說起Netflix（奈飛）這家美國公司，可能大家不太熟悉，但要說到他出品的劇集——《紙牌屋》《黑鏡》《皇冠》《怪奇物語》《局外人》《無神》等——相信很多人奉為神作。
這家1997年成立的公司起家於DVD租賃，卻在視頻訂閱領域逆襲了根紅苗正的美國有線電視、迪士尼旗下Hulu及亞馬遜等網際網路玩家，成為市值千億的流媒體巨頭。
奈飛的市值起飛史，充滿了傳奇色彩，是熬過多次失敗、歷經幾次轉型，才實現的逆襲。
公司組建：程式設計師的40美元不能隨便罰
1995年的一個尋常夜晚，程式設計師Reed Hastings去DVD租賃店歸還電影《阿波羅13號》的光碟，店員說他逾期了，要付40美元罰款。作為一名有實力的程式設計師（實際上此時他已經是上市軟體公司Pure Software的CEO了），Hastings不是付不起，而是煩心妻子肯定會滔滔不絕地責怪他……，咽不下這口氣的Hastings經過長時間的思考，決定自己成立一家DVD租賃公司，以全新的服務模式，解救廣大租碟人群。於是，在1997年，奈飛誕生了。
上面這段由Hastings口述的奈飛傳奇誕生史隨後被證實是宣傳噱頭，但這個故事卻將美國DVD租賃行業的痛點直白地展示出來。天下苦DVD逾期費久矣，能不能解決這個問題，是奈飛的立身之本。
事實上，奈飛在成立初期沒敢直接觸及逾期費問題，而是將重點放在改革DVD租賃模式上，開創了O2O租碟模式，即建立網上DVD列表庫，用戶在網上下單，奈飛將DVD郵寄到家，這個模式顯然沒有解決DVD租賃的核心痛點，而且當時網際網路普及率並不高，這直接導致了奈飛虧損。
2000年，已經虧損5740萬美元的奈飛找到當時美國DVD租賃界的大哥「百視達」，希望被收購，百視達一口回絕，大哥根本沒將奈飛放在眼裡。如果大哥知道，再過10年自己要被奈飛打到破產保護，相信他一定不會錯過2000年那個天賜的機會。
賣身不成，奈飛痛定思痛，決定背水一戰，徹底放棄DVD逾期費收入，改為月度訂閱模式，用戶每月支付19.95美元，就可無數量限制、無時間限制地租賃DVD。具體來說，用戶將想看的DVD排序，奈飛按表中順序先給用戶寄2-4盤DVD，用戶看過後可隨時將DVD寄回（免郵費），奈飛再按順序寄送新的2-4盤，只要用戶按月繳費，寄送循環就一直持續。
就這樣，摸準了痛點的奈飛起死回生，2003年初用戶數突破100萬，但放棄逾期費收入使奈飛持續虧損，直到2006年，奈飛用戶漲到630萬時，才轉虧為盈實現8000萬美元利潤，這是奈飛成立後的第9年。
發展線上：鴻鵠的志向也要順風飛
奈飛雖然身處DVD租賃這個「古董行業」，但程式設計師出身的創始人一直懷揣著科技夢。他於2000年就在網上DVD列表庫中使用了Cinematch智能推薦算法，為用戶做個性化展示、智能化推薦，這個想法領先今日頭條12年。
但好的程式設計師不會滿足於這一點點成績，奈飛一直想做在線視頻，但彼時電腦設備昂貴，網速也不如人意，幾家冒頭的在線視頻網站均以倒閉收場，奈飛自己推出的奈飛Box也以失敗告終，奈飛的抱負還需要一陣東風。
時間來到2006年，這一年發生的四件事兒告訴奈飛轉型的時機到了。
第一件：奈飛第一次實現盈利，手裡有錢了；第二件：2005年成立的在線視頻網站Youtube在2006年全球用戶數達到3000-4000萬，是奈飛的5倍，同年被谷歌以17.6億美元收購；第三件：2006年，美國家庭的寬帶普及率大漲40%，覆蓋超過8000萬人；第四件：雖然奈飛的DVD訂閱收入在上漲，但美國整體DVD租賃市場出現萎縮。
面對新市場的召喚，2007年，奈飛毅然決然踏出了轉型的步伐，當年即投入超4000萬美元（超過其2016年利潤的一半）搭建在線視頻平臺。
