在木門行業甚至媒體眼裡，吳晨曦是偶像，TATA是傳奇。在外人眼裡，吳晨曦是TATA木門的精神領袖、精神象徵，甚至是TATA木門唯一的擎天一柱，是他以一己之力創造了TATA木門的崛起神話。然而，當你聽了TATA木門副總裁張巖的這番敘述後會發現，其實我們看到的，往往只是一個「坐轎子的人」，而每一個「坐轎子的人」背後，有著更多的「抬轎者」。
是他們的分工與協作，鋪就了通向成功的道路。而當「坐轎人」與「抬轎人」裡有了「有情懷的人」和「瘋子」，這兩種人又配合默契時，形成的合力與文化，會讓一個集體如狼似虎，締造傳奇。TATA走到今天，恰在於此。以下內容整理自TATA副總裁張巖敘述。
10年時間，TATA木門年產值從1億變成30億
我是2009年來的TATA。但我2005年就跟老吳(編者註：TATA木門原董事長吳晨曦)湊在一起，那時我還在地板行業。
TATA木門創始人吳晨曦
認識老吳，是機緣巧合。我們倆是在一次會上認識的——我拿著張名片遞給他：吳總。吳總摸了半天，拿出盒煙來：喲，對不住，沒名片。我說沒事兒，我說我是誰誰誰。吳總說，我是TATA吳晨曦。我特冒昧地問了句：咱TATA是幹嘛的?吳總說，我們是木匠啊。我說，喲，您是幹裝修公司的?吳總說，不是，我們幹木門的。我說，那我再問一句，咱TATA在哪兒?在北京啊——當時我都快崩潰了。實話說，2005年的時候，還真是沒聽說過TATA。2003年裝修房子的時候，我們家的門還是裝修公司裝的，還不是成品門。
後來我就跟吳總聊，我說，這個木門啊，有未來。我說我們家裝修的時候，門還是裝修公司裝的，還不是成品的木門吶。
後來，因為朋友多，好多人找我買地板，裝修，咱們都會多問一句，您還什麼沒買呀?很多朋友就說，木門還沒買。我說，喲，那木門看上哪個牌子了?我看我認識不認識，能不能給您聯繫下打個折呀。朋友就說，我們也不知道買誰家的好，你看你能聯繫上誰呀。我說，剛認識一大哥，做TATA木門的……一來二去，就跟TATA特別熟了。
然後吶，我一給吳總介紹訂單，吳總就請我吃飯，一吃飯我們倆就神聊。聊到2006年下半年的時候，當時做了件在北京我們行業裡來講還是比較轟動的事兒，就是我們第一次在家居建材行業實現了一個品牌聯盟，當時叫「八大件品牌聯盟」。我們籌備這個聯盟的時候，就考慮有哪些是裝修時必須要選的，其中就有木門，後來我們一想，選來選去選誰呀，跟TATA一起吧。當時TATA主要的銷售還是在論壇BBS這塊。那時整個行業發展水平還是很低的，年輕、時尚、活力的東西都很少，沒有一個產品能像TATA做得這麼漂亮。
應該講，2006年我們這個八大件聯盟開始啟動的時候，是我們整個行業最風生水起的時候，也是木門行業非常早的一個品牌發展時間點。
2007年的時候，我們看到TATA第一個建立了「藝術吧」，那是行業裡第一個聯盟，也是第一個1500平方米的旗艦大店。每個月都有那麼幾天，整個聯盟的小夥伴們，包括行業的小夥伴們都會在TATA的這個大店裡開會、座談、聊天、溝通。
2008年，突然間我們看到了TATA的新廣告：TATA木門，鳥巢建設供應商。那個時候就覺得，哎呀，真的挺厲害的。一個行業，從無到有，短短幾年間，就變成家喻戶曉。當時，北京還很熱播的一個交通臺的廣播，把「鳥巢建設供應商，TATA木門」整個就推向了高潮，一下子就火爆起來了。
2008年的時候，吳總就找我，一喝酒，老吳就說，你那行有什麼可幹的?……2009年，我終於來了TATA。
到了TATA我才知道，2007年TATA就實現了產值過億，2009年，已經接近3個億了。就這個速度和數量，在那個時代，是非常嚇人的。應該講，從2009年、2010年快速地擴張，一直到2017年，10年時間，從1個億變成了30個億的產值。應該講，在行業裡，在整個家居建材領域裡，都是非常厲害的。
TATA木門副總裁張巖
說TATA是行業標杆，還為時過早
有人說，TATA是行業裡的一個標杆。其實，TATA到底能不能算行業的標杆，我們可以從TATA的市場份額思考一下。先看木門的市場需求量——我們14億人口，按照4口人一個家庭算，差不多有3億家庭。十年裝修一回的話，每年有3千萬個客戶的需求。3千萬客戶需求再乘以客單價，按1萬塊錢算的話，就是3千億。這我們還沒算二套房三套房。我們按每年3千億算的話，實際上TATA的產值也不過市場的1%，所以說，TATA是真正意義上的行業標杆嗎?
