里、京東對比來看，這個差距一目了然。
垂直型平臺年度活躍買家數（百萬）
綜合型平臺年度活躍買家數（百萬）
註：蘑菇街、阿里巴巴財年數據與自然年對應，噹噹2016年退市
數據來源：公司財報
1.3.2. 用戶年度支出額與用戶留存的正反饋
除了需求的細分縮小了用戶基數外，品類的豐富度還決定了平臺留存用戶的難易程度。我們已經認識到，品類的豐富度會影響消費者在平臺的購物頻次及客單價的高低，進而就影響了用戶在平臺上的年度支出金額。投資者喜歡用銷售費用/新增用戶數來計算獲客成本的高低，並以此作為衡量不同電商平臺經營優劣的指標之一，但這個指標缺乏一個重要的考量：就是用戶能為平臺產生的收益，一個電商平臺的獲客成本或許是高的，但是如果獲客之後可以長期留存、持續復購，用戶生命周期的支出額遠遠大於競爭對手，那麼即使獲客成本更高，平臺的ROI也是更高的。
而單用戶年度支出額可以看做用戶為平臺創收的最佳考量，我們將看到，這一指標會顯著影響用戶在平臺上的留存時長。平臺上用戶年度支出額越大，平臺就可以承受更大的獲客和留存成本，能拿出更大的優惠補貼用戶，從而提高用戶的留存。如下圖所示，由於購物頻次和客單價的差距，淘系、京東兩家綜合型電商平臺的用戶年度支出額遠遠大於三家垂直型電商平臺（我們已經看到淘系強在高頻次，京東強在高客單價），從而在用戶的留存與復購上具備了更明顯的優勢。對於同一品類，綜合型電商降價促銷可以帶動其他品類的銷售，從而推動留存和復購，不會明顯影響自身的盈利能力，因此可以長期補貼用戶；而垂直型電商由於品類單一，跟進補貼只能導致盈利能力大幅下滑，因此沒有能力持續將產品賣得更加便宜，用戶便難以留存。
垂直型電商單用戶年均支出額（元）
綜合型電商單用戶年均支出額（元）
註：噹噹GMV數據基於海航科技重組報告書中收入佔比進行推算，京東2017年後調整了 GMV披露口徑，我們根據GMV擴充倍數對之前數據進行了追溯調整，下同
數據來源：公司公告
1.4. 電商平臺核心競爭優勢小結
根據我們以上的分析，組成GMV的三個變量是用戶復購和留存的直接體現，而決定這三個變量大小的就是平臺的品類豐富度。所以用戶一旦形成網購習慣就會流向品類最豐富的平臺，這就是電商平臺馬太效應的底層解釋。只要平臺的用戶復購和留存情況出色，平臺就會擁有龐大的GMV。阿里的崛起從來沒有依賴過主流的流量平臺，在PC網際網路時代，阿里屏蔽了百度的搜索入口；移動網際網路時代，阿里又屏蔽了微信。但對主流的流量入口的屏蔽並沒有影響到阿里的崛起，阿里反而越來越強大，這就是因為，消費者一旦形成網購習慣，就會自然流向品類最豐富的平臺，而阿里就是那個平臺。
阿里對百度的屏蔽
阿里對微信的屏蔽
唯狗相信大家會自然而然的想到一些例外，例如京東和唯品會，既然品類的豐富是核心，為何這些平臺可以做得很成功？
京東的成功我們已經做過解釋。一方面在於3C產品的高客單價導致京東的用戶年度支出額遠遠高於一般垂直電商，所以在用戶的留存上具有明顯的優勢；另一方面在於履約是電商的關鍵環節，京東在履約上找到了獨特的競爭優勢，而這種優勢又因3C家電產品的高客單價而加強，從而可以擴充到更多的品類，使得京東逐漸成為綜合型電商平臺。
