深夜十點半，在二次約訪之後，和商越科技創始人苗峰的語音採訪終撥通了......
苗峰的時間確實繁忙和充實。三分之一做客戶；三分之一打造團隊。剩下的三分之一，他關注內部的管理體系。商越今年有兩個新高管加入，「團隊迭代比較快」他向《To B新勢力》說道。
這位創始人有著11年的用友軟體經歷，阿里5年的網際網路經歷，他在圈子裡被大家叫作「峰哥」。除了專業性，苗峰身上有一種俠氣，老朋友很多，重情重義。
苗峰是To B領域裡為數不多，能力全面的創始人之一。加之他敢拼愛拼，這使得商越雖然在相對較晚的時間入局採購數位化賽道，卻被媒體、資本圈和同行「盯上」。
與傳統觀點衝擊的是，這位To B老炮選擇的不是財務、ERP、CRM這些耳熟能詳，聽起來足夠明白的領域。而是採購數位化——這一逐漸被100億以上大企業普及和教育的行業，而且商越目前的業務也只主攻採購數位化中的非生產採購。
「數位化時代，幫助企業做採購數位化轉型，是一件非常有價值有意義的事情，可以真正為企業降本增效，成就客戶。」
「是下半生從事的事業，對此無比堅定。」創業正好兩年。苗峰這樣形容自己的心情。
苗峰認為：「採購數位化是一個足夠有剛需，且足夠大的市場。」
他的判斷有道理嗎？
資本偏愛有戰略眼光的人
北京微冷的初冬，也是商越科技成立兩周年的日子。在進入商越智能採購平臺R2.0泰山版發布會現場的路上，遠遠可以看到路兩側樹立的帶有商越Logo的旗幟。這是成立兩年以來，商越召開的第一次大型產品發布會。
苗峰說起話來，雙眼眯成一條縫，臉上帶著笑意，愛開玩笑且有親和力。
但仍能感覺到他飛快的語速、充滿藝術性的用詞裡隱藏著的某種深意。
苗峰在採訪時兩次提到：「創業兩年才推出『泰山』版本，是一個規定動作，商越的三年規劃已經完成。」
2019年1月，商越拿到3900萬元天使輪融資，投資人賽意產業基金管理合伙人孫雨軒覺得：「從未見過像苗峰這樣，對企業未來戰略思路如此清晰的創業者，並且能夠將終極目標解耦，降維打擊，不斷迭代。」
2019年8月，商越獲得5800萬人民幣Pre-A輪融資，由元璟資本領投，執一資本、惠友資本、銀杏谷資本、賽意產業基金、峰瑞資本、鼎聚投資等老股東全部跟投。
今年春天，商越正式宣布完成億元A輪融資，由紅杉資本中國基金領投，老股東元璟資本、賽意產業基金、銀杏谷資本、峰瑞資本、執一資本、惠友資本跟投。第三輪投資方紅杉，在商越出現之前已經盯了這個賽道兩年時間，直到商越初步驗證了產品能力、商業模式，並不斷有頭部客戶籤約時，這種綜合能力成為其認可商越的原因。
老股東多次跟投，動作頻頻。儘管「老炮」要經歷和任何一個創業者都完全相同的創業旅程，產品、交付、市場、管理，工作與家庭的平衡......但能夠從軟體時代穿越到SaaS時代，並且能夠讓企業快速佔領行業心智，有戰略眼光的創業者不多，苗峰是一個。
大B企業，採購數位化是剛需嗎？
「大企業是以自己為中心的，每個企業也都是以『自己』為中心的。」這是苗峰思考到的。
他剛到阿里時涉足的業務是O2O，他舉例，比如小米等企業在天貓上開店，最終的數據還是要流轉到企業內部系統。
數據要匯聚到自己的內部。因此，大企業建立自己的採購數位化平臺存在剛需。
「對比信息化時代的SRM軟體VS採購數位化平臺，就像是諾基亞VS蘋果手機。」
To B老炮，對軟體，服務大客戶，網際網路平臺都有深刻洞察。苗峰為什麼不選擇更貼近企業流程管理的SRM，而是採購數位化入手，並且還是非生產採購呢？
「企業的物料採購可分為直接採購及間接採購。前者是與企業主營業務直接相關的生產原材料，也稱生產性採購。而後者是生產輔料、支持性物料等，如辦公用品等。」
「不同企業對直接採購的需求千差萬別，但對間接採購的需求是相似的。二者在服務對象、採購規模、採購流程、關注重點等諸多方面存在非常大的差異。」
「大中型企業很難用一個大而全的SRM（供應商管理）產品解決所有從原材料到生產到非生產的採購問題，如果這樣做失敗率80%，越全失敗率越接近100%。全球也沒有任何一個廠商可以解決一個企業的所有採購問題。所以建議企業生產採購一定要分開。」苗峰此前接受媒體《深響》記者採訪時，回答過這個問題。