它只是階段性的標杆，只是行業從無到有的過程中我們的速度是快的，並不代表整個工業化完完全全普及化以後，我們TATA還能一直堅持到300個億，堅持到1000個億。所以我們在2013、2014年的時候，就提出了我們的想法或叫目標，2015-2016年開始落地，就是我們的「百億計劃」——我們計劃到2020年，先實現100億的產值。達到100億，我們才佔市場需求量的3%-4%，如果我們要做到10%，那我們得做到300個億，我們如果做到15%以上——因為從品牌角度來講，不超過15%，你不能叫第一品牌——那我們一年要接近500個億的產值。
這個時候，我覺得TATA才有可能稱為我們行業的一個標杆。我們接下來要面對的客戶，一部分是「新房客戶」，一部分是「老房客戶」，從去年開始，新房交房量在逐漸減少，老房二次改造的比例，現在有些城市已經接近30%，北京也超過了20%，肯定會逐漸地提升。在這個過程中，我們品牌的忠誠度、品牌的粘性才會體現出來。所以，再穩定一段時間以後，我們才有可能去講，誰有可能會是行業的標杆問題。
有兩種人最可怕，一種是「有情懷的人」，一種是「瘋子」，恰好，這兩種人TATA都有
木門行業從無到有的過程中，我們增長的速度為什麼非常快?實際上源於我們體系的一個基礎。我們說，有兩種人是最可怕的，一種是「有情懷的人」，第二種是「瘋子」。從TATA來講，吳總(編者註：TATA木門原董事長吳晨曦)是屬於有情懷的，縱總(編者註：TATA木門現任董事長縱瑞原)屬於瘋子——他對技術的執拗，對團隊的打造，對管理，他是個瘋子。
縱總擔任新董事長之前，吳總是「吹牛」的人，是拿情懷帶領大家往前走的人，縱總是帶著大家把吹的「牛」一步一步做成現實的人。所以他倆能做到現在，就是離不開這兩種精神——第一種是情懷精神，第二種就是瘋子精神。
而且這跟我們TATA很多基因是有關係的。第一個基因就是年輕，所以在任何地方都可以看到我們TATA的廣告語：我們是TATA，我們正青春。第二個就是我們這種學習文化。TATA的人年齡小，很多人都是學校剛畢業就進入到TATA，他適應社會就是一個學習的過程。他會突然發現，很多思想跟作息習慣和學校沒什麼太大差別，但它更有意思，更有趣。
每天，這些年輕人在玩的過程當中就把活幹了。而玩的過程中，「瘋子」的這種精神也就體現出來了。我們經常能看到我們有些對賭的牆，跟我們員工籤軍令狀——如果我不完成任務我就剃「禿瓢兒」，要不就是我徒步走50公裡，要不就我就堅決不睡覺——他把自己後路全斷了的時候，他的瘋勁兒才能結合他年輕人「初生牛犢不怕虎」的敢闖勁，一步一步走上來。
現在來看，TATA只是搭了一個平臺，是讓各種人在這裡實現夢想的一個平臺。在TATA，各種類型的員工都有，有悶著頭不吭聲的——我們人事部有個小女孩，永遠你都看她早上來得最早，晚上走的最晚，平時聽不到她聲音，就抱著兩個電腦做她的工作;在籃球室，你會看到我們TATA內部員工打起球來也是，就跟瘋狼似的，你看這種狀態的時候，你就能想到他工作的時候是什麼樣;我們還有些小孩，比如說我們品牌部的小孩，嘁嘁喳喳嘁嘁喳喳，特像我們原來大學學生會的那種工作狀態……這個過程就是，既讓大家找到自己的成就感，又能把活理解得很深刻，做出很多創新的東西來。這是過去這麼長時間我們一直保持快速發展的一個最核心的原因。