但不同於上述眾多的電商平臺，唯品會非常例外，作為服裝領域的垂直電商，實現了遠好於其他垂類電商的出色業績，唯品會可以成功，主要在於平臺並非同質化的產品銷售，而是找到了區別於其他平臺的核心賣點——特賣。服裝品類具備單品多SKU、行業高庫存等特性，公司切入了品牌產品的去庫存需求，由於已經是庫存商品，公司可以獲得遠低於市場的採購成本，同時售價也會非常便宜，平臺要快速的把產品銷售出去，對選品的要求就非常高，因此導致唯品會的產品較為差異化，這就是唯品會獨特的地方。雖然當前公司的經營方式略有變化，但品牌特賣已佔據消費者心智，運營上壁壘較高。因此才具有較為出色的經營業績，可以看到，公司在運營數據上具備成功電商平臺的普遍特徵，高用戶購買頻次（在其他垂直型電商僅4次購買頻次的情況下，公司已經實現8次），高用戶年度支出額，基於獨特的商品類別，其客單價也高於一般垂直型電商。
綜上所述，在淘系的馬太效應下，京東之所以可以走出來，是因為電商不僅是信息的展示，還需要履約，京東在履約環節做出了差異化的體驗。唯品會可以逐步壯大是因為在商品上做到了差異化。因此同質化的商業模式無法脫離淘系的引力範圍，成功的平臺都是找到了差異化的點從而發展壯大。那麼，拼多多到底採用了什麼樣差異化的商業模式才異軍突起取得成功？
2. 拼多多的崛起到底有何不同
2.1. 拼多多找到了差異化的商品供應鏈
拼多多起家所掌握的是被淘系拋棄的低價產品供應鏈，因此與淘系是完全差異化競爭，可以看到公司早期就已經展現出了遠高於其他平臺的用戶購買頻次，表明拼多多在早期就不存在品類擴充的難題。而其他平臺沒有找到與淘系存在著明顯差異的供應鏈，同質化競爭時就難以應對淘系的馬太效應，擴品類時就困難重重。
2017年各電商平臺用戶購買頻次（次）
註：噹噹與蘑菇街數據根據已有歷史數據進行推斷
數據來源：公司財報
2.2. 用不同於淘系的商業邏輯開拓了低線城市的用戶紅利
傳統的電商平臺多是消費者基於自己的需求去尋找商品，是一種搜索行為，即「人找貨」，但是拼多多最初的商業邏輯卻是「貨找人」，即在平臺（微信）已經具有非常大流量的基礎上，拼多多通過精選少數幾款SKU來對接這些流量的潛在需求，從而實現商品的銷售（延續了拼多多的前身——拼好貨——的商業邏輯）。這種新的商業思路開發了當時搜索型電商觸及不到的低線城市用戶，使拼多多具備了發展壯大的條件。
高線城市的網際網路用戶很難意識到搜索是一種使用門檻較高的網際網路行為（大家可以嘗試用英語在谷歌上搜索英文資料感受一下）。下圖是2016年搜索服務用戶和整體網民的學歷情況，可以看到高中以上人群才是搜索用戶的主要使用群體（佔比80%），其中又以本科及以上佔比最大，搜索型電商（淘系/京東）的用戶符合這一分布原則，分布情況甚至更加極端（由於是2018.04的數據，因此已經是淘系享受了部分低線城市紅利之後的結果）。而這與整體網民的學歷分布完全不同，超過53%為初中及以下群體，而這部分群體又佔我國人口的主要部分（69%），且重點分布在經濟不發達的低線城市，這直接導致淘系、京東在下沉市場的用戶擴張舉步維艱。
搜索用戶與整體網民學歷情況對比
我國部分省市學歷佔比情況（2017）
註：淘系/京東為2018.04數據，其餘為2016.12數據
數據來源：Questmobile，企鵝調研平臺，國家統計局
下表中可以看到淘系在2016年高線城市的用戶紅利幾乎已經用盡，2017財年（2Q16-1Q17）僅增長3200萬買家。但是我們看到此後買家數又恢復至快速增長狀態，是因為開始享受低線城市的用戶紅利，而這與拼多多的崛起密不可分。
