內容來源：本文為公眾號王信文。
作者簡介：王信文，莉莉絲遊戲創始人、CEO。
創業
王信文總結了自己從2014年至2019年的創業感悟，為我們展現了一位創業者、CEO有血有肉的一面，創業路上，有收穫，有過錯，但他的個人成長如今也為無數管理者提供了寶貴的前車之鑑。
以下，enjoy~
一
創業6年，我犯過的3個常識性錯誤
之所以說是「常識性錯誤」，是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯都是血淋淋的。
1.不關注競爭對手
牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：「不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。」
微信的創始人張小龍，最近在點評「子彈簡訊」APP的時候也說：「看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手。」
聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這麼覺得的。
因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的「APP暢銷榜第一」待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的遊戲。
直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想像。
於是我才明白：了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。
用戶喜歡什麼、需要什麼，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你，但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。
如果某個競品的市場表現好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。
關注和了解競爭對手後，初級的方法是：照抄。
而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背後的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品裡。
貝索斯沒有告訴我們的是，其實他的公司有個「競爭情報組」（Competitive Intelligence）。在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜，就可以搜到亞馬遜在招聘很多這樣的職位。
而他們的主要工作，就是在其他電商網站上大量購買商品，評測它們的各種服務，然後匯報給貝索斯。
2.不想花大力氣招聘關鍵人才
設想一下，公司要開展一項具有挑戰性的全新業務，需要一個新的負責人，如果你是CEO，你會從已有的得力幹將裡提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢？因為這樣做最輕鬆啊。
但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。
究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。
舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業片、愛情片和動作片、動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的，其中的差異不能忽視。
3.不相信管理
這點說起來特別可笑，但確實是真事。
我曾經在騰訊工作了近4年，但混得特別差，沒有帶過任何人，沒有任何管理經驗。
在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了「C」，幾乎是勸退的意思。
我創業之初的幾個重要夥伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創業。
但是好死不死，創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。
一個認為管理不重要的人，會把公司做成什麼樣子呢？
答案就是一團糟。
我會對所有自己看不爽的事情，甚至各種執行細節指手畫腳，美其名曰「扁平化」管理。
公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什麼事情都可能管，所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。
沒了權力，責任也模糊了。
更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是「老闆的事情」。
現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數人討論決策。
選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業能力
結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。
帶團隊，真的是需要經驗的。專業能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而後者需要對人的理解，完全不是一回事。
我拒絕在公司搞績效考評和職級評估
前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節奏的成長反饋。
所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補上。
終於有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺，那只是因為公司小而已。
如果公司人數多了，就應該老老實實學習大公司的做法。
管理是一門很複雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創新，太難了。
二
創業6年，我犯過的幾個高級錯誤
錯誤既然有低級，那就應該有高級。接下來就寫寫高級錯誤。
所謂高級錯誤，就是這些錯誤背後的道理並非顯而易見。有些我今天認為錯誤的事情，還在被國內一些商學院被作為正面案例。
1.錯用KPI驅動業務
KPI（Key Performance Indicator），簡單來說，就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業務指標掛鈎。
關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數、增長率等等。
這是一種相當流行的做法。我在騰訊上班的前同事經常發一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：「KPI完成了嗎？」
但是，用KPI來驅動業務會帶來什麼問題呢？有2個。
短視
2016年，我非常希望公司的海外業務能快速增長。有一次，我把產品和市場團隊的負責人叫到一起開會，討論怎樣才能在一個季度裡做到收入增長30%。團隊表示非常困難。
也許是那天我情緒上來了，也許是受到了那段時間流行的「狼性文化」的影響，我要求團隊必須達成目標。並且，為了增強團隊的動力，我承諾了一筆數額不菲的獎金。
結果你猜怎麼樣？
團隊果然達成了30%的增長目標。但同時，也帶來了另外一個後果：產品數據在接下來的幾個月裡顯著下滑。
等我仔細回顧時，才發現，為了達成目標、獲得獎金，團隊對產品做了非常短視的改動：
把一些商品做了大幅的打折，並且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價格賣出去了。
於是我才明白：制定短期目標，並且讓目標跟獎金強掛鈎，就是在逼團隊變得短視。
一個季度太短，那一年夠長嗎？有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤，這也會讓公司變得短視。
亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業績指標掛鈎。這兩個公司都是「長期主義」的堅定擁護者。
但是蘋果的CEO庫克的薪酬，卻與股價高度掛鈎。如果賈伯斯還在，相信應該不會是這樣的。
動作變形
如果醫院有一個很強的KPI是降低死亡率，會導致什麼結果？會導致醫院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫院救死扶傷的初衷相違背。
大部分理髮店會給理髮師提供辦卡收入的提成。這樣導致的結果就是，理髮師一定會一邊剪頭髮，一邊喋喋不休地勸你辦卡。
我國很多的法院，以「調解率」作為法官的重要考核指標。法官的基本職責，從公正審判，變成了調解矛盾，類似居委會大媽的角色。
所以，即使是看起來很好的初衷，在KPI的強指引下，也會導致動作變形。
綜上所述，KPI是一無是處嗎？
也不是。如果要完成的目標非常清晰，且完全知道該怎麼做的情況下，是可以用KPI的。
