美的集團董事長方洪波
每經記者 郭榮村 每經記者 陳鵬麗 佛山攝影報導 每經編輯 文 多
2017年10月9日，美的集團(000333，SZ)市值突破3000億元，居深市第一。
這家總部位於佛山市北滘鎮的企業，以堅忍不拔的創新精神實現了從鄉鎮小企業到世界500強的巨變。如今，它在海外的15個國家有布局，每年向全球用戶提供3億臺家電，向全球廠家提供3億個核心零部件。今年上半年，美的集團的營業收入超過1200億元，成為全球屈指可數的家電科技集團。對於美的而言，有什麼經驗可以總結，又有哪些挑戰需要破解？
《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）採訪了美的集團董事長方洪波，聽聽他對美的發展的思考和規劃。
●今年海外收入估計會佔到45%~50%
NBD：今年上半年，美的集團營收超過1200億元，應該說這幾年公司獲得了非常快的發展。您覺得美的能夠發展到今天，憑藉著什麼？
方洪波：美的1968年創業，到明年正好是50周年。我們也在不斷地反思，到底是什麼讓我們走到了今天？我們要傳承哪些東西，又要否定、顛覆創新什麼東西才能夠讓我們走向下一個五十年，這些都是我們要思考的。
美的發展的大背景就是中國改革開放，最黃金的時機被美的抓到了，所以美的的發展與改革開放一脈相承。從改革開放到2008年金融危機，差不多三十多年，美的和中國所有企業抓住了機遇，敢於創新，拓展國內和海外的市場。在金融危機之後，美的又趕上了中國經濟崛起的黃金十年，中國整個經濟快速發展，尤其是過去5年當中，中國崛起的速度明顯加快，在全世界的地位、影響力也正在提升，美的也是抓住了這個機會，大膽走出去，轉型升級。所以歸納起來，美的趕上了好的、偉大的時代，沒有改革開放，沒有過去中國經濟迅速在世界上崛起，成為世界第二大經濟體等等，也沒有美的的今天。
美的2017年半年報數據（據公司官網）
從我們自身來講，美的前後創業近50年來，創業精神、企業家精神一直得到了非常好的傳承和體現。這種精神體現在我們敢於大膽否定自己，不斷對自己過去成功的模式、經驗進行顛覆，找到新的路徑，敢於去突破。我們大膽走向全世界，提出全球經營的目標。美的自身具有的這種創業精神不斷傳承，傳到企業每個人身上，傳到每個管理者身上，美的才能生機勃勃，源源不斷有活力，不斷在向前。歸納起來，這是美的能夠走到今天的根本原因。
現在我們站在一個新的起點上，我們今年的收入會是很亮眼的，我們也是世界五百強企業，我們全球經營的雛形已經具備。我們今年海外收入估計會佔到45%~50%，另外我們的業務也發生了新的變化。我剛才講到50周年，我覺得在這個節點上，重要的事情是我們要反思問自己，我們未來五十年的願景、使命、責任是什麼？未來五十年的方向是什麼？讓我們支撐未來五十年發展的一些硬功夫是什麼？這些是我們要認真思考的。我們現在也面臨著一系列的挑戰和困難。
但是只要能夠把創業的精神、企業家精神更好地傳承下去，我相信我們是沒有天花板的。我們現在是兩千多億的收入規模，比我們規模大的公司多得很，所以我們發展的空間還非常大。
●企業家精神是不斷否定自己
NBD：剛才談到要傳承創新精神、企業家精神。美的有沒有一個戰略或者是機制驅動這種內部的創新精神或者是創業精神，帶出員工的創新思路、想法？