可見，在創業定位上，苗峰極度理智。在苗峰創業之前，SAP、Oracle等大概有幾十家企業做SRM，他們更偏向生產採購和供應商管理，是結果的數位化。
「創業之初，我也走訪了很多企業，如果什麼生產採購都做，就很難產品化，標準化、規模化。」 「反之，如果一開始就做數位化時代的事情，切入的是非生產採購領域。所有企業的非生產採購都是類似的，能夠規模化，會不會有更大發展前景？」 這種逆向思維為商越找到一個足夠高的天花板，成為未來形成大B客戶飛輪的前提。
「某客戶幾千家供應商實時在線，工廠、車間、財務都與供應商進行在線履約，這是一個價值很大的事情。對中國這麼多的大企業來講，也是一件非常有意義的事情，真的能降低企業間交易成本。」苗峰告訴《To B新勢力》
轉起大客戶飛輪
苗峰經歷了從信息化到數位化的兩個時代。
2013年之前的11年，苗峰在中國最大的企業級軟體用友網絡公司，做到最年輕的副總裁，負責大數據平臺業務。2013年末，30出頭的苗峰很有想法，也敢於挑戰自己，在他最高光的時候，轉身加入網際網路公司——阿里巴巴。
「信息化時代企業更多關注的是內部、管理、流程、結果；數位化關注的是外部、商業、數據、運營。」苗峰說。應聘阿里時，他的工作方向是負責天貓開放平臺搭建，在前往杭州就任的高鐵上，他要應聘的職位竟然因為公司架構快速調整發生變動。苗峰第一次領略了網際網路公司瘋狂的節奏和文化。
入職的前三個月，他曾想過離開，但他對自己要求非常嚴格，並且腳踏實地。最終他歷任阿里O2O項目負責人、阿里B類事業群大企業採購電商業總經理及五阿哥CEO多個職位，在阿里待滿了5年。苗峰待過的兩家公司：用友，給了他企業級軟體和服務大客戶的基因；阿里給了他網際網路電商和平臺的思維。選擇採購數位化這個賽道，似乎是對過往最好的交織和沉澱。
回顧創業之初，商越之所以選擇採購領域，還有一個重要的原因——中美貿易戰、經濟下行、勞動力成本提升，整個行業迎來了拐點。從信息化向數位化轉型勢在必行。從傳統軟體進入到雲時代，上線才是服務的開始。商越進入第二年，續約率達到95%。根據證券時報的最新數據顯實，2020年中國的數字經濟佔整個GDP的比例大概是36%，IDG報告預測2021年中國數字經濟的比例將佔整個GDP的51%。中國將引領全球，率先進入數字經濟時代。
苗峰認為中國的企業數位化其實就是三個事情，「第一個是數字營銷，即如何去開源？第二個是數字採購，即如何節流？第三個是智能製造。」
數位化採購是降低企業成本的好方法，這個賽道本身被商業和技術推動改變。
商業方面，C端電商勢必會向B端企業滲透。未來，各行各業都會出現To B電商。C端電商已經擁有了足夠的全國化配送能力和萬級SKU，B端電商完全可以藉此降低企業採購成本。
另一方面，雲、AI等技術推動了採購數位化發展。熟知網際網路的苗峰，很清晰地知道：企業在用SRM（供應商關係管理）軟體的時候，真正會使用軟體的人在企業裡只佔少數，也因此對於整個技術架構的要求不高。
但在數位化時代，數位化採購會穿透多個品類，多個場景，這就會對整個技術帶來非常大的挑戰。而SRM更偏向信息化時代的應用。
與老牌廠商Ariba等相比，商越生在雲時代，自然而言成為基於雲原生架構的採購數位化平臺。從創業開始，商越定義了SaaS、OP、混合三種部署模式。最終超乎預期，90%以上的客戶選擇了SaaS模式。
商越在兩年之間籤訂了50多家大B客戶，如果平均分配到每個月，都需要交付2到3家客戶。商越目前服務的50多家大型企業客戶中，SaaS部署率在90%以上，續約率95%以上。這是一個聽起來有一定分量的數字。
「續約率高意味著客戶成功，意味著這些大B用戶能用起來採購數位化平臺。」苗峰迴復《To B新勢力》的追問。
11月中旬，商越發布的智能採購平臺R2.0版本，代號為「泰山」。這是面向大型企業的非生產全鏈路的採購數位化平臺。
R2.0泰山版囊括了商城採購、協議採購、尋源採購、採購計劃及商品上架4條主線的非生產採購全鏈路；擴充了從辦公用品、日用百貨、IT設備等實物到印刷品、廣告媒體等服務的採購全品類。
這一產品的發布，標誌著商越試圖轉起大B客戶的飛輪效應。
