導語：「現在綜合店很難搞，好像看不到未來。」一位幾十家綜合型門店老闆憂心地說道。
「你現在有多大決心要轉變這個模式？如果只是想拼點業績來解決現在的溫飽問題，那繼續活下去就行了。」D5季創始人諸葛應答道。
這已經不是第一個在新模式前遲疑的人。
生存還是毀滅？如今已成為綜合店不得不思考的辯題。
諸葛表示，綜合店模式是時代的產物。如果還企圖拿著20年前的商業模式和項目來創造商業帝國，肯定是徒勞的！
那下一個20年呢？符合這個時代的模式是怎樣的？
諸葛在思考，在嘗試。2006年諸葛走上了自己的創業路，從絲享家到D5季，這一次他似乎找到了答案。
D5季創始人：諸葛
1、洗吹+美容的新派綜合店
2014年絲享家綜合店品牌誕生，這是諸葛歷經8年創業失敗後改良的綜合店品牌，為了經營好這個品牌，諸葛在傳統美容美髮綜合店模式下進一步豐富品類，深挖勞動業績消耗、拉升單個用戶客單價，從美容美容到SPA甚至中醫養生，絲享家幾乎囊括了全年齡層的生活美容服務品類。
大而全模式下絲享家已經走在綜合店領域的前列，消耗勞動業績甚至已經高於現金業績，如果目標只是眼前的贏利，絲享家已經做到了。
但諸葛在綜合店多年，他了解市場：美業20年一個趨勢，2000年後是綜合店模式的時代。這一次他抓住了20年周期的尾巴，只要認真投入複製出幾家優質的綜合店不難，但放眼未來，下一個20年絲享家還會存在並贏利嗎？他不知道答案，但他明白絲享家模式不是下一個連鎖模式。
諸葛知道「傳統綜合店」有著難以逾越的「阻礙」：一方面投資大、難複製；另一方面人難管、留不住；最後業績低、利潤低。
想要在下一個時代連鎖化擴張，輕模式化運營、一致化服務力、有效化品類是基本條件。
諸葛決定開始做減法。
「因為我們每個團隊會專門做數據分析，然後一踩點之後發現像我們這樣的美容綜合店，80%、90%的客人是衝著洗髮來的，洗髮項目的客群量特別多，甚至去每個城市踩點後，結論也是這樣。」高頻洗吹項引起了諸葛關注。
低價高頻低利潤空間的模式拼的就是速度和連鎖規模，但想要在前期急速擴張，「燒錢」是必要條件。
「如果說沒有資本進來，不做用戶量的瑞幸模式是支撐不了的。」諸葛沒有這樣體量的原始資本積累，或者說他不確定這種燒錢模式能讓他支撐到資本認可的前夕。
和高客流直接掛鈎的高頻洗吹項還能做點什麼？打破傳統綜合店模式又能做點什麼？
「如果幹美發，我們不一定比的過3AM、IN STYLE；幹美容，水仙之美、Egee Beauty也走在了前面。」諸葛思考良久選擇了錯位競爭。
「和洗髮店比我們有美容，和美容店相比我們有洗髮」，就這樣諸葛帶著「新派綜合店」模式的全新品牌D5季成為新賽道衝鋒者。
但經營模式只是第一步，拓客、宣傳、培訓、運營、大項目一系列問題還待解決。
2、做美容界的名創優品
優秀並無邊界，諸葛從零售業找到了符合D5季連鎖模式的品牌樣本：名創優品。從哎呀呀到名創優品，名創優品主張極致簡約的美感，相信一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。從絲享家到D5季，諸葛將名創優品的「客群+VI輸出+爆品+口碑思維」發揮到極致。
01 定位精準客群 輕模式運營
D5季新品牌，諸葛的策略是精準客群。
誰是新時代下一個十年的消費主力軍？
支付寶2017-2018中國美業白皮書數據顯示：全國總消費人群85後、90後佔據了80%，這是美業消費群體的一次大遷徙，而這個變化就發生在這兩年的時間裡。
如今，95後00後消費群正在趕來。
D5季要把握的品牌客群正是向20~35歲趕來的他們。
在輕模式上，D5季選擇了坪效、時效、人效更高的三線商鋪和更高的下沉市場。門店規模控制在100平米，配置8張洗護床和5～8名美容師。
2018年11月，廣州海安店成立；2019年8月，杭州分店開業；2019年10月，進入寧波；2020年1月貴陽新店試營業，同期北方市場第一家進入測試。
諸葛表示，「廣州是總部，當時我深刻的感覺到品牌在廣州的競爭壓力，但是當品牌轉換到二線城市、三線城市，你會馬上感受到下沉市場消費升維下的紅利。」
