關於戰略和戰術最好的闡述 | 礪石讀書

礪石導語：《礪石讀書》是『礪石商業評論』推出的聚焦全球商業經典的讀書專欄，本期推薦的書籍是全球著名商業大師阿爾·裡斯與傑克·特勞特合著的《商戰》一書，主要講述了防禦戰、進攻戰、側翼戰與遊擊戰四種商戰中常用的戰略形式。本文節選自該書《戰略與戰術》的章節，重點闡述了戰略與戰術的關係，其中文中提到的「戰略源於戰術，戰略不能脫離戰術」的觀點對商業界具有重大啟示。

《礪石讀書》專欄 | 第020期

本期書籍：《商戰》

有些公司認為，制定戰略就是把公司裡最優秀的三四個人集中起來，把他們鎖進一間屋子，直到他們想出辦法來。這種方法常被稱做「象牙塔裡的智囊團」方式。

還有些公司喜歡把整個高級管理層召集到一個會議中心或者最好是到加勒比的海島上，為公司的將來出謀劃策。這種方法叫做「遠離電話，遠離一切」方式。

這兩種方法都企圖儘量遠離日復一日的戰術決策，來制定出長遠的戰略決策，然而這兩種方法都是錯誤的。

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戰略源於戰術

就像形式應該服從內容一樣，戰略應該服從戰術的需要。戰術結果的取得是戰略的最終目標和唯一目的。如果一個給定戰略不能為戰術結果服務，不管它的戰略構思多麼巧妙，表達得多麼動人，這個戰略也是錯誤的。戰略應該來自底層，而不是頂層。

一位將軍只有在深入、詳盡地了解了戰局之後，才有可能制定出真正有效的戰略。

商戰戰略應該從市場底層的泥濘中發展出來，而不是出自象牙塔內的無菌室。那種遠離戰場、脫離實際的將軍和會議室裡的某些執行長是同類人物。

偉大的戰略目標是使一切工作在一定的戰術水平上順利進行，而不是其他什麼目的。軍事行動中，主要的戰略目標說白了就是在任何時刻、任何地點，我們都要配備兩個情願並能夠去對付敵人的士兵，以及一個立即去戰鬥的士兵。換句話說，就是在戰術層面上運用兵力原則。

一個偉大的戰略也許很可怕、很有靈感、很大膽而且很無畏，但是如果不能把兵力在適當的時間和適當的地點投入戰鬥中去完成相應的戰術任務，那麼這種戰略最終是失敗的。

戰略沒有好壞之分，戰略本身沒有天生的是非標準。它們不同於小說的情節或電影的梗概，只等著人們給它們插上文字和音樂的翅膀。

評判藝術作品的標準常常是它們的原創性、創造力和思想的獨特性，而營銷策略則不同，只有同顧客和競爭者接觸時，才能判斷出它們的有效性。

在軍事戰鬥中，初學戰略的人們要從學習刺殺開始。我們不必奇怪世界上最著名的軍事戰略家是在12歲時在普魯士軍隊中開始他的軍事生涯的。

卡爾·馮·克勞塞維茨知道戰爭是什麼，因為他親身體驗過戰爭的可怕。他曾在耶拿被法軍俘虜過，他曾在博羅季諾參加過拿破崙和沙皇軍隊的大規模衝突戰，他曾參加過別列津納河戰役，親眼看見成千上萬的法軍被哥薩克人的鐵蹄踐踏，他還目睹了滑鐵盧戰役。

克勞塞維茨的偉大戰略思想來源於現實經驗的熔爐，他知道勝利的重要性，因為他在戎馬生涯中曾多次體驗過失敗的痛苦。

所有偉大的軍事戰略家都有著相似的經歷，他們的戰略思想的取得是建立在先前的戰術學習基礎之上的。戰略源於戰術。

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戰略允許有一般質量的戰術

無疑，戰略要靠對戰術的詳盡了解發展而來，而矛盾的是優秀的戰略往往並不依賴最好的戰術來實現。優秀穩妥的戰略的精髓是能夠不依賴出色的戰術而在商戰中取勝。

IBM贏得PC機大戰並不需要依賴出色的廣告，IBM作為第一家推出個人計算機的商用計算機公司的這一策略，在產品推出前就已經確保了它的成功。正是這一戰略使得各種戰術得以成功開展。正是IBM公司對戰術的理解，使它確信要採用這一戰略。