「任何產品想跑起來必須是閉環的，比如供應商、核心企業、訂單的支付結算是閉環的，目前的產品版本是從整個品類進行延伸，從實物類、目錄類商品延伸到所有品類，對於商越意味著我們已經服務的客戶會更加深入的服務，客戶群體會擴充的更加廣泛。通過R2.0泰山版商越可以服務所有中國大中型企業。」苗峰告訴《To B新勢力》。
創業之前，要對行業有最深理解
「獲客最重要的就是口碑，而且我們也很重視朋友圈，我們目前的客戶定位90%都是SAP、Oracle的客戶群，我們很重視他們的合作夥伴，比如四大諮詢公司及一些電商夥伴。」苗峰認為這是獲取大客戶的關鍵經驗。苗峰總結了商越目前在SaaS取得進展的三個底層原因：
第一，商越當前切的是間接採購領域，相對標準化，數據的保密、安全等級沒那麼高；第二，採購的場景是天然的SaaS屬性，因為所有供應商都在外部；第三，商越當前做的是數位化，不是信息化。
苗峰認為：「在中國做SaaS其實挺難的，第一是擔心數據安全，第二是在線解決個性化與自定義是很難的，PaaS解決的不是個性化，是解決生態問題的，所以我們必須要突破。」
「在中國做大企業的SaaS一定是需要場景的，比如財務或HR，把人員信息放到雲端是一定不可能的，而採購的供應商都在外部，有天然的雲端屬性，所以我們是正好找到了一個SaaS場景。我們是商業服務類SaaS，能夠解決商業鏈路，解決核心企業與供應商交易的全鏈路，核心企業向供應商下單，供應商履約，這是一個協同的過程。」 在第一年的時間裡，商越主要集中攻克大客戶，為企業提供採購數位化解決方案，通過SaaS應用給企業搭建專屬的採購商城，連接供應商和需求用戶。
苗峰尋找三種基因塑造整個公司團隊：第一部分是網際網路架構，基於網際網路的體驗；第二部分是軟體，SAP、Oracle、用友的人才；第三部分是四大事務所，IBM，德勤，埃森哲等諮詢類人才。對於任何SaaS公司來說，有諮詢顧問能力，並且跨界的團隊，才可能比客戶自己更懂客戶，確保通過客戶取得的經驗方法論，形成產品能力。除了前端銷售，這對後端的產品、交付都提出了極高要求。需要這家公司飛奔成長。當大企業的飛輪效應被轉起來，商越能否有能力服務這些客戶？
針對交付可能存在的挑戰，苗峰迴復《To B新勢力》：「大B客戶而言，產品和服務兩個能力不可或缺。商越的團隊裡有具備IBM、德勤等諮詢服務能力的人，這些人在企業採購領域是十年以上的專家，能夠引領客戶的方案，給客戶更多的最佳實踐。其次，在過去兩年商越基於產品基礎交付的過程中，在汽車製造、電子製造等領域有了一汽、長城、OPPO、大疆等經驗。」
「整個公司的戰略和組織能力要匹配未來的市場。我們對於整個賽道的洞察力是最深刻的，在自己的賽道裡，要知道不同的時間做不同的事情。To B賽道漫長，不能急於擴展。如果什麼都做，很難扎得深。」
目前，商越的一些友商從非生產採購業務蔓延到生產採購，苗峰的回答一定程度解答了商越專注非生產採購的原因。經常有人問苗峰，商越和京東有什麼區別。
商越的定位是——幫助大型企業建立自己的採購平臺，面對所有網際網路電商公司一視同仁不站隊，成為一家技術服務商。
在商業模式上，商越不拿電商業務的抽傭和反傭，純粹通過技術服務商形式獲取收入。整體商業模式上，能感覺到苗峰完全站在用戶端去平衡商越的角色。
商越作為一家創業公司，首先要面對所有客戶保持最大化的中立，才能得到客戶的信任。面對網際網路巨頭的電商平臺，避免延伸到相同的領域，否則很有可能被吞噬。
到底什麼樣的客戶適合上馬自己的採購數位化平臺？苗峰認為分兩類：第一個大類是非製造業，包括網際網路行業像貝殼、美團、猿輔導、智聯招聘等。金融行業，如友邦保險等，還有醫療、物流、快遞、地產服務、零售、專業服務、能源等非製造業。比如，貝殼已經從單一的目錄化商城採購升級到定製類、服務類的全鏈路採購。第二大類是大型製造業的間接採購，如長城汽車、中國一汽、九陽、OPPO、上海電氣、大疆、三一重工、邁瑞醫療等。客戶九陽通過自己的採購能力，把經銷商挪到平臺上進行採購，把自己的議價能力分享給經銷商，經銷商進一步通過九陽的採購平臺，聚量議價，賦能採購降本。
「我認為這就是採購數位化的未來，社會化。」苗峰說。
過去兩年，苗峰高頻的出差，不是在爭取客戶的路上，就是在客戶啟動會現場。接下來，這位To B老炮是否會打出更意想不到的牌？這值得期待。