拼多多的崛起並非搜索邏輯，而是推薦邏輯，這種「貨找人」的推薦邏輯直接降低了用戶購買商品的使用門檻，從而才挖掘起了低線城市的用戶藍海，培養了之前電商平臺未觸達人群的使用習慣。早期拼多多的用戶主要分布在低線城市就是較好的證明。
不同電商平臺用戶2017-2018年分布情況
註：拼多多、京東為2017.11數據，淘寶、天貓為2018.04數據
數據來源：極光大數據，Questmobile
拼多多這種新型商業邏輯開創了下沉市場的用戶紅利，培養新增用戶使用習慣的同時，也讓淘系、京東等平臺享受了相同的紅利。阿里的受益我們已經看到。而京東由於用戶基數較小，晚於淘系在2018年遇到了用戶增長瓶頸，於是在下半年提出加大下沉市場用戶開拓力度，公司在低線城市已經布局了物流基礎設施，但在產品價格上與低線城市的消費力存在差距，因此開始發力更低價格的產品供應鏈，後來又啟動「京喜」項目，可以看到公司成效顯著，用戶數環比加速增長，2019年新增用戶超過70%來自低線城市，至2020Q3這一數字已達到80%。低線城市用戶數的增長也使得當地物流基礎設施的利用率提高，公司履約費用率逐步下降，成為經營利潤率逐步改善的主要動力之一。
阿里、京東年度活躍買家數（百萬）
註：從圖中可以看到，阿里在2016年，京東在2018年都遇到了用戶的瓶頸，但此後都出現了新的增長。
數據來源：公司財報
3. 拼多多與淘系的核心差別：用戶需求分層及復購與留存的提升
3.1. 拼多多與淘系的商業模式日益趨同？
要理解兩家公司的核心差異，我們首先來看看兩家公司越來越相似的部分。拼多多開創性的商業邏輯開拓了下沉市場的用戶紅利，為自己贏得發展空間的同時，也為電商滲透率的提升注入了新的增長動力。但時至今日，拼多多與淘系在用戶群體和流量來源上日益趨同。
3.1.1. 用戶群體已無明顯差異
拼多多崛起於低線城市，最初擁有大量的獨佔用戶，但當前，拼多多與淘系的用戶已基本趨同。下圖中可以看到，拼多多與阿里的用戶體量已十分接近，二者的年度活躍買家數至2020Q3均已超過7.3億，單一一家公司的用戶數相對於2020Q2全國整體網民數量9.4億已處相似量級（阿里的月活2020Q3甚至已超過8.8億），三家平臺的買家數加起來已2倍於整體網民規模，因此可以證明三家平臺的用戶重合度已經很高。
三大電商平臺年度活躍買家數與中國網民數量對比（百萬）
數據來源：國家統計局，公司財報
極光大數據披露的詳細數據更能說明問題，拼多多、手機淘寶的獨佔用戶僅11-13%（2020.06），其餘均為重疊用戶，因此電商平臺的用戶群體已經非常重合。
3.1.2. 流量來源也在趨同
電商平臺想要發展壯大就必須解決用戶的留存和復購問題，因此公司持續進行品類的擴充，這導致兩家公司除了品牌上的差異外品類也逐步趨同，而且拼多多也在推行百億補貼，補貼品牌商品，以減少這一差別（表觀上是這樣）。用戶的留存和復購導致拼多多的搜索型流量在快速上升（根據我們了解到的情況，搜索流量佔比30%左右），與淘系越來越接近，而淘系雖然目前依然以搜索流量為主，但推薦流量的佔比也越來越高。
所以這很容易讓投資者產生困惑：兩家公司到底有怎樣本質的不同，難道拼多多不就是在做另一個淘系嗎？
3.2. 拼多多平臺「低價」生態的形成機制