雖然人們認識到了廣告的重要性，但是許多公司經理卻錯誤地完全依賴於它。他們企圖打出「致命一擊」的廣告，來幫助他們奪取勝利。作為「擴張之戰」，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻常常在商戰戰場上一次次地上演，公司們常常把全部賭注壓在大量廣告計劃上，企圖以廣告「挽救局面」。

然而，局面很難逆轉。原因很簡單，如果戰略高明，那麼就算平淡無奇的戰術也能取勝。如果必須用最好的戰術才能取勝，那麼這種戰略就不是很可靠的。

換句話說，依賴出色的戰術的公司同時也在依賴不穩固的戰略。所以，倘若一家公司採用下列兩種方式，就會失敗。第一，蹩腳的戰略；第二，依賴於出色的戰術。歷史上後一種情況很少出現。

巴頓將軍率軍穿越法國時，整個世界為之歡呼。然而事實是，沒有他我們照樣能夠獲勝。

沒有什麼是絕對的，商戰如同軍事戰爭，總有形勢極為不利的時候。克勞塞維茨說：「形勢越是無助，在絕望中進行拼死一搏的可能越大。」

在球賽中，重磅炸彈總是在絕望之時打出的，因為那時只有孤注一擲、奮力一拼。多數情況下，寶潔公司奮力拼搏的戰術將會在現代商戰中獲勝。

依賴於超級戰術取勝的商業將領常常很快就指責武器不起作用，而在今天的戰場上，這些武器就是廣告。

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戰略指導戰術

戰鬥打響後，那些在戰略發展過程中忽視了戰術研究的將軍常常調回頭來，反而對戰術變得過於敏感。

假如一種戰略是從戰術角度合理制定的，那麼當戰鬥打響後，這種戰略就應該對戰術起到指導作用。

為了實現一定的戰略目標，一位優秀的將軍應該具有忽視戰術困難的能力。有時有必要投入大量資源，以佔領那些對影響整體戰略發展的關鍵點。比如，你也許不得不在一段時期內仍舊經營一些虧損的項目，以便達到一定戰術目標，進而保證總體戰略的成功。

反之亦然。比如，當一些可盈利的產品同你的戰略不一致的時候，你就不得不削減或放棄這些產品。不論其結果如何，都可能引發那些注重銷售業績的員工的一些反對意見，而克勞塞維茨一貫強調的是戰略的一致性。

一種觀點認為，只要佔領了某地理位置或者某處未設防區域就大功告成了。對於這種觀點，克勞塞維茨會馬上予以否決。這種情況只有在有助於戰鬥全局發展時才算成功。克勞塞維茨說：「就像在商業中，商人不能僅在一次交易中就獲得可靠收益。戰爭也是如此，一時的優勢無法保證整個戰鬥的結果。」

20世紀的商人們，如可口可樂生產商，有時就忘記了這條19世紀的商人們似乎已經很明白的原則。他們推出極易銷售的健恰可口可樂，而後泰波可口可樂生意下滑時又表示萬分驚訝。這正驗證了「一時的優勢無法保證整個戰鬥的結果」。

公司的戰術缺乏戰略指導，權利的分散管理是最常見的原因。就像品牌延伸策略一樣，短期內分權管理有一定收效。然而，從長遠看，公司必定會為之付出慘重代價。典型的一個例子是ITT，此公司目前正在為其長年的分權管理付出代價。

在現場制定決策是多數分權管理的公司所使用的基本原則，通過現場決策去研究戰術形勢是制定優秀戰略的一個重要組成部分，但也只是一個組成部分而已，還是需要有人把這些因素結合起來，揉合成一個有組織的、連貫一致的戰略。

