油煙機電商:打通線上線下的牆

摘要：和其他很多家電類目產品一樣，油煙機在上線之初也面臨著線上和線下的渠道衝突，有人形象地稱其為「牆」。但和其他產品不同之處在於，經歷過數次波折的油煙機很快就在線上打開了局面。

和其他很多家電類目產品一樣，油煙機在上線之初也面臨著線上和線下的渠道衝突，有人形象地稱其為「牆」。但和其他產品不同之處在於，經歷過數次波折的油煙機很快就在線上打開了局面。

文/天下網商記者 張潔

 

油煙機，是普通人對於抽油煙機的簡稱。和其他很多家電類目產品一樣，油煙機在上線之初也面臨著線上和線下的渠道衝突，有人形象地稱其為「牆」。但和其他產品不同之處在於，經歷過數次波折的油煙機很快就在線上打開了局面。

其中，方太和華帝代表了兩種完全不同的道路。前者組建了自己的電商團隊，大部分電商環節都在公司內部消化；後者則讓運營服務商來完成線下到線上的延伸，另外，還規定線下經銷商如果要做線上零售，就一定要組建自己的電商團隊。

儘管如此，方太和華帝並不認為問題已經完全解決，線上線下的衝突始終存在，他們做到的就是離最終目標——徹底解決線上線下衝突更近一點。

 

先行者華帝

歷史的軌跡原本就是這樣行走，先行者並不追求一步到位。華帝作為油煙機上線的先行者，走過許多彎路。

2008年初，華帝正式組建電子商務團隊，邁出的第一步是建立華帝官方B2C商城。

在當時，雖然線上零售業已經風生水起，但傳統品牌上線者仍然少之又少，華帝儼然成為「第一個吃螃蟹的」。為了能凸顯品牌，華帝一邊推廣官方商城，一邊採用甩貨的模式銷倉，官方商城只負責接訂單，剩下的發貨、安裝都交給全國的經銷商。

這看起來更像是品牌商幫經銷商搭建一個線上銷售平臺，平臺只負責前端的推廣銷售，而後端的服務則在經銷商的範疇內。

為了吸引消費者，官方商城的定價是按照企業的標準零售價來銷售，這讓多數經銷商心存抱怨。在線下市場，油煙灶具行業的容量有限，一般會經歷一輪一輪的加價，最終給消費者的售價已經節節攀升，這也保證了經銷商的高毛利。

而官方商城推出後，不免讓經銷商的毛利瞬間下降，也使利潤空間趨於透明。本身線下經銷商就認為線上商城的推廣是在爭奪線下客戶，因此反抗牴觸的情緒一直存在。

時間一長，全國經銷商紛紛開始罷工。

發展到後來，消費者付錢下訂單，但是經銷商不配送不安裝，導致銷售量越來越低，客戶評價越來越差。2008年9月，華帝的經銷商集體採取軟抵抗策略，直接導致官方商城的訂單處於癱瘓狀態。

沒過多久，官方商城被迫關閉，華帝的第一次電子商務嘗試，以失敗告終。

 

糾結的方太

相比較華帝，方太所選擇的上線之路要糾結得多。

方太總裁茅忠群回憶，在MBA交流會上，進入到討論環節——未來電子商務會是怎麼樣？當時一位老師的回答很精彩：「十年之前，你能想到今天的樣子嗎？十年後，這個故事會和今天一樣。難以預測。」

上線還是不上線，這一問題開始在茅忠群心裡打轉。茅忠群不願衝動地冒險嘗試：「既然方太已經是一個線下高端品牌，盲目上線會不會對品牌有傷害？如果不趁早上線，會不會又丟失線上的市場份額呢？」

2009年，繼華帝之後，老闆、帥康、美的等品牌紛紛發力線上市場，而方太仍然選擇靜觀其變，但內心矛盾異常：線上線下會產生衝突嗎？電子商務究竟能產生多少銷量？真的有消費者願意花數千元在線上買個「半成品」嗎？……

一系列問題，在方太內部爭論不休。

隨著京東開始慢慢發力，蘇寧、國美決定自建網上商城，線上零售的重心從C2C平臺轉向B2C平臺，品牌商的概念愈發明顯，種種跡象表明，電子商務的大勢所趨愈發清晰。「蘇寧和國美是我們線下的KA，他們的上線成了導火索事件。」方太電子商務部部長李濤回憶。