淘系與拼多多的核心差別不是用戶的差別，而是對用戶的需求進行了分層。拼多多上流量分配機制大致原理如下：某個產品上線，如果最初藉助自然流量開始放大銷量，那麼平臺就會把這個產品放到更大的流量池裡面供消費者選擇，如果依然可以繼續放量，平臺就會將該產品放到更大的流量池裡，如此持續，這就是為什麼拼多多上的單款產品可以實現遠高於淘系的銷量。所以拼多多上什麼樣的商品可以放量取決於供給與需求的匹配。這是一種非常市場化的機制，平臺以這種方式運營，其生態的形成最終取決於市場的選擇。而拼多多的崛起恰好承接了大量被淘系清洗的白牌商家，又恰逢國內過剩的廉價產品供應鏈產能，結合網際網路用戶未被滿足的低價需求，從而才形成了我們所認識的「低價」生態。
拼多多上的流量分發機制
但問題在於，對於商家來說，不是所有SKU都適合降價衝量，所以一個商家在拼多多店鋪裡一般只有個別性價比款，基本是客單價最低款，由於商家一般不會拿中高端產品去降價衝量，買家看到中高端產品價格和天貓、京東等平臺無異，自然就只關注性價比款了，久而久之用戶心智形成，不管消費者收入水平如何都只會在拼多多上買高性價比產品，而中等溢價的產品就乏人問津了。
因此，品牌方在拼多多上的經營情況遠不及淘系和京東。下圖就很能說明不同平臺上商戶的結構和經營情況差異，拼多多以白牌商戶為主，目前平均的銷售情況仍然不及淘寶，但天貓30萬品牌商戶年均營業額已超過1000萬，而京東平臺業務品牌商戶也接近330萬。因此，相對於「二選一」，用戶心智導致的商戶盈利問題才是限制品牌方入駐拼多多的核心問題。
三大平臺商戶年均營業額（萬元）
註：單商戶營業額=當年GMV/商戶數量，淘寶、天貓為2020財年數據，其餘為2019年，京東2019年3P的GMV數據為根據前幾年數據推算
數據來源：拼多多、阿里、京東公司財報，豆瓣
3.3. 單SKU的高銷量帶動平臺從「低價」生態向「低加價率」生態轉變
既然天貓、京東牢牢把握品牌商品的消費心智，那拼多多註定要走一條不同的道路才能推動GMV的持續提升。而我們對電商平臺競爭優勢的分析告訴我們，只要用戶復購與留存情況出色，平臺就會擁有龐大的GMV。
我們已經認識到兩家平臺滿足的是消費者的不同需求：低線城市低消費力人群和一線城市高淨值用戶的性價比需求都可以在拼多多上滿足，但一線城市高淨值用戶的高價需求幾乎全部在京東淘系完成。因此，用戶在淘系上的需求是分層的（高中低檔都有），但在拼多多上卻是同質化的。同質化的需求又匹配了同質化的供給，從而平臺上才容易出現各種爆款產品。從供應鏈的角度講，由於單款SKU可以賣出很大的銷量，因此可以對供應鏈掌握更大的話語權，會自然促使供應鏈降低加價率、提高產品質量，帶動產品升級。讓平臺從原來僅賣低端性價比產品的「低價」生態向「低加價率」的生態轉變（產品升級可以賣得更貴，但加價率依然是低的），在這個過程中，平臺就會形成眾多自有品牌（如新品牌計劃），增強用戶留存和復購，擴大平臺GMV。整個過程與好市多的競爭優勢是同源的。
拼多多由低價生態到低加價率生態轉變
4. 好市多競爭優勢的深度拆解及拼多多的傳承與超越
4.1. 好市多超高經營效率的量化體現
但唯狗上篇文章僅僅分析了好市多高效的結果和體現，卻沒有分析為什麼好市多可以實現甚至高於電商的效率。本篇報告將對此進行解釋，而問題的答案將讓我們理解：拼多多為什麼是另一個好市多。