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統一戰線

在任何時刻，一個公司的戰略計劃應當只能瞄準唯一的目標。這個目標應該優先佔用公司的資源，也許我們可以把它稱為「統一戰線」。

分權管理和缺乏一致性的整體策略必將導致多點進攻。這一點在現今美國的商界是一種普遍現象。這些策略中有成功的，也有失敗的，但是沒有一個能建立起長期的業務。

來看看埃克森那些命運坎坷的辦公室產品和系統吧，Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，它們是埃克森用於開拓辦公市場的產品。可是埃克森的整體策略在哪裡呢？油和水的混合，比油和辦公機器的混合可好多了。

同埃克森的盲目進攻相比，IBM在PC市場的登陸可大不相同。他們要通過PC來實現一個重要的戰略目標，也就是他們以此來保護公司的大型計算機業務，防止低價產品受到側翼進攻。IBM在PC市場投入了大量的能量和資源，基於同樣的想法，他們曾在幾十年前在IBM 360/370大型計算機方面進行了同樣的運作。

一些公司常常給他們的子公司配備一定的資金和物資，然後把它們放到戰場上放任自流，稍加指導或不加指導。「來吧，拿上這些資產，用它們去賺錢」，這是那些採用多點進攻的公司的一種常見的命令。

這些子公司進入市場後，它們的進攻目標常常局限於那些「有機會的目標」。為什麼這個目標容易獲得，可能有一些特殊的原因，例如該產品可能前途不太光明。

以文字處理器為例，當IBM大舉進入多用途辦公計算機市場時，它留下了文字處理器這個相對開放的市場。所以拉尼爾、CPT、NBI和其他一些公司紛紛闖入這個市場，試圖利用有利時機佔據這一目標。可是這些公司的明天又在哪裡呢？

當華納通信公司（Warner Communications）買進Atari計算機時，他們有一個長期的整體策略嗎？還是在玩遊戲呢？

在通用製造廠（General Mills）把全部財產輸給埃左氏（Izod）之前，他們有沒有一個戰略性計劃呢？

你認為美孚石油公司（Mobil）收購蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）時是怎麼想的呢？

過去，這些整體行動是以多種經營這一時尚為藉口來為它們自己辯護的，然而它們都背離了一個基本的軍事原則，即集中兵力的原則。

為什麼MCI在對陣AT＆T這個業界巨人的戰鬥中要開闢MCI郵件這個第二陣線呢？從軍事的角度看，這是根本毫無意義的一招。隨著MCI郵件損失的不斷加大，這一行動同樣毫無市場意義。

當通用汽車公司跑到達拉斯給羅斯·佩羅特（Ross Perit）的電子數據系統出資25億美元時，他們到底想要做什麼？你可以肯定的是，這沒有什麼戰略性的意義。

如果這些行動是意外的話，那已經夠糟的了；如果各公司脫離自己的業務去發展多種經營，那麼情況可就更糟了。

以索尼公司為例。據《財富》雜誌報導，索尼制定了一個「50-50」戰略。索尼公司希望，到1990年，它將成為一個半消費者和半非消費者的公司，以取代它的「80-20」的現狀。這有什麼意義呢？

沒有！那只不過是把資源從你將要取勝的戰鬥中轉移到你將失敗的戰鬥中去。另外，索尼進行這一運作的時期正好是他們的生意在消費者方面正處於危機的時候。他們的盒式錄像機技術正在不斷讓位於家用電視錄像機技術，他們又能怎麼辦呢？

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進攻與反攻

一條物理定律指出：對於任何行動，都有一定的作用和反作用。許多營銷指揮官在制定作戰計劃時都以為敵人根本不會有什麼反應，事實上並非如此。

事實可能正好相反，你把你的價格降低一半，你的對手可能也這樣做。對於你的每一個行動，就算你的對手不完全複製你的最初行動，他們總會採取相應行動的。

思想不能僵化。一個優秀的營銷策略應該考慮對手的反攻。許多商戰原則都承認反擊的危險性。第二條進攻原則就是：尋找領先者優勢中的內在弱點，並對此發起攻擊。領先者要想阻擊這一進攻，就不得不減弱自身的力量，這是他們不情願做的事。