奈飛此舉不為賺錢，只為賺吆喝，他的在線平臺向已有的DVD訂閱用戶免費開放，彼時奈飛最低的DVD月度訂閱費只有5.99美元。
無論是公司管理層還是投資人、分析師都對此舉能否成功持懷疑態度，但創始人的倔強支撐住了這次命運的轉型。
除了賠錢，奈飛開啟在線視頻業務還面臨兩座大山：
一是用戶體驗問題，有限的寬帶速度需要在視頻清晰度與視頻傳輸速度兩者間找平衡；二是在線內容問題，有平臺沒內容等於圈人空忙活，2007年奈飛在線平臺剛上線時只準備了1000個內容，如何滿足630萬用戶呢？
為解決這兩個問題，奈飛投入了巨大技術資源，不辭辛勞地精細化影片編碼以保證觀影體驗。同時開始與索尼、迪士尼等內容製作商合作，好在當時在線視頻剛起步，沒人意識到在線內容版權的巨大價值，2008年奈飛以3000萬美元低價與美國有線電視公司Starz籤訂了4年合約，由Starz為奈飛提供超過2500部在線電影及電視節目。
利潤的誘惑：一次拆分引發的血案
在線視頻業務帶動奈飛的訂閱用戶數由2006年末的630萬上漲至2011年末的2300萬，股價也是一路上揚。奈飛思索了一下，決定乘勝漲價，隨即宣布將原有的9.9美元DVD租賃+在線視頻訂閱套餐拆分為7.99美元DVD租賃和7.99美元在線視頻訂閱兩個套餐。此舉讓大約80萬奈飛訂閱用戶粉轉黑，華爾街分析師們也趁機開啟吐槽模式，公司股價一路狂跌，創始人先生即使心理苦也不得不公開道歉，並在提價計劃推出一個月尚未執行時就宣布擱淺。但這些舉動沒有解決投資人對奈飛盈利模式的擔憂，奈飛股價由2011年7月末的38美元狂跌到2011年12月末的9.9美元，可謂一次拆分引發的血案。
奈飛經此一役吸取了教訓，決定低頭做人，低調提價，一直忍到2014年，這一年奈飛新增用戶中有75%只選擇了在線視頻訂閱，奈飛感受到在線視頻的熱度，漲價之心再次萌生，將新用戶的在線視頻月度訂閱費上調2美元，老用戶在2年內仍維持原價。與前次提價相比，此時的在線視頻市場環境有了巨大變化，投資人已充分認可奈飛的商業模式，在宣布提價當天奈飛股價大漲6.7%。
同樣的提價，不同的結局，僅僅相隔三年，市場就發生了翻天覆地的變化，這就是科技時代的魔幻現實，做正確的事兒也要恰逢其時。
自製內容：是誰卡住了我命運的咽喉
前面說到，在線視頻業務中，內容版權是重要一環，隨著奈飛越來越成功，原來和他籤約的內容商們內心久久不能平靜，午夜夢回就後悔當初報價太低。到了2012年，美國有線電視公司Starz與奈飛的4年合約期滿，Starz一口氣漲價10倍，要價3億美元。
奈飛心想，我訂閱服務費漲個幾美金都那麼費事兒，你一口氣就要漲10倍，簡直是搶劫！不蒸饅頭爭口氣的奈飛，決定和Starz硬磕，最終導致合作破裂，Starz的幾千部影視內容一夜之間在奈飛下架。
再倔強的奈飛也懼怕內容下架可能引發的用戶流失，與Starz的決裂不可避免，奈飛不得不在與其他內容商的談判中妥協，2012年其在內容版權方面的總支出達到20億美元。
一邊是張開貪婪之口的內容廠商，一邊是幾千萬嗷嗷待哺的訂閱用戶，面對此情此景，奈飛深吸一口氣，再次決定孤注一擲——自製內容！這不是一個輕鬆的決定，影視製作行業本來就很殘酷，巨額的投資成本加上觀眾反饋的不確定性，讓老牌內容商都不免深陷巨坑，每年總有幾部虧損千萬甚至上億美金的電影。
奈飛深知這個決定的風險，但影視內容作為在線視頻平臺的核心資產，總是抓在別人手中，讓奈飛夜不能寐。
奈飛是幸運的，其在2013年推出的第一部原創劇集《紙牌屋》一炮而紅。在播出方式上，奈飛改變了美劇一周一更的傳統，選擇將《紙牌屋》第一季內容一次性對訂閱用戶開放，正所謂我的版權我做主，這個模式獲得了用戶盛讚，更有效帶動了新用戶轉化。