4.2. 為什麼好市多具備超高的運營效率
4.2.1. 超高平效是超高效率的直接原因
首先，好市多超高效率最直觀的原因來自超高的平效。下圖可以看到，雖然好市多每平米承擔的費用絕對額相對於其他零售商並不佔優勢（主要在於好市多給員工的工資水平要高出30%以上），但其平效卻是傳統零售商的3-4倍之多，直接導致單位平效的費用率僅為其他零售商的一半（約10%），所以才能夠把商品的價差壓到很低（商品銷售的毛利率僅11.02%），展現了我們上文看到的超高效率。
零售商平效、每平方米費用對比（美元）
數據來源：公司財報
4.2.2. 單SKU的高銷售額是非常強大的競爭優勢——超高平效的底層原因
所以問題的答案就在於好市多是如何產生超高平效的，原因如下：
好市多是會員制零售商，消費者需要繳納年費成為會員才能在好市多購物，因此好市多以會員費的形式已經對用戶群體進行了限制，對用戶的消費能力進行了篩選，面對的用戶需求因此更加不分散。
而供應鏈上，不同於傳統零售商十幾萬、幾十萬SKU的量級，公司僅精選了3700個SKU來對接篩選後的相似需求，這導致單款SKU的銷量可以比一般零售商做的更大，這意味著更低的採購成本，因此可以讓商品獲得更低的售價，更低的售價又吸引了更多的用戶成為會員，更多會員又可以產生更大的銷量……好市多甚至在商品銷售上不追求盈利，僅通過會員費獲取利潤，這就進一步使得商品價差降低、毛利率下降，如此形成正循環，達到了遠高於競爭對手的單SKU銷售額，從而在同一商品上產生了遠低於同業的售價——超高性價比。
不同零售商單SKU銷售額（萬美元，2019）
好市多的毛利率遠低於其他零售商（2019）
數據來源：公司財報
好市多因此可以實現對供應鏈的深滲透與強把控。由於單品採購量大，對上遊供應鏈施加的影響就大，產品品質就可以持續提升。商品SKU數量少大大加快了庫存周轉速度，這就要求好市多與供應商之間要保持緊密的數據聯結，每個SKU操作流程都不斷標準化，絕大多數供應商為保證產品質量和及時供貨會設置專門的生產線生產好市多規格的產品，甚至獨家供應，賣給好市多的產品也可以更加定製化，當前自有品牌Kirkland的銷售佔比已接近30%。這些當前已經成為好市多獨特的競爭優勢。
所以好市多的商業模式是一種極簡模式，通過篩選用戶和精簡產品，將高質量的產品做到了其他競爭對手做不來的低加價率，因此才實現了超高的平效。
4.2.3. 好市多相對於競爭對手的優勢是逐步擴大的
沃爾瑪是全球最大的零售商，2019年約5200億美元的銷售額，供應商數量超過10萬個，是具備發達供應鏈的頂級零售企業。但即便如此，沃爾瑪也未能成功複製好市多的商業模式，旗下的山姆會員店也是會員制零售商，可以看到2000年初，兩家公司的銷售額差距並不明顯，但隨著時間的推移，兩家公司的差距越來越大（山姆會員店2019年商品銷售收入為587.9億美元，不到好市多的39.4%）。就如前述分析，好市多的商業模式強者恆強，單款產品銷量取得領先後就可以把售價降得更低，而山姆會員店單款產品的銷量遠遠不及好市多，導致其商品無法像好市多那樣具有性價比，好市多的領先優勢逐步擴大。
好市多和山姆會員店相對優勢變化與單SKU銷售額之間的關係
數據來源：公司財報
4.2.4. 好市多模式在用戶留存與復購上的領先優勢