02 瞄準目標客群品項 有效VI輸出
「你和95後小姑娘說感受一下精油推背試試，根本沒有人搭理你。消費者變了，消費者需求變了，審美變了，所以，該重新裝修的裝修，該換項目的換項目，該換技術的換技術，該換團隊的換團隊。」諸葛表示，消費者才是「老闆」，我們要站在他們的角度來審視自己。
D5季選擇了90、00後追捧的科技美膚作為主打項目，並招募體驗官進行暗訪，持續優化服務流程和細節，以保持顧客滿意度為目標。
其次，在品項選擇上遵循SKU簡化原則，減少無效項目和無效VI輸出。
【碳酸泉洗髮】【極道魔法泡】【日式精緻小顏】【大和治癒整身SPA】，出品必精品，每一個項目每一個字眼都牽引著90、00後的體驗欲。
但這些還不夠，因為90、00是一群敢花錢更會花錢的人。
03 主打高質低價 爆品獲客
「90、00後追求品質，對價格不敏感，但是消費更理性，會貨比三家，在品質的基礎上對價格做選項。」
為了找到高品質的項目，諸葛去到了深耕匠心文化的日本，在朋友的介紹下體驗了超人氣的碳酸泉洗髮。體驗了兩次後，諸葛對比碳酸泉和國內洗頭項目發現洗髮舒適度是足夠的，但在功能性上是缺失的。
而碳酸泉水的PH值為弱酸性最適宜毛髮，除了能修復受損發質外，碳酸泉水還可以深層清潔毛孔內的汙垢及多餘的油脂。
於是，D5季決定將碳酸泉洗髮引入國內，並在「名創優品」引入日本設計師概念的啟發下，改良日本碳酸泉洗髮的設備研發出合適國人的碳酸泉洗髮產品。
高洗髮頻次+功能性護理，碳酸泉洗髮成為了D5季的第一大爆品。
此外，D5季還請日本當地老師設計了一套符合國人品質的大和治癒整身SPA，伴隨著尼泊頌缽的聲音療法，和日式檜木的經絡調理，舒暢的體驗感讓大和治癒整身SPA成了D5季超強體驗感的第二大名片。
為了確保用好的產品服務好顧客，D5季項目會在成本可控的情況下上儘可能的選用日本原裝設備。
但在客單價上D5季會控制在200-300之間，諸葛表示「優質+低價=溢價」，他想把D5季做成最具性價比的SPA護膚品牌。
04 口碑思維經營 服務留客
「您會擔心網紅效應的短暫性嗎？」在面對這個提問時，諸葛表示：「D5季看似是一個網紅店，但其實背後的邏輯是服務力下的留客效應。」
當網紅探店成為潮流，想入網紅們的法眼也是一門功課。如何用好的服務和體系讓網紅留下來才是關鍵。
「在D5季，顧客第一次體驗項目時我們會給一個稍低的體驗價，但在顧客體驗後他會感覺收穫超出體驗價2、3倍的服務力。這就是我們的服務附加值。」
在小紅書上，截止至採訪時我們找到近千份關於D5季的顧客體驗筆記，如潮好評讓一波又一波顧客前來打卡探店，最終形成了好評—引流—好評—引流的良性循環。
在服務細節上，D5季會要求顧客開始前填一份三分鐘溝通表格，從身體狀況到每個部位的疲勞度、期待按摩頻次，都可以通過表格精準的向技師傳達。甚至如果你有「社恐症」只要勾選想安靜的享受按摩這一欄就可以解決。
在結束項目服務後，店裡免費提供CPB、Tom Ford、YSL、Dior等一系列大牌補妝產品。
甚至在SPA結束後會遞上一份溫暖的銀耳粥。甜品和小點心更是標配。
但是如果僅僅是服務力最多提高的是復購力，想要提高傳播力諸葛想到了赫赫有名的網紅品牌「喜茶」。
3、喜茶式社交貨幣 推動口碑裂變
想要收到小姐姐們拍照打卡的青睞社交貨幣不可少。
「新一代的消費者愛拍照，愛分享，她們需要一些品牌帶來的圈層共鳴。就像喜茶，喜茶給了購買喜茶這一圈層人群的一個物質化載體，所以在她們拿到喜茶奶茶的那一刻就會想要拍照分享。」
口味和服務體驗是難以用語言表達的，但喜茶的奶茶杯和品牌環境是可視的。
如何給D5季的圈層一個物質化載體？諸葛將品牌延伸，將日式和服、茶道作為圈層文化載體。在門店設置和服體驗館，拍照區，日式人偶展示臺、茶具、日式裝飾。
日式拉門、榻榻米、和風燈盞、庭院式石子路、櫻花樹......木質調的裝修，暖黃的燈光......精緻的和服、腰封、木屐、頭飾、摺扇......