而華帝面臨的一系列危機，也讓方太更多地思考上線後可能遇到的困難。

「油煙機行業不大，同行的情況多多少少都有所耳聞，他們的問題和成績讓我們更早地準備遇到同類問題的解決方案。」2010年9月，原方太市場部的李濤開始嘗試做方太電子商務的規劃，歷時三個月，通過常用的市場營銷、系統分析等理論，對B2B、B2C、C2C、O2O等多個模式進行分析，並用一百多張PPT來呈現。

用李濤的話來說，在那份PPT中，幾乎羅列了所有方太上線可能會遇到的問題以及解決方法。例如，方太需要通過什麼渠道進入，線上運營是外包代運營商還是自建團隊，線上線下的產品如何區分，價格怎麼區隔定價，物流配送方式如何解決……

那年年底，在方太公司戰略層面會議上，究竟方太應該什麼時候進入如何進入最終成為討論的焦點。方太總裁茅忠群的一句「高起點發展電子商務」，讓方太上線終於塵埃落定。

在李濤看來，一把手深思熟慮後的決定，會是日後上線成功的必要條件，可以防止出現傳統企業上線遇到困難後，進一步退三步打退堂鼓的情況。

「至於怎麼高起點，如何做電子商務？這些都是我需要告訴老闆的。」現在回頭看，李濤認為，那份規劃功不可沒，「傳統企業決定上線，並非一句『做』那麼簡單，需要解決線上線下融合的系統難題。我們一年前的規劃，如今仍然能用，成功很重要的一點，就是業務規劃合理。」

對於上線的經歷，李濤用20字概括：一直在觀察，始終在糾結，到一個節點，做一次飛躍。

 

華帝第二次關店

在方太糾結的時候，華帝也並不打算放棄線上市場。「如果華帝想做好電子商務，就必須先解決線上線下的矛盾」，華帝電子商務負責人藍劍認為這是傳統企業上線的大難題。

為此，華帝召開經銷商大會，開始遊說經銷商配合總公司做電子商務的配送服務。藍劍不斷向線下經銷商們傳遞線上市場的重要性，以及對線下經銷商的好處，例如線上市場的推廣可以擴大品牌影響力等等。

經銷商被一一說動，願意參與到線上銷售的後端服務。如此一來，華帝又開始將上線提上日程，而這次，他們決定把淘寶作為突破口。

「自建商城，需要巨額的推廣費用來吸引流量，這是一件費精力費財力的事，倒不如先在淘寶嘗試，把精力投到做好用戶服務上，未來華帝的官方商城還是要建，只是等線上市場走上正軌後再說。」對於華帝線上渠道的策略，藍劍如此分析。

2009年中旬，華帝找了專業的電子商務代運營商，負責運營天貓商城的華帝旗艦店。雖然渠道發生改變，但採取的仍然是和自建官方商城類似的甩貨模式。

在經銷商大會後，線上和線下的矛盾慢慢消退，以至於讓人誤以為相安無事。

直到2010年，淘寶聚划算開始風生水起，華帝也希望能參加團購活動來實現銷量的猛增。抱著試試看的心，華帝參加了聚划算活動，當天銷售1000餘臺。這一數據讓華帝心潮澎湃，看到線上市場的爆發力，更讓華帝感到了一絲不安。

果不其然，1000餘臺的銷售量，成為了壓垮華帝旗艦店的最後一根稻草。

這場活動中，最終配送安裝的經銷商不足30%，有70%的訂單被直接無視。一時間，經銷商的倒戈讓華帝措手不及，根據淘寶規定，凡是無法按照約定正常配送發貨的，比例到達一定數量後，淘寶有權關閉店鋪。

很顯然，華帝又一次被經銷商的軟抵抗所傷，華帝官方旗艦店被迫關閉。

 

靠人靠己都有出路

2011年初，茅忠群在方太內部挑選電子商務負責人，相對年輕又有線下市場營銷知識的李濤成為了不二人選。隨後，李濤開始組建以他為主的電子商務項目組，最初僅5個人。

「傳統品牌都是經歷過若干年的品牌積累，擁有獨特的企業文化，內部員工會更了解企業，知道怎麼做才能維護品牌文化，會用漸進的方式去實現目標。其實電子商務本身就不存在專業的人，只需要對各個環節資源整合能力強的負責人。」對這一任命，李濤這樣理解。

吸取華帝的經驗，方太沒有選擇全面開花，也選擇先立足於淘寶。在李濤看來，淘寶是最能體現運營能力和質量的平臺，而初建的團隊更適合做運營，淘寶的運營不在於知而在於行，只要把各個環節和細節做到位，應該能在淘寶上迅速發展。