奈飛將此次成功歸因於大數據分析，實際上現在的影視製作行業，基於數據分析拍劇已不是新鮮事兒，巨額投入才是成功的秘訣。2019年奈飛在原創製作方面投入153億美元，佔其當年總營收的76%（2019年營收201.56億美元），2020年計劃投入173億美元，投資規模幾乎是2019年中國電影總票房的2倍！
現在，奈飛的自製內容除美劇外還涉及電影（屢獲奧斯卡、金球獎等提名）、紀錄片（講述曹德旺的《美國工廠》就是其中之一）、真人秀、脫口秀、動畫等等。
但即使如此，奈飛的自製內容數量仍遠遠趕不上千萬訂閱用戶的觀看需求，其訂閱用戶觀看時長中自製內容僅佔30%左右，大部分還需要外部版權支撐。可以說訂閱用戶願意付費的根本主要在於奈飛劇集的口碑。但常在河邊走，哪有不溼鞋，奈飛眾多高口碑劇集的背後也不乏失敗之作，《光靈》《副本》《永不滿足》等口碑撲街，投入動輒數千萬美金也拉不動用戶增長。
自製內容的獨木橋不好走，但奈飛已將「原創能力」塑造成自身的重要品牌及核心競爭力之一，這條路即使再難，奈飛也不能退縮。
模式思考：科技時代的護城河怎麼挖？
奈飛一路走來，勤勤懇懇、不計投入，打磨原創能力，最終目的是要拉動訂閱用戶增長，並通過用戶規模攤薄邊際成本、提高附加價值，形成良性循環，打造自己的展業護城河，這是網際網路平臺模式的慣用套路。
面對美國本土的有限市場，奈飛開啟了海外拓展之路，通過與當地有線電視運營商、視頻網站合作，上線版權劇集、聯合製作本土原創內容等，現已在美洲、歐洲、亞洲多個國家推出訂閱服務。奈飛2019年財報顯示，當年訂閱用戶新增2783萬，其中2527萬來自海外，全球訂閱總用戶達到1.67億（美國6100萬，海外1.06億）。
客戶數雖然持續增長，但奈飛希望獲得的規模效應並未達成，以內容製作投入/用戶數為例，2018年奈飛為每位訂閱用戶付出的內容製作成本是80.8美元，到了2019年，這一數字上升到91.6美元。如果這一數值無法縮減，護城河只能是空談。
亞馬遜、迪士尼等都推出了自己的流媒體在線平臺，在原創內容領域緊緊追趕，Youtube等靠外購版權的視頻平臺也與奈飛在用戶爭奪方面火花四濺。僅靠大手筆投入維持住的領先規模，讓奈飛加速失血。
奈飛的現金流廣受資本市場詬病，2019年雖然奈飛實現了18.67億美元的淨利潤，但其經營性現金流卻是負的28.87億美元。利潤和現金流的弔詭，主要是由於內容製作的成本不計入當期費用，而是作為資產在後期逐年攤銷，所以這些切切實實花出去的真金白銀在利潤中沒有扣除。
辛辛苦苦做到千億市值，奈飛的日子卻依舊苦哈哈。持續不斷地擴大投入展現出了奈飛的焦慮，找到降低邊際成本的有效手段是奈飛持續發展的關鍵。
但這也不是一勞永逸的，科技時代，技術創新一日千裡，大眾的生活娛樂方式也以前所未有的速度不斷變革。今天的「領頭羊」可能明天就變成「老古董」，用戶規模、原創能力在科技時代的大環境下都有可能被快速顛覆，護城河的挖掘也變得更加動態，企業要維持領先地位，需要持續保有對技術創新、模式創新的敏銳嗅覺，並且具備能夠支撐創新變革的靈活組織及快速反應能力，最重要的還要有自我革新的巨大勇氣。
這些可能說起來容易，但做起來難，畢竟自我革命不是簡單的事兒，還容易一失足成千古恨。但這是科技時代下企業為了持續發展不得不做的事兒，就像當年奈飛的幾次轉型一樣，有孤注一擲，有失敗懊悔，有流血犧牲，也有成功逆襲。
到如今，奈飛仍然在內部成本與外部競對間苦苦掙扎，但他持續奮進的勁頭和不斷自我革新的努力，讓人看到了他認認真真搞事業的誠意。
本文由「蘇寧財富資訊」原創，作者為蘇寧金融研究院高級研究員杜娟，首圖系美劇《紙牌屋》劇照。