方洪波：因為企業家精神、創新精神有很多定義。實實在在來講，企業家精神就是要不斷去顛覆自己和否定自己，尤其是大企業，像美的，是全球的團隊，全球的業務結構。這麼龐大的十幾萬人，每天都要遇到很多的問題和挑戰。國內外有很多企業做大以後面臨一些發展的障礙和陷阱。我們要不斷進行自我顛覆和否定。但是怎麼讓顛覆和否定落實到具體的行動上，講起來很容易，這裡面有很多行動。比如，我們一直強調保持危機感。從我開始，我是董事長，每年每月每個星期每一天，我在大會上講的都是危機感和危機意識。對高管、管理層，我也講美的的發展跟其他公司一點關係都沒有，只跟自己有關係。這是個很簡單的道理。企業最大的問題就是一把手出問題，一把手出問題，那你這個企業就一定有問題。一把手怎麼看待自己，怎麼看待這個世界，怎麼看待競爭，怎麼看待時代的變化，這是非常重要的事情。
此外，我也要求我們的員工必須要講真話，這麼多年來，我一直是這樣要求，每個人必須要講真話，吹牛、拍馬、說空話等諸如此類形式的套話，在美的是沒有空間沒有市場的。這樣的人無法生存，每個人都要講真話。我們要讓不同的意見，不同的聲音瀰漫在企業每個角落裡。這樣讓每個人知道，你企業是什麼？你的問題在哪裡？我舉這個例子的意思就是說企業裡面要講真話，要有不同的意見和聲音，有不同性格的管理團隊。這樣我們的企業才能把創新精神和自我否定練出來。
NBD：美的在全球都有很多海外研發的布局，有十幾個研發基地，接下來中國企業要走向世界，它的產品要在全球有競爭力，研發必定是重要支撐。美的對於海外研發會怎麼進行規劃？怎麼進行國際化？
美的校招會場面火爆（據公司官網）
方洪波：2012年，我們在投資上做了180°的調整，就是「一刀切」停止了以前基本生產要素傳統的、粗放式的投資。然後我們就投了一些無形資產，以產品的研發創新、技術創新為核心的投資布局。為什麼要這樣做呢？邏輯就是傳統的製造業，包括美的在內的所有中國企業都是靠改革開放發展起來，靠人口紅利、區位優勢和成本優勢發展起來。2008年金融危機以後這個模式就不行了。我們要找到新的突破口，產品創新、技術創新就是新的競爭口。當時我們提出「產品領先，效率驅動和全球運營」的轉型戰略，今天乃至未來5年美的依然是這三個方向，我們從來沒有改變過圍繞這三個方面構建新的能力。
當然這三方面構建能力不是說你早上想構建，晚上就成了的。它需要漫長的積累，厚積薄發，得要有基礎研究等等。最終的結果就是，我們今天圍繞全世界，圍繞基礎數據、核心技術，圍繞面向未來的經營構建了全世界20個研發中心，11個在國內，9個在國外，這個投入非常大，這個數字一年就幾十億。這和以前不一樣，以前投資生產線、廠房，生產線、土地評估評價都很容易，但現在都看不到，現在投資的都是軟體，最多有一些實驗室，然後就是人，然後有一些專利，我們的專利收穫是很大的。這些都是看不見的，這樣的投入是非常大的變化，我相信這些投入是有成效，3年後、5年後，甚至8年後這種成效會出來，我們在技術積累上會有非常好的基礎。
●轉型升級能否成功取決於決心和能力
NBD：研發中心的投入以及數量還會繼續增加嗎？
方洪波：現在我們大的框架都有了，短期內應該不會有大的數量增加。比如，美國有兩個研發中心，增加的會是裡面的人員結構和人員數量，但是短期內我們沒有說要再新增研發中心的數量。
美的對研發非常重視（據公司官網）
NBD：現在大家都在做轉型升級。但是轉型升級有的成功有的失敗，您能不能結合美的的經驗談一下轉型升級的成功關鍵在哪裡？
方洪波：轉型升級我覺得不難。首先，中國家電，剛才我講的不僅僅包括中國家電，還包括傳統的製造業，都必須轉型升級。你不轉型升級就沒有出路，用過去的模式你都沒有未來。所以這是第一個，必須要轉型升級。
