作者：何夕
來源：GPLP犀牛財經（ID:gplpcn）
過去兩年，在線教育的發展速度放緩，資本的關注和整個賽道的熱度與信心也隨之下降。2020年初的公共衛生事件的發生，教育部號召「停課不停學」，利用網際網路進行網絡授課等政策公布，在線教育似乎是迎來了紅利期。教育線上化的進程被加快，在線教育用戶的行為習慣也在被培養。
不過，隨著眾多線下機構轉型線上，以及眾多非教育公司涉足在線教育，在線教育的競爭也應該會越來越激烈。
2020年2月18日，鯨魚外教培優宣布獲得遠洋資本領投，山行資本與清新資本跟投的B輪1億元融資，瞬間成為整個行業關注的焦點。
到底在線教育行業發展現狀如何？面臨未來可能更激烈的競爭鯨魚外教又將如何應對？
對此，GPLP犀牛財經專訪了鯨魚外教培優CEO吳昊，讓我們且聽鯨魚外教培優CEO吳昊的觀點：
1、對於在線教育來說，特殊時期導致的流量激增，短期流量紅利明顯，但要想抓住機會還是要看企業能否有真功夫，把用戶留存、運營和轉化好。長期來看一定是利好的，加速改變用戶習慣，加速在線教育的滲透率。教學產品和效果好的機構，會在這個時期獲得更多市場紅利，佔據競爭優勢。
2、鯨魚外教培優會積極布局短視頻，但教育直播類的產品，尤其是少兒英語有強交互的需求，在短視頻交付是難點。短視頻依然可以作為一個品牌曝光和獲取用戶的重要陣地。
3、想在小班課賽道進行創業，或者同業孵化跟我們類似的模式難度較大。教育相較於網際網路流量型產品來說，包含的核心影響因素很多，教師招聘標準、教師培訓課件、課件研發，固定小班課以及運營流程都有一定的門檻和難度。
以下是GPLP犀牛財經根據專訪內容整理：
在線教育攻防戰之鯨魚外教培優應對：充足彈藥，聚焦用戶體驗和效果
當線下機構轉型線上，眾多網際網路企業湧入在線教育的時候，鯨魚外教培優選擇保持自己的發展節奏，圍繞產品質量和服務效率兩大方面進行投入，並不斷優化自身經濟模型。融資1億後，鯨魚外教培優也不會選擇燒錢衝規模的流量打法，而是依然「堅持追求教學效果、以用戶口碑來驅動增長」，「堅持不請代言人、不為衝規模而燒錢」的發展戰略。
GPLP犀牛財經：2月18日，咱們剛剛獲得1億元B輪融資，您認為咱們這次融資成功的關鍵是什麼？
吳昊：在過去半年中，我們能夠獲得少兒英語賽道裡，唯一一家相對中後期的B輪融資，鯨魚打動投資人的優勢主要是三個方面，首先就是鯨魚可盈利可規模化的健康經濟模型，其次是產品方面重質量、重差異化的產品效果，以及穩紮穩打，踏踏實實做教育的團隊。
一是差異化價值定位。對比業內定位偏啟蒙、低齡化的產品，鯨魚定位「培優」，交付的是「學習效果」和「綜合素養」，第一，除了讓孩子的英語聽說讀寫這些學科能力全面提升，更重要的還是培養孩子思維方式與知識儲備，讓孩子有國際化的視野和更具競爭力的未來，是全面的素質類培優；第二，「從零培養優等生」，不管是孩子的英語能力處於什麼階段，都可以來我們這裡學習，達成培優。鯨魚憑藉優質的教學效果和用戶的口碑驅動帶來高續費和高轉介紹率，鯨魚的到期續費率始終保持在80%-85%，新增學員中來自轉介紹的比例高達60%-70%，遠遠高於行業平均水平。
二是鯨魚的經濟模型比較健康。投資人看中企業首先要能規模化，其次這家企業長期要有盈利的機會。在少兒英語培訓領域，做到現金流為正的機構不多，我們是少數現金流為正的幾家企業之一。2017年底，鯨魚正式商業化運營，僅10個月就實現了正向現金流，到 2019 年 3 月，單月營業額突破了 5000 萬，2019實現全年經營現金流淨流入。