曾經，方太也考慮過和華帝一樣使用代運營，但最終因方太品牌一直推崇做高端品牌，擔心代運營商無法掌控品牌調性。

「代運營商可能只會看成是一筆生意，而我們更希望追求顧客的滿意度，賣的不僅是產品，還是品牌的形象。」李濤直言，當時決定自建團隊便是因為這粗淺的想法，現在反倒認為，企業要做電子商務，就必須了解電子商務，如果只是讓代運營商做，傳統企業永遠都無法了解線上零售的本質。

電子商務本質是新興行業，傳統企業的思維模式不同於新興行業，這正是出身傳統企業的電商負責人所面臨的挑戰。因此，需要一個公平、有趣、年輕的團隊，來影響整個電商部門轉換思維模式，同時影響其他部門。在傳統企業中，如果公司各個部門不能達成共識，仍按傳統的流程、效率、體系來處理電子商務部門的業務，將會嚴重製約線上發展。

這正是越來越多的傳統企業，需要獨立電子商務公司的初衷。但方太認為成立獨立公司會增加溝通成本，畢竟很多決策需要多部門協調。電子商務本質仍然是產品，而供應鏈、品牌等都需要借用集團資源，否則就等於從零開始。

因此，方太選擇成立電子商務部門，雖然和其他部門平行，但在部門內部有市場部、營運部、服務部，而在總部的人力資源、財務部門，有專人負責電子商務部門。

從組織架構看，電子商務部更像是一個獨立的子公司。這並非一蹴而就，而是通過一年的摸索慢慢調整後的結果。

2011年2月28日，方太官方旗艦店迎來了線上第一單，開始逐步走上正軌。有數據顯示，2011年方太全年線上銷售額達到四千萬左右。

在方太招兵買馬組建團隊之時，華帝仍然選擇依靠代運營來經營線上市場，只是代運營的模式有所突破。

2011年4月，華帝旗艦店重新在天貓商城上開張營業，並直接開發電子商務的運營商，採取購銷的模式，不再由經銷商配送，直接由總部配送給全國用戶，再由線下的經銷商負責安裝。

所謂直接開發電子商務運營商，是指讓華帝線下經銷商做線上經銷商。華帝規定如果線下經銷商要做電子商務，就需要有專門的電商團隊，這些線上經銷商大多通過收購淘寶C店團隊來實現，進而分離線上線下團隊。

此外，華帝旗艦店與深圳市裡德海司科技有限公司合作，採用人力資源租賃的方式，旗艦店員工都在華帝上班，更好地受華帝品牌文化薰陶。

 

比線下服務更專業

「傳統企業的背景既是貶義詞，又是褒義詞。」李濤喜歡辯證地看問題，所謂貶義詞是指原來的傳統企業的經驗，未必適合電子商務，可能會制約線上發展，而褒義詞則是指傳統企業已經有整套的管理體系、企業文化以及品牌風格，只需要融入電商文化，便能揚帆起航。

上線後，方太延續著線下宗旨「顧客永遠是正確的」，承諾無理由退換貨。油煙灶具這類大件商品，退換貨特別麻煩，但只要客戶提出退換貨，方太就會派人取件。這一承諾，讓消費者解除了後顧之憂，願意嘗試線上購買。

「不是所有需要購買油煙機的都是我們客戶。」方太的價位段單一，只停留在3000～5000元，在線上要達成這樣的交易，靠的便是不一樣的用戶體驗。

「總而言之，會想一切辦法讓消費者簡單和滿意。」李濤信心滿滿地認為，這正是方太官方旗艦店動態評分高的本質原因。目前，方太官方旗艦店的動態評分，其中兩項評分4.9分，一項評分4.8分，每一項都超出同行業平均評分50%左右，都位於行業第一。

以EQ01E型號為例，這款型號的油煙機，需要廚房地面到吊頂的高度必須超過2.45米，線上銷售會在顧客下單前，就對各個數據進行精確的了解，一旦數據不符後，便會建議消費者不購買。

因此，在方太店鋪的產品評價中，類似「比線下的諮詢更專業」、「第一次見到勸我不要買的客服」比比皆是，長此以往，店鋪和品牌自然形成口碑，這些優質評價足以支撐後期其他消費者的購買。

受油煙機體積龐大的影響，運輸是整個線上銷售鏈條中最難以把控的環節。為了能有更好的用戶體驗，方太選擇和聯邦快遞合作，直接宅配到消費者家中，確保物流速度。

相較於其他家居建材產品，一般都會選擇物流運輸，需要消費者自行提貨，油煙機的品牌商無一例外都採取宅配運輸。對這一現象，天貓電器城的風虎解釋：「油煙機是高毛利產品，即使上線後價格有所降低，但是也足以支付宅配費用。」