我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個，甚至還有「級差地租係數」這樣非人類能理解的指標。
如果KPI能定成這樣，也許是有效的。
2.錯以差異化、創新為目標
2014年~2016年間，我在公司成立了一個名為「孵化中心」的部門，專門做各種新項目的預研工作。這些新項目，都有一個明確的立項標準：
一定要創新，一定要差異化，否則不做。
我為什麼會把創新看得這麼重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創新上；另一方面，我也在中歐商學院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。
可是，把創新看得重，以創新為目標，對嗎？錯了，且這是一個新手非常容易犯的錯。
做公司，本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。
而「創新」，是一個從自己的主觀視角出發的描述。
他人需要的，不是創新。他人需要的，只是「更好」。
我去現場看過幾次錘子手機的發布會。每次看完，都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機在「創新」上投入得實在太多，而在「更好」上投入得卻又太少。
作為一個每天被使用六七個小時的隨身設備，用戶需要的不是「無限屏」、「TNT大屏作業系統」這樣不太實用的創新，用戶需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭，更流暢的系統。
創新並不代表更好。現有的產品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創新的，但不比現有產品更好的東西，實際上是非常糟糕的。
這也是為什麼，我們公司「孵化中心」曾經做出來的產品，雖然是創新的，但大部分都非常失敗。
為什麼說這是一個新手容易犯的錯呢？因為新手很容易以自我為中心。或者說，大部分正常人都是以自我為中心。
「我創新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因為你們品味太差。」這是每一個創新者的內心獨白。
翻看我年初寫的公眾號，現在有些已經看不下去了：因為確實有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考，需要經過長期的訓練。甚至同樣的人，換一個領域，這種訓練都還要再來一遍。
那麼「差異化」這個詞對不對呢？只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。
比如別人的手機是賣給年輕人的，我的手機是專門賣給老年人的，所以把字體設計得特別大，這是對的。
或者我的手機是專門賣給非洲人的，針對黑人做了面部識別和美顏，這也是對的。
除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。
與其差異化，不如更好。這是一個非常痛的領悟。
三
創業6年，關於人的4點領悟
1.CEO最常犯的錯誤，就是高估自己
為什麼CEO會常常高估自己呢？有2個原因：
身邊真正的批評聲音少
人都喜歡被表揚，不喜歡被批評，這是本性。
而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說「yes」的時候，到底是思考後的認同，還只是在迎合、拍馬屁？
如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。
當一個人發現自己說什麼都對的時候，那他很快就會飄起來，開始高估自己。
CEO的正確判斷力常常是通過信息優勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點
前幾天，我在湖畔大學聽阿里巴巴的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速地成長，其中一個重要原因就是：
馬雲很早就不再騎馬打仗，而是在全球範圍內進行高段位的交流。
可以想像，如果每天跟你聊天的都是各國元首、一流經濟學家、全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。
當然，大部分人做不到馬雲那樣。但是即便如此，大多數CEO可獲得的信息來源，質量也是全公司裡最高的。
所以，當CEO做出高質量決策的時候，很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。
我是怎麼意識到自己有這個幻覺的呢？是通過打遊戲認識到的。
爐石傳說、守望先鋒、吃雞，都是公平競技的遊戲。這些遊戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明，一定能玩得比別人好。
但我很快發現：其實我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的複雜操作，我根本做不出來。
認識到自己並不是最牛逼、最聰明的人，是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。
2.開展新業務，應該優先找人，而不是優先想解決方案
這裡的「找人」並不是找一般的專業人員，而是要找真正有全局視角的領導者。
開展新業務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業務看起來沒什麼難的，然後找來一些工程師，或者找來一些二三流業務負責人，就開始指揮。
之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。
前兩天我看到美團開始也做遊戲了。招聘網站上放出了一些「遊戲策劃」、「遊戲開發工程師」的職位，但是沒有看到「遊戲製作人」或者「遊戲業務負責人」這樣的高級職位。
面對媒體的好奇，美團的王慧文回應說：「我就試試，別多想。」
我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對不可能犯這種「以為自己比別人聰明」的錯的。
3.不能過分依賴自己的學習能力
有一次，我跟一個知名創業公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：
「我們公司在創立之初就定下一條規則，就是不培養人。」
後來我才理解了他的話。不培養人，其實就是倒逼自己，找到與業務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說，卻是短期內性價比最高的方案。
這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。
所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。
他和我的這兩種做法，哪種更好？
短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。
但從長期來看，員工的能力發展對公司的成長也至關重要。因為市場、競爭都是動態變化的，今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。
一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。現在的我同樣重視培訓，重視學習。
但同時，我也深刻地意識到：學習能力，只是一種錦上添花；業務的展開，不能依賴人的學習能力。
4.人不需要變得全面、完美
最懂業務、最懂技術的人，常常不懂得怎麼帶好團隊；邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。
一個人的優點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。
但成為一個好的業務負責人，常常既需要對業務的深刻理解，又需要強大的領導力；既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。
這樣的人有嗎？有。但太少了。
這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。
當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。
我有個朋友，曾經在工作溝通中很不注意他人的感受，導致很難跟他人展開配合。但是她後來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。
最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進行了年底相互批評的活動。
我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點：愛裝逼，以及容易滿足。
有朋友能說真話批評，是一件非常幸運的事。因為缺點只有被指出來，才有被改正的機會。
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