鯨魚還將進一步優化自己的經濟模型，目前鯨魚主打1對2班型，也有少量1對4班型，未來也會推出更大班型的產品，但無論何種班型，必須是在充分保證學習效果的前提下。
我們採用的不燒錢衝規模、拿融資、再繼續燒錢衝規模的流量打法。我們不請代言人，也沒做過戶外廣告，而是通過好的產品效果和口碑帶來續費和轉介紹，這也降低了鯨魚的獲客成本，在投放上，我們比較理性，不會盲目燒錢去獲取流量。實現了產品效果和經營效率的均衡發展，目前鯨魚的獲客成本在2000元左右，去年收入與學員規模逆勢增長近5倍。
所以總體來講，投資人看中的是鯨魚未來的潛力，不僅可以更規模化的健康成長，還能有機會在不遠的將來率先盈利。
GPLP犀牛財經：現在也有很多網際網路企業在跨界做教育，您對此看法是怎麼樣的？
吳昊：教育是一個相對比較重，並且不那麼容易被網際網路化的行業，運營邏輯和團隊能力模型、基因等都跟網際網路流量產品不同，網際網路巨頭更多的還是傾向於做自己的核心業務，延展的業務可能通過投資或收購的方式進行布局。
目前來看，頭部的網際網路公司在教育上的布局都不太堅決。根本原因是教育品牌還是靠體驗和效果贏得用戶認可，其次才是靠品牌。雖然把品牌做起來，用戶不會那麼容易被切換走，但畢竟影響因素非常多，並不是做好一個方面就能從一個機構把用戶都帶走。
GPLP犀牛財經：現在有很多像教育機構都在跟快手、抖音這些短視頻平臺合作推出一些在線課程，您怎麼看待這個現象？
吳昊：目前，短視頻上更多的是比較優質的內容，還算不上是課。因為都是免費內容，用戶可能很難會通過快手和抖音上面的官號，付錢看內容。
GPLP犀牛財經：咱們有沒有規劃也去跟一些平臺合作來推出課程呢？
吳昊：我們也在積極布局短視頻，但教育直播類的產品在短視頻上比較難交付。因為少兒英語產品的特點是強互動性和個性化交互，而其在短視頻上的模式是大班或錄播形式，比較難實現有效的交互，這就很難實現學習效果的提升。通過短視頻或者直播內容引起用戶的學習興趣後，還是需要通過有深度交互的場景來完成教學所以，我覺得短視頻更多的還是作為一個品牌曝光和獲取用戶的重要陣地。
在線教育雖面臨紅利期，但是更應該保持理性，不要做短期影響判斷的決定，做一些更長期的、對用戶好的事。
在線教育攻防戰之鯨魚外教培優壁壘：差異化路線構築護城河
打鐵還需自身硬。鯨魚外教培優的做法是不斷夯實定位培優，走差異化路線，靠好老師、原版閱讀教材以及三固定小班模式構築護城河。
GPLP犀牛財經：「停課不停學」的號召下，在線教育迎來井噴，競爭也隨之加劇，您認為咱們的核心競爭力在哪兒？
吳昊：我們是重視教育效果的一家公司，在模式設計和定位方面與別人不同。市面上很多的少兒英語機構都是以提供啟蒙、興趣培養的服務為主，交付的效果是愛學、敢說，或者愛上說英語。我們以差異化的定位——培優，重新定義這個市場，用原版閱讀的母語式教學方法來培優，交付聽說讀寫英語綜合能力和綜合素質的培優。
GPLP犀牛財經：為什麼我們能交付這樣的效果呢？
吳昊：三個方面。第一，師資方面。鯨魚外教的錄取率只有1%左右，鯨魚的外教均為英美在校教師，且普遍具備5年以上教學經驗，實行專人專科制，也就是外教在鯨魚平臺上所教授的科目內容，孩子的年齡段級別需要和他在當地線下學校的教學經驗相吻合。好老師和普通外國人教英語的區別，就像重點學校的好語文老師和我們自己去教孩子語文，肯定是不一樣的，我們能把課文帶讀下來，能簡單的問一些問題，但是我們很難比真正的老師教的有深度、有體系，更有效。