還有一點的就是我們的文化。在TATA，我們很少去關注對手是什麼樣，我們只講一句話，叫「直道保持，彎道超越」。越是難的時候，反而越會是我們超車的時候。現在市場環境這麼不好，別的企業很多都是持平或下滑，我們雖然沒有像頭幾年那樣快速地大幅度地增長，但還是有增長，這也是挺不容易的一件事。
去年，我們有個「恥辱線」——50%是我們去年的恥辱線，所有TATA人都知道，誰的業績增長沒有超過50%，你就脫公司後腿了。我們自己內定的考核，比如晉級、漲工資、福利等，可能它的考核點是40%的增長，但50%是恥辱線，在我們的腦海裡已經沒有40%這個考核基準的問題，取而代之的是你丟不丟人的問題。
所以說，我們團隊這種在文化上的想法和手段方法相對來說比較多，基本就是在情懷的範疇裡實施。
TATA食堂走廊裡的文化牆
TATA的成功，來自「合力」
可能外界大家覺得TATA是吳總一個人的成就，實際上我們從董事會的角度是三個人，這裡面體現了非常深的合作精神。
在TATA時間很長的人都能理解一個道理，這三個人就像抬轎子——三個人出門，兩人抬轎子，一人坐轎子，很多時候光環都給了坐轎子的人，忘了抬轎子的人。所以，很多時候，大家都覺得是吳總做得怎麼樣，實際上，如果沒有後邊我們縱總做瘋子，做執行的東西，沒有我們季總(編者註：TATA木門總經理季奎)做保障性的東西，我們整個平臺也是運轉不起來的。我們就像廟宇一樣，講法的人很高，但這個東西很難落地。所以從TATA來講，我們是從高往下的一個貫徹和滲透，它不完全是某一個人的東西。
如果沒有縱總在後邊做執行和工作跟進，吳總也是沒有時間跳出來去思考我們TATA團隊的未來、這個企業的未來，甚至我們每一個員工的未來在什麼地方的。這樣的話，企業的增長就是一個很無謂的增長，它很乏力，它的增長實質上是被逼出來的，因為它脫離了我們組織內每個成員的未來發展問題。換句話講，我們每年要求的40%-50%的增長任務目標，到底是你品牌的任務目標，還是你幾個股東的任務目標，還是我們每個人的任務目標?這是一個很難解決的上下同力的問題。
為什麼很多時候大目標實現不了?有客觀因素，也有主觀因素。主觀因素存在，是因為團隊裡的人不接受這個東西，大家不認可這個東西，你在情懷上、手段方法上和我們的政策上，沒有輔助它去實現。所以說，不只是我們吳總吹牛吹得好，對於吳總吹的「牛」，得有人信，能讓大部分人信，就說明吹的「牛」沒有問題。後邊我們還能有我們的縱總，我們各部門的高管，能夠把這些東西化解到跟每一個人有關係，然後我們再用資源的配置和政策的引導扶植他……這時候，已經不是吳總說TATA增長多少了，是員工自己覺得不增長就說不過去了，員工會覺得自己的價值就沒有了。
TATA木門董事會成員——吳晨曦(中)、縱瑞原(左)、季奎(右)
吳總感性的東西多，有時他講，糞堆兒也會發熱——糞積著，達到一個合理的溫度和溼度的時候，它自己會發酵，就會發熱——所以在TATA有一句話，叫「只有無能的領導，沒有無能的下屬」。員工不出活，不是員工的問題，一定是他領導的問題，我們沒有幫他把這個活做成極致，沒有讓他去思考怎麼能把這個活做得更好，一定是頭兒不會用兵，兵沒有毛病。
