美國的本土雜貨店已經達到一個有趣的十字路口。
德國折扣零售商阿爾迪和裡德爾
宣布計劃在美國開設數百家新店。
阿爾迪計劃到2022年開設900家門店，
裡德爾計劃在2019年底開設100家門店。
商業媒體對阿爾迪和裡德爾
進入美國市場沒有足夠的重視。
英國的市場數據顯示：
阿爾迪和裡德爾今天在英國的市場份額為13.1%，
過去五年增長超過50%，
英國原來的四大零售店
（Tesco、Sainsbury、Asda和Morrisons）
現在共佔英國零售市場的68.5%，
低於五年前的76.3%。
面對競爭，美國的雜貨店會更好嗎？
答案在於能否從過往的或者
其他國家的零售歷史經驗中學習和成長。
例如法國零售商通過精明的使用自有品牌產品，
應對外來競爭而獲得成功。
自有品牌產品對於零售商的利潤構成至關重要。
因折扣店通常有90%以上的自有品牌商品，
而普通雜貨店在英國銷售約51%的自有品牌，
在法國自有品牌銷售佔比34%，
在美國自有品牌銷售佔比僅僅15%。
此外硬折扣店的銷售範圍比較窄，
單品數在2000SKU左右；
而傳統超市單品數在20000SKU左右。
這樣很明顯硬折扣店的優勢集中在：
產品便宜、產品優質、方便顧客選購
（購物者可以在30分鐘內獲取所有產品）。
因為這一特性，折扣店的缺點也很明顯：
產品選擇少、顧客服務少、商品展示和吸引力低。
折扣店必須通過非常高的產品汰換來贏得勝利。
為了反擊因折扣店，
法國雜貨商意識到
他們必須改善自有品牌產品的策略。
這意味著他們必須提高自有品牌的質量
同時降低自有品牌的價格---
這不是一件容易的事情，
但是他們做到了，
通過提供高品質的實惠商品（優質低價），
法國超市已經能夠重新獲得市場份額。
在英國零售商長期以來一直依賴自有品牌商品
來支持其利潤並從競爭對手中脫穎而出。
他們將自有品牌產品採用分層方式:
高端價位的優質商品、
中端價位的常規商品、
超低價格的低品質產品。
但是結果是為了做到超低的價格
而不斷降低質量標準，
使得產品超出了英國消費者所能接受的質量範疇，
導致購物者的不滿意，
而持續流失份額。
從而顧客更願意到ALDI獲得
低價格和質量合理的產品。
所以英國硬折扣店的份額不斷增加，
侵蝕著原來傳統雜貨店的額。
在美國，成熟超市前進的道路將很艱難。
美國零售商在自有品牌方面遠遠落後，
這對抗ALDI和LIDL將是巨大挑戰。
美國自有品牌佔比僅僅15%，
而硬折扣店的自有品牌佔比超過90%。
為了迎頭趕上，
美國本土零售商將不得不迅速彌補失去的時間。
美國超市必須以「正確「的價格
提供」正確「質量的自有品牌商品，
並始終堅持，
以對抗硬折扣店的競爭。
要做到這一點，
他們需要首先找到能不犧牲質量的前提下
提供合理價格的供應商。
首先零售商要有足夠量的支撐，
供應商才可能給予配合或者投入。
為了增加自有品牌銷售量，
超市將不得不改變他們自有品牌的
陳列、促銷、推廣的方式，
並在激烈的競爭環境中
不斷向顧客傳遞自有品牌的這一策略，
持續獲得顧客認同。
法國零售商的經驗表明，
在他們自己的遊戲裡擊敗硬折扣店並非不可能。
首先說一下阿爾迪，
阿爾迪在業內外的名氣都很大，
首先，在最受德國人尊敬的品牌中，
阿爾迪排名第三，僅次於科技巨頭西門子和寶馬，
超過奔馳等大量德國世界500強企業，
作為一家傳統的連鎖零售企業，
獲此殊榮實屬不易。
阿爾迪還被譽為「沃爾瑪殺手」，
沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場
卻招到它的強烈狙擊，
最終無功而返，兵敗德國。
而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，
目前在美門店數量已經有1700多家，
2018年有望將門店數量擴充至2000家左右。
根據外國媒體報導，
阿爾迪已經連續三年在一項關於
美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，
遠遠超過了沃爾瑪。
從效率上看，
人效達48.05萬美元/人，
對應沃爾瑪22.08萬美元/人；
坪效超過13000美元/平米，
遠高於沃爾瑪。
阿爾迪有個通俗的名字――「窮人店」。
阿爾迪的制勝法寶只有兩個字：
簡單!
就是這兩個字，
有多少企業卻始終無法模仿。
它簡單到什麼程度，
從以下幾個方面就可以看出：
阿爾迪所有的商場，
只有每周一期的《阿爾迪信息報》放在超市入口，
對下周的新上櫃貨品進行介紹，
由顧客隨意自取瀏覽，
然後，
顧客就可以按照自己的意願選擇喜歡的商品。
商場裡只放著簡單的六百種至七百種商品。
貨品裝在紙箱裡，
堆在光禿禿的貨架上，
價目表懸在頭頂，
而不是貼在商品包裝上；
每種商品只提供一種選擇，
即同類商品之中最好的品牌；
每一種商品都只有一種規格的包裝。
商品都是能夠迅速帶出店鋪的，
除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，
其他商品均按原包裝在店內就地銷售，
店員打開紙箱包裝，由顧客自取。
顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑膠袋，
使用購物車要付押金並自己退還後返回押金。
只設兩三個銀臺，
顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，
他們認為如果糾纏，
要客服要律師，
就會產生成本，
就會加入到商品的零售價格當中。
當然，
所有剩下的服務成本，
都回以價格的形式返回給消費者，
而不是轉換成自己的利潤。
總之，
阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉，
因此他們主要銷售自營品牌，
不做廣告營銷，
選址儘量在偏僻的地方，
貨品裝在可以露出半截的紙箱裡。
以這樣的方式，
可以以較低的價格出售高質量產品，
不僅在德國排名第一，
還擴展到歐美各國。
面對這樣的競爭，
美國零售企業在遊戲中又會呈現怎樣的結果呢？
Michaels雖然是手工藝連鎖店，
但是它的成功也許能給出答案。
之前我們也分享關於自有品牌的興起，
Michaels在過去的十年間，
他們的供應鏈經歷過無數的洗禮，
嘗試了不同的策略，
最終形成現在很有競爭力的
供應商基礎（Supplier Base）。
回期回顧：應對國外市場變化，未來的設計思路都在這裡了，還不快拿小本本記下來？（上）【第1713期】
而我們可以期待美國的零售商會怎麼應對，
同時恭喜阿爾迪和裡德爾的供應商，
你們可以抓住這次阿爾迪和裡德爾
開拓美國市場的計劃打入美國市場。
接下來德科將會繼續關注，
歡迎訂閱」德科創藝家居「。
點擊下方圖片瀏覽更多精選文章
T爆內幕 | 管理價值客戶，Show me the money!
年終總結 | 2018美國家居用品行業報告