第二，教材方面。採用全球知名出版社權威原版教材Reach系列教材，並進行本地化二次教研，適應中國孩子特點的學習規律。讓孩子在享受全球優質教學資源的同時，可以學的更快、更好。而原版教材相比自研教材，專業性和學習效果是不一樣的。
第三，班型方面。採用固定小班課的模式，老師、同學以及上課時間是固定的，可以為孩子提供一個比較穩定的學習環境，並且老師知道這個孩子過去的強項和弱點，然後針對性地進行個性化教學。固定同伴有一個好處是，孩子與孩子之間有比較強的帶動作用，可以讓孩子們在相對熟悉輕鬆的環境下，相互借鑑、啟發，競爭與協同，創造濃鬱的學習氛圍和良性競爭，引發孩子的興趣和積極性，讓課堂效率更高，學習效果更好。
另外，每周固定時間段上課，更容易幫助孩子養成規律學習、自主學習的學習習慣。這些點結合起來，最後達到的目的就是，讓教育效果更好。
吳昊表示，在核心的模式設計上，鯨魚的三固定模式是還原了英美線下學校的邏輯，無論是中國還是英美學校，都是這樣去教孩子的。我們希望給孩子還原英語母語學習的環境，讓孩子能夠得到更純正、更地道，體系化的學習機會。
GPLP犀牛財經：在模式這麼好的情況下，您覺得之後是否會有其它機構進行模仿？會不會對咱們產生影響？
吳昊：想要在小班課賽道進行創業，或者同行在內部孵化跟我們類似的模式，其實不用等今天，過去一直可以。鯨魚真正進入商業規模化運營已經兩年，從過去發展來看，完全模仿我們的模式，並且模仿得比較成功的，目前還沒看到。所以，我們還是有這個自信。
第一，我們能交付差異化的價值，並且能交付優質的培優效果，這是產品、服務、運營等長期打磨的結果，也是我們的核心優勢。
第二，從創新、創業的角度來看，抄作業和寫作業難度不一樣。如果一個企業沒有真想清楚，並且不具備思維習慣、對決策機制的認知，只能跟著別人後面走，很難把事情做好。因為抄作業的過程中遇到的問題，遇到的變化，不能靠抄去解決。
GPLP犀牛財經：您覺得難點在哪裡？
吳昊：教育包含的核心影響因素太多，教師招聘標準，教師培訓課件，課件研發，固定小班課，以及運營流程等，都有一定的門檻和難度。
單單做一個點都會有難度，更不用說這幾個組合在一起了。比如說好老師，首先這些好老師，不是課酬更高就能解決，老師教什麼課，教什麼樣的孩子，以怎樣的模式，還有規章制度、質檢、教學邏輯等等，有一套完整的師資運作機制。
課程也是如此，原版教材有授權都可以用，但因為國情、文化、語言水平、進度不一樣，如果直接拿原版教材教，會遇到麻煩。如果進行課程的二次研發，其中的教學設計，知識點設計，互動設計等等，也非常難。
第三，三固定小班課的運營模式要有很強的運營能力才能實現。
最後，定位。定位不僅是是一句口號，寫出來喊喊就好，而是要真正落到實處，強化用戶認知。這些都是我們形成的護城河。企業所做的每一件事，長期來講，對於產品、用戶和滿意度都要有幫助，形成一定的壁壘，這樣的事兒做得越多，壁壘越深。
最後談到疫情期，吳昊認為，短期來看，流量紅利比較明顯，鯨魚2月前半月的新用戶是1月的2倍，是去年同期的3倍。但是，在線教育機構能否真正把用戶留存、運營和轉化好，考驗的是企業真功夫的。
長期來看，疫情對在線教育產生的影響一定是利好的，還會加速改變用戶習慣，加速在線教育的滲透率。教學產品和效果好的機構，會在這個時期獲得更多市場紅利，佔據競爭優勢。