真誠的價值——TATA給客戶的是「家」，而不是產品的堆砌
說到全屋定製，其實TATA離全屋定製越來越遠。從我們TATA的研發角度來講，我們也在思考和糾正一些東西。
對於一個老百姓，或者說受過一定教育，有一定消費能力的客戶，他想要的家是什麼樣的?我覺得既不會像酒店——我們天天出差，我一個月大概有十六七天在外邊跑，我們最痛恨的就是酒店，我們只喜歡酒店一點，就是不用收拾屋子——為什麼，因為酒店帶不給你家的感覺。那像城堡?城堡就是家嗎?也不是，但完完全全拿木質去堆砌的一個房間，它物質上可能很好，但不一定是家。
我們TATA理解的家的感覺，物質是基礎的，但它絕對不是全部的東西，我們要營造的是一種寧靜的、安靜的享受自己能傾聽自己內心聲音的一種生活方式。
這幾年大家可能會誤解TATA在做全屋定製，實際上我們都是在跟「安靜的家」打交道，比如我們的靜音門，靜音牆板，靜音的鋁木窗，靜音的入戶門，靜音的五金……基本上我們就停留在這上面，你真要讓我給你設計整個牆都鋪滿牆板，我們還真不一定會這麼去給客戶設計，而且我們又不做柜子，不做固定的家具和移動的家具，我們最基本的初衷還是在跟噪音打交道，我們要屏蔽掉噪音，給自己一個安靜寧靜的享受生活的空間，而不是什麼東西都鋪在牆面上，什麼東西都裝得死死的，一定都是我這個品牌的東西。它不一定是客戶想要的結果。
我覺得，還是在於品牌的締造者、產品的設計者、我們終端的銷售人員對家的理解能不能跟客戶產生共鳴。客戶真花了幾十萬上百萬，你把所有的木製品裝在那兒的時候，你在這個房間，你不一定覺得這是在家裡，但你在我們TATA裝的靜音的居室空間，你打開窗戶，陽光和生活的氣息都進來了，你關上窗戶，就是寧靜的，你可以去看看書，曬曬太陽;你打開你的臥室門，你就可以跟客廳老人孩子融入在一起;你關上你的書房門，你就可以享受你自己的寧靜，喝一杯小茶……我覺得這是我們想要的生活，而不是拿產品完全堆砌到客戶家裡。
所以，我們的導購只是把最好的、最適合你的產品介紹給你，而不是一定要把我們品牌的所有東西都推薦給你。
我們最怕的是客戶錢花了卻不滿意。因為如果他花了幾十萬上百萬，把你生產的所有東西都裝進他屋裡，裝完他發現這不是他想要的生活的時候，他堅決不會把TATA木門推廣給他的朋友，他只會覺得TATA的設計師和銷售是勢利眼，只是想把他們家變成宮殿式的。所以說，客戶一點兒也不傻，我們對客戶只要真誠，客戶一定會把他身邊最好的朋友、鄰居、親戚全部都介紹過來。所以我們回頭客非常多，客戶介紹的非常多。
結語：
行業有個怪現象，就是TATA很多東西，別人怎麼學也學不像。其實原因很簡單，TATA的每個理念是發自內心、執行在手上，而不是掛在嘴上、貼在牆上的。很多企業所謂的學，不過是學了花式，沒學實質——心不在，結果自然不在。文化，是假不來的。真誠，是假不來的。
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