相比於獨享的體驗，有了這些物質化標誌，證明我來過就沒有那麼難了，而打卡分享也就順其自然了。
最後依靠人氣、口碑進行第二次傳播，用滿意度、服務力、流程機制去循環推進。
如此看來似乎只要把載體做好、服務做好、項目做好，就能1生2、2生3、3生「萬人」。但D5季作為新品牌，1是從哪來的呢？
4、海底撈式員工管理，攜同成長
新品牌的第一難題就是沒有種子用戶，隱居三線的D5季品牌如果考自然流量客戶的傳播力一定不會在短短一年時間衝出重圍成為「廣州網紅美容店」和「杭州美容|SPA銷量第一名」。
為什麼新開店十天就能拿到該區域的第一名？諸葛表示這是一種流量的打法，D5季有自己的一套團購兵法。當問到線上營銷的投入產效比，諸葛自豪的表示，「我們的營銷是沒有花一分錢。」
諸葛解釋道，因為他們的第一批KOL顧客其實是來自員工，和其他美業門店給員工定的業績考核不一樣，D5季考核的是顧客量。小紅書是開放平臺，員工可以通過私信和KOL溝通邀請前來體驗。
KOL缺素材，D5季缺口碑。當門店特色、服務力和產品力都有保障時，體驗筆記分享是KOL、員工、品牌三方共贏的局面。
員工願意，員工滿意，員工有未來公司才有未來，「如何激勵員工」諸葛從海底撈在員工管理中找到了秘訣。
諸葛表示，美業員工流失的原因有以下幾點：第一，不喜歡店面氛圍；第二，對老闆或店長不滿意；第三，太累，沒有休息時間。薪酬已經不再是員工離職的主要原因。
「在十五六年前，我還是一名髮型師，我認識的一個美容師姐姐經常寄東西回家。又一次她讓我幫忙寄件，我發現寄件地址卻是對面牛排館，而不是我們美容美髮店。後來才知道原來她不想讓人知道她是美容師。」「所以，我明白員工比其他顧客更需要好的門店環境、工作環境來作為社交貨幣。」
在D5季,諸葛願意為美容師提供高於行業的提成，為她們設計整潔大氣的工裝，教他們打造自己的IP，鼓勵他們找到自己的長處。
諸葛希望D5季和員工是協同成長的，D5季有獨立的線上課程，每月開課一次，通過社群運營教授員工客戶運營方法。店內成立了如小紅書攻堅隊、微博小組、新美大運營小隊等，讓員工找到自己的存在感。公司還會定期舉行優秀員工分享，並鼓勵員工提出品項建議並給與獎勵，因為員工是在服務顧客的第一線。
D5季通過多個管理培訓機制，幫助員工在每個階段得到成長，激發她們的創造力，鼓勵少勞多得，提升滿意度，收穫自己的成就感。
5、3000家門店的未來：小範圍試錯大範圍擴張
關於未來，D5季希望成為美容界的「名創優品」，全國開出3000家門店。今年在繼續擴大直營店數量的同時，會嘗試類直營以及城市合伙人的模式來不斷擴大。
在門店擴張部分，諸葛強調類直營的加盟模式是因為任何一個連鎖成功的核心在於效率和標準化，希望消費者能在任何一個D5季門店享受到同樣的高品質服務。
雖然D5季一直秉承小範圍試錯原則，但在城市合伙人要求上會近乎嚴苛。因為他需要保持年輕以便於迅速吸納新鮮事物，其次需要對市場的敏銳度和個人積累（資金、渠道、圈子），最重要的一點是志同道合認可D5季的品牌理念。
2020年D5季希望藉助資本的力量更快發展；他也希望通過一個品牌真正影響不良性甚至惡性的美業模式走向真正值錢！
諸葛相信，D5季會有3000家門店的未來，而未來的每一步也少不了數據化經營助力。
有數據才有邊界，如果沒有精準的數據信息，D5季無法做到在自己可控的範圍試錯。
從品牌經營上看，博 卡數據可以輔助品牌完成從成立之初的項目調研到客戶畫像的精準分類、甚至後期項目的滿意度考核。
在門店經營上，博 卡軟體可以輔助店長做出客單價和客量調控。比如：
在客單價調控上，店長可以根據博 卡會員分析報表了解客戶消費排行，誰貢獻業績最大，哪些用戶可以潛力發展成大客戶？本月客單價是否背離預定的定價區間？
在客量統計上，店長也能從博 卡數據統計表中看出哪些客戶處於流失的邊緣，應該做出哪些調整來留住客戶。
在未來連鎖擴張上，博 卡軟體覆蓋全國的服務體系能幫助品牌在一二線城市和下沉市場統一輸入輸出，直觀決策。
博 卡在美業深耕15年，超10萬家業務合作夥伴，每天承接龐大的數據處理量，有著被千萬從業者驗證的系統穩定性和功能性。
不只是D5季，未來品牌門店離不開數據化經營，但專業的事要交給專業的人。
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