這一觀點，在油煙機行業的上市品牌年報中也展現無遺。從老闆電器和華帝股份公布的2011年業績報告來看，老闆電器的油煙機營收9.19億元，毛利率達到47.7%；華帝股份的油煙機營收為7.5億元，毛利率為42.43%。

藍劍向《天下網商·經理人》透露，華帝的物流配送費用佔到整個線上運營成本的3％～5%。為了儘可能地確保配送的及時方便，華帝專門在重慶、廣州、北京設立三個線上專賣店，並設立專門的物流倉，提高用戶體驗。

作為耐耗商品，同一客戶的二次回購率往往不高，但是可以通過用戶體驗來進行口碑傳播，影響身邊的人購買。

 

打通這堵牆

對於線上線下的衝突，華帝一直心有餘悸。

慢慢地，藍劍開始意識到，線上線下的衝突絕非簡單的溝通便能解決，必須平衡利益關係。2011年7月，華帝開始搭建新的利益平臺，完善華帝總部、線上線下經銷商和用戶之間的利益關係。

為了讓線下經銷商心甘情願地為線上服務，華帝儘可能提高他們的利潤。例如，華帝給予線下經銷商更高的安裝費用，一般情況下線下訂單給經銷商的安裝費用是25元/次，線上訂單的安裝費用便提高至60元/次，大大提高線下經銷商的積極性。

華帝還設立新興渠道紅利，對一些優質經銷商進行返點獎勵。同時，為了防止線上的串貨現象，華帝也制定了嚴格的處罰制度。一旦被總部發現串貨，第一單罰款10萬元，第二單罰款15萬元，如果同一經銷商被抓住三次，將直接取消代理資格。今年，已經有上海和南京兩個經銷商被取締。

為了提升消費者用戶體驗，涉及安裝不及時、不符合標準的情況，一旦被抓住，經銷商就會被罰款5000元。「給重獎也給重罰。」藍劍認為，只有這樣才能平衡利益關係，使華帝不至於重蹈覆轍。

為了讓線上線下區分銷售，華帝採用網上專供機型，其中有5%的款式只在線上銷售，而且這一比例正在逐漸增加。

不僅華帝，方太也慢慢發現，網上專供機型已經成為解決衝突的一劑良藥。

通過數據分析，方太發現線上客戶多是裝修婚房的戀人，為了契合結婚人群的生活語言，方太推出一款以白色為主色調的線上專供產品，並取名「愛告白」。

2012年5月20日，在方太旗艦店首屏出現一則「愛告白」，他和她是在方太工作的同事，他默默專注她764個小時，秘密為她準備了11天的早餐。最初知道這一故事，李濤有些小小感動，然後轉念一想，故事和線上專供產品的主旨相當吻合。

為什麼不讓男主角在旗艦店首屏告白呢？既可以感動女主角，又能推廣「有愛就要大聲說出來」的活動，寫出愛情故事，評選出最感人的愛情故事和愛告白。

李濤當機立斷，通過微博、SNS等多個途徑推廣，一時間關於「早餐超人」愛告白的微博轉發超過2000次，更有不少顧客向線上客服詢問男女主角的後續進展。不難發現，正是由於賦予了這款產品「愛」，才成功俘虜了對愛情心懷浪漫的年輕人。

除此之外，方太還採取套餐搭配的方式，通過不同的組合實現價格的區隔化。一般而言，在線下的油煙灶具都是按單品價格銷售，組合搭配使得線上線下價格的可比性便直線下降。

而在具體的定價策略上，並不會單純的線上價格比線下便宜多少，會有所區分，有些型號產品可以便宜5%，但有些可能會比線下價格更高，並非一概而論。

雖然方太擁有200多個坐席的呼叫中心，在全國有2000多個服務網點，即便如此，也沒有辦法覆蓋網上消費者，類似海南、西藏等偏遠的地方，方太的產品可以賣到任何地方，但是服務卻無法跟上，李濤認為這會影響線上市場的未來發展。

方太只能犧牲一部分顧客，來保證顧客的滿意度。但李濤並不把線上線下的衝突看成一個無法逾越的瓶頸。「在天貓官方旗艦店，可以陳列50款型號的產品，但是線下任何一家專賣店都只能陳列5～8款型號，在線下無法購買的產品，我們就可以相對提高價格，這便是長尾理論。」