公司不僅在經營效率上優於電商企業，在用戶留存與復購上也不輸網際網路零售商。由於會員費設置了高門檻，導致其用戶規模遠小於沃爾瑪這種普適型零售商，但是對這些相似的需求匹配上相應的供應鏈產品後，公司的客戶消費力（客單價）和客戶忠誠度（購買頻次）就遠遠超過沃爾瑪，用戶購買頻次已經達到亞馬遜、京東的水平，客單價更是一騎絕塵，這使得好市多的單用戶年均支出甚至能與淘系旗鼓相當。我們已經證明，用戶年均支出額越高，零售商就越容易留存用戶，好市多在北美的會員續費率高達91%。
因此，好市多的這一模式讓公司具備了遠超線下零售商，甚至和網際網路電商平臺相匹敵的用戶留存與復購，從這裡便可以理解這種競爭優勢對GMV的提升是多麼顯著。
4.3. 拼多多：好市多競爭優勢的傳承與超越
這個時候我們重新思考拼多多，就會發現拼多多構建競爭優勢的方式與好市多是完全一致的，拼多多找到了同質化的需求匹配了相應的供給，從而容易產出爆款產品，放量之後就是加價率的降低和品質提升，用戶復購和留存情況將自然提高。而好市多是以會員費設置門檻，篩選了用戶之後，通過精選的商品進行匹配，實現單款產品的放量，從而構築了難以逾越的競爭優勢。所以拼多多就是另一個線上版的好市多，而且線上化甚至擴大了這種模式的優勢：
1）好市多雖然商業模式高效，但由於深度參與供應鏈管理，商品SKU數量就會受到自身經營能力的限制；而拼多多是平臺屬性，並不直接參與商品銷售，高性價比產品的放量完全是消費者和供應鏈自發匹配的結果，不受到平臺自身供應鏈管理和商品管理能力的限制，所以產品SKU可以非常豐富，但只要單款SKU可以放量，那就可以進一步降低商品的加價率和推動產品質量的提升，而且平臺已經開始參與供應鏈企業的優化與引導（新品牌計劃），從而加快平臺整體產品力的提升。
2）好市多是對消費者群體進行限制，而拼多多是對消費者的需求進行了聚焦，因此用戶群體也會更廣。
好市多的高效是品類的豐富度和用戶規模都精簡到極致的結果，而拼多多可以藉助網際網路平臺化的優勢，對用戶與品類規模的限制都進行更好的平衡。對於這一點，我們可以從已有網際網路零售商模式的優化中得到直觀的理解。
如下圖，京東、亞馬遜等線上零售商管理的商品SKU數量遠高於線下零售企業的情況下，實現了更快的庫存周轉速度。一般線下零售商管理SKU數量在幾萬到十幾萬的量級，而沃爾瑪有超過10萬個供應商，管理的SKU數量至少在大幾十萬量級，能在這種商品量級下完成40天的庫存周轉已是非常高的效率；但京東在全國700個庫房在庫管理SKU數超過500萬個（徐雷於2020中國企業領袖年會上的講話），這種量級下庫存周轉天數也僅36天（2019）；亞馬遜自營業務的SKU數量雖未知，但推測也大大超過傳統零售商，其庫存周轉速度也達到了非常快的水平。如此可以看到線上化大幅擴展了零售商的品類（SKU）管理邊界。
線上零售商庫存周轉速度更快（天，2019）
不同零售商單SKU銷售額（萬美元）
數據來源：公司財報
至此唯狗已經對拼多多獨特的競爭優勢進行了深入的探討，核心是認識到拼多多用戶的復購與留存會持續提高，GMV將因此而持續增長，而不是去分析單個指標的變化。以下是公司組成GMV各項指標的情況，最後，通過與國際頂級的網際網路平臺對比，來感受一下拼多多的優秀。
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