第二，轉型升級能不能成功？它也有基本規律。通過轉型升級，中國的任何一個產業都面臨著優化、集中、整合的過程，這是經濟規律，不是以某人的意志為轉移。比如說美國在上世紀50年代到70年代走過了這樣的過程：50年代中期，美國家庭有很多家電品牌，幾十家都有，但是通過一二十年的轉型升級，然後家電集中到幾家。各行各業都是這樣，做飛機一開始也很多家，但後來就剩下一家波音飛機。我們相信中國未來也是會走向這個過程。轉型升級本身就是集中整合的過程，你不可能每一家都能生存下來。
第三，轉型升級能不能成功關鍵取決於你企業的決心和你的能力。今天我們回頭看我們的轉型升級，其實是很後怕的，我自己都很後怕。為什麼後怕？萬一2012年我們沒有那麼徹底轉型，美的可能就不是今天的美的。另外，企業轉型升級還要有能力。什麼能力？首先是轉型的時間點。如果美的2012年沒有轉型，今天再轉可能也不行，你也沒有這個能力了。還好我們當時轉得比較早，那個時候儘管受到挑戰，但也還是在賺錢，各方面還不錯。後來，我們有資源去做研發布局。現在進入到了機器人工業化，我又有資源、有資本去進入。當你的企業盈利不行了，收入也下降了，你想轉型也沒有能力去轉型。所以，轉型升級還是取決各個方面的因素。
總而言之，我的結論就是，我也不能說美的今天轉型就成功了，我們也是一百步才走了第一步，還有九十九步等待著我們去克服。但是無論成功、失敗，我要說的是，你必須要轉型，必須要壯士斷臂的決斷，這才有出路。
●再偉大的企業也肯定有困境
NBD：每個企業每個階段都有每個階段的問題。就您個人而言，當前階段，美的存在哪些問題？最大的問題是什麼？美的這些年進行了一系列產業的擴張，進入這些新的領域，比如說機器人、智能物流，對美的的管理上提出了哪些挑戰？
方洪波：第一，我發自肺腑地講，我不認為美的是一個成功的企業。我跟管理層也一直是這樣講的。易經裡面有一句話叫「君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎」。意思就是你每天要保持謙虛謹慎，要謹小慎微，要保持高度的危機觀，就不會有麻煩和災難。我告訴我們的團隊一直要保持這樣。所有的成功都是虛幻的，再偉大的企業也肯定有困境。我們從來不認為美的是成功的企業。
其次就是，我們今天面臨著一系列的挑戰和困難。多的我不多說，隨便舉個例子。我們現在提出全球經營，我們業務結構接近一半來自中國之外，我們現在一開年會，有19個國家的員工都到佛山順德來。但是包括我這個董事長在內，沒有在海外鍛鍊過，也沒有管過跨國公司。我們也沒有管過世界五百強的企業，我也沒有跨文化團隊管理溝通的經驗。我也沒有整合德國日本企業的經驗，我都沒有，我的同事都沒有。我們都是在順德北滘這個小鎮上，見到的都是鎮裡面的人。這個挑戰很大。
還有，我們要構建新的能力，從一條高速公路上要拐到新的高速公路，這就是一個新的競爭能力，未來美的新的競爭能力是什麼？你說產品創新，技術創新，這些新的能力，你怎麼構建？能不能構建起來？能不能搶在競爭者之前構建起來這種能力？所有這些都是問號。還有我們對德國企業、日本企業這些併購，你能不能很好地整合？如果整合、融合得好，就產生價值創造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。
另外，剛才講的企業家精神、創新精神，怎麼在我們企業從董事長傳遞到下面每個事業單元，我們的團隊甚至分布在越南、印尼、巴西、阿根廷等，要讓每個團隊都可以傳承這個企業家精神和創新精神，這些都是我們的挑戰。所以，我說不認為我們美的是成功的企業，真的是這樣，我們每天都面臨著各種困難和挑戰。
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