還有一種方法可以分析大舉反攻的可能性，即參看市場預計份額的變化。例如，一些公司大膽地預言他們將獲取市場領先者一半的市場份額，然而他們忘了考慮在這一過程中將要發生的你死我活的鬥爭，忘了考慮受傷的老鷹的拼死爭鬥。

要考慮到敵人的反攻，你的對手們將付出比你更多的資金和犧牲來保衛他們已經擁有的東西。

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行動不能脫離戰略

不管一個公司要採取或者打算採取什麼樣的行動，這些行動都不能脫離它們所蘊涵的戰略。行動就是戰略。

然而許多營銷人員認為他們可以將這兩者分開。例如，蘋果公司曾宣布他們將進軍《財富》500強。蘋果公司不能就這樣往沙發上一坐，說：「現在，我們的戰略是什麼？」向《財富》500強進軍本身就是蘋果公司的戰略。考慮到防守方IBM的實力，這次進軍是否能夠成功，主要取決於這一戰略指導的戰術是否適用於蘋果公司。

當然，通過遵循商戰的基本原則，蘋果公司可以增大自己取勝的機會，例如他們可以在較窄的陣線上發動進攻。但是這些因素只能在一定程度上有所幫助。更關鍵的戰略問題是，一個像蘋果公司這樣擁有有限資源的小公司能否在IBM的地盤上取勝呢？

「只要公司有取勝的信心，那麼任何事情都是可能的。」正是這個錯誤觀念給許多成功的大公司招來了麻煩，他們通常先確定一個期望實現的目標，接著部署一個特遣隊制定戰略來實現這個目標。實際上沒有什麼公司強大得足以這樣行事，因為總有一些目標是這種方式所難以達到的。

優秀的商業戰略家總是生活在戰術與現實世界裡。他們從來不因他們的自負影響他們的判斷，他們從不試圖實現不可能實現的目標，也從不在合理的目標之外發動什麼戰鬥或進攻。他們總是集中精力於那些可以通過可用的戰術來完成的那些目標上，而從不在那些浮誇的方案和不可能的夢境上耗費精力。

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戰略不能脫離戰術

如果說行動意味著戰略，那麼戰略就意味著戰術。這個連續統一體是天衣無縫的，如果你試圖在其中任何一點割裂它們都將飽嘗苦果。有關戰術的知識可以幫助你制定相應的戰略，從而使公司的一套行動路線成為可能。

一旦這一行動得到認可，該戰略就開始起主導作用，以指導相應的戰術。如果在戰術和戰略之間設置一個僵化的障礙，那將阻礙整個進程。

以廣告為例，這是許多商戰中的主要部分。各公司通常僱用一些代理商來處理廣告戰的戰術問題，可是在代理商開始工作之前，通常這些公司已經制定了自己的商業戰略。換句話說，公司決定要做什麼，代理商決定怎樣做。

這聽起來既簡單又合理，以至於我們試圖指出這一安排的致命缺陷似乎是毫無根據的。然而在這兩者之間設置的人為障礙將把代理商的專業化的戰術知識與公司的戰略發展隔離開來。

難道米勒啤酒公司願意面對把兩個主要產品建立在一個名稱下的戰術難題嗎？當然不會了。米勒先制定了戰略，然後把戰術工作交給了它的兩家廣告代理商。J.沃爾特·湯普森是否對把兩種主要啤酒品牌劃歸同一名稱表示懷疑呢？你會不會對給你帶來5000萬美元贏利的戰略產生懷疑呢？要知道對廣告代理商每年可以從中獲得750萬美元的純利。

為了在今後的商戰中真正取勝，廣告代理商必須制定出更多的具有戰略意義的計劃，各家公司也要學習更多的廣告戰術知識。看來這兩種趨勢同時出現了。

然而，現在卻沒有幾家廣告代理商懂得怎樣把他們的廣告戰術知識轉變為戰略方案，對廣告戰術有較深了解的公司也寥寥無幾。

有些廣告代理商會強烈反對讓他們考慮更多的戰略因素的要求，他們只是不想為廣告計劃的成功與否負責，他們更願意責怪產品本身或者銷售人員。

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（責任編輯：季麗亞 HN003）