從2018年4月到2019年4月的一年時間，為普通工薪家庭0~3歲兒童提供社區親子早教服務的成都「童萌親子園」，每個月都在以兩三萬元的額度虧損。
「童萌親子園」是於2018年獲得成都社企認證的社會企業——成都童萌早啟教育科技有限公司(以下簡稱「童萌」)下的品牌項目。而該社企則脫胎於一個民辦機構——2016年10月在民政部門登記註冊的「成都童萌社會工作服務中心」。
開辦「童萌親子園」，從一個「民非」(即社會服務機構)到成立另外一個商業實體，並認證為社會企業，童萌只有一個目的：擺脫對捐贈資金的依賴，嘗試走一條自力更生、自我造血的道路。
在經歷了「貼錢貼得快貼不起了」、「很辛苦」的一年探索後，直到今年4月份，童萌創始人毛磊也還在迷茫：選擇走社會企業、運營「童萌親子園」的這條道路，到底能否走得通?
實踐者童萌 走社會企業之路
童萌與街道政府、社區居委會合作，在由社區提供的50~80平方米場地內建設並運營「童萌親子園」，為社區0—3歲兒童及其家庭提供離家近、可負擔、高質量的親子早教服務。
對於童萌「民非」和社會企業兩個實體所承擔的職能，毛磊做了明確的劃分：「民非」實體負責研發、行業倡導及縣鄉早教業務，社會企業實體負責城市早教業務推廣和落地，同時實踐經驗進一步豐富研發，形成閉環。
童萌社會企業的商業性體現為自負盈虧、自我造血維持運營，社會性體現在「童萌親子園」各個店面和整個童萌機構兩大層面。在單個店面層面，30%以上的運營時間作為公益時段免費開放，同類服務收費標準不得高於商業定價的30%，部分收益需要捐贈給社區基金，同時針對困難家庭進行收費減免;在機構層面，機構章程中約定利潤的20%用於公益回饋，並且註冊資產的50%需要被鎖定，即一旦社會企業破產，其資產的50%會被凍結。
什麼是社會企業?英國社會企業聯盟(Social Enterprise Coalition)為之提供了一個簡單的定義：運用商業手段，實現社會目的。
作為社會創新的一部分，社會企業最早出現在英美等國，2006年左右這一概念才進入中國。社會企業在中國一直存在諸多爭議，並沒有統一概念;在實踐領域，也並沒有標杆性案例供參考。
在中國，社會企業出現的背景是中國經濟快速發展，財富分配不均、兩極分化的狀況依然存在。為了解決社會問題，公益組織的資金需求急劇擴大，兼顧財務收益和社會效益的社會企業成為了公益組織的可選之路。
而近些年來，除了社會企業，介於傳統公益慈善與商業投資之間，既有正面財務回報，同時又對社會和環境產生正面且可以測量的影響，利用企業家精神和資本市場來推動社會進步的社會影響力投資，也方興未艾。
在成為一個女孩兒的父親之後，毛磊才開始涉足兒童早期發展領域。其中最主要的一個原因是，毛磊發現，現有早教機構的高昂收費將絕大多數中低收入家庭排斥在外。毛磊便有了為普通工薪家庭人群打造一個親子早教機構的想法。
毛磊的做事方式和他樸素的外表一樣，穩重又低調。他深知現在行業對於社會企業的各種論調，所以在童萌認證為社會企業後，他並不喜歡和人去討論社會企業的是是非非，而更願意去埋頭做事，全身心地投入到童萌的工作中。為更好適應市場的需求，對童萌進行自我的迭代更新。「先把事情做出來。」他堅信自己用社企模式去運營「童萌親子園」的正確性：教育既不能純公益也不能純市場，面對普通工薪家庭人群，更適合用社企這種兩條腿走路的方式去提供服務。
「社會企業不是藥方，不是公益做不好，或者是企業做不好，就去做社會企業。」毛磊覺得，公益做不好，一定也做不好社會企業，企業做不好轉成社會企業，也一定做不好，他說，「一端純公益，一端純市場，中間一定要有個形態出現，不管這個形態的名號是不是社會企業。」
對於童萌來說，使用社會企業身份，只是更方便去踐行童萌「讓每一位兒童都接受到優質早期教育」的願景和實現其致力於社區普惠早教服務的使命。毛磊認為，以社區為單位建立親子指導中心，用市場加社會的方式雙軌運營，是一種可持續且值得探索的策略，只不過，這種方式的呈現形式恰恰就是社會企業。
資助方三一基金會 支持可持續探索
著名作家約翰·加德納曾說：「財富古已有之，慈善機構也不新鮮。」但是，通過公益運作，充滿想像力地、建設性地、系統地將私人財富投入社會公共領域，參與解決人類所面對的重大且根本的問題，卻是本世紀以來的創舉。
童萌的民非實體得到了三一基金會的支持。三一基金會是由三一集團出資，於2013年在北京市民政局註冊成立的企業型基金會，致力於推動科學公益，助公益實現價值，創造世界真實改變。對有潛力推動解決社會問題的公益夥伴，提供穩定的資金和技術支持，促進既定議題的有效改善，是其資助的一個重要方向。
三一基金會認為，童萌就是這樣一個有潛力又有公益底色的夥伴，所以願意支持童萌去走一條還沒有太多人走的路，探索一種新的、可持續的、解決兒童早期發展服務覆蓋不足、不均問題的模式。據相關統計顯示，到現在為止，在中國認同自己身份且被行業內認可的社會企業並不多，只有1600多家。
三一基金會對童萌具體的資助內容包括，「童萌親子園」前端服務產品升級，即一套混齡綜合性課程;親子園基礎服務系統研發，包括IT支持系統、監測評估系統的搭建和4個自營親子園，在實打實的運營實踐中摸索社區普惠性早教運營方法。
「以科學公益理念引領重要社會議題的公益創新和實踐，成為支持中國公益發展的獨特力量;比肩世界一流基金會，助力中國公益發揮國際影響力」是三一基金會的願景。三一基金會項目官員郭琳談起對童萌的資助時表示，童萌對於兒童早期發展項目運營模式的探索與創新，符合三一基金會推崇的創新理念。「我們的資助，是在一個項目期內，給予一家公益組織足夠的後盾支持，讓他們無後顧之憂地，去試驗、去創新，看看能不能用可持續的、自我造血的方式服務目標群體，解決兒童早期發展服務供給不足的問題。」郭琳說。
「也曾有公益人質問過，社會企業也是企業，企業你們也支持?」郭琳告訴《公益時報》，首先需要澄清的是，三一基金會仍然是在支持一家「民非」，只不過資助的目標是支持這群公益人探索社用社會企業的形式來做公益，她說，「面對質疑，關鍵是認清該項目實質受益人是不是我們想要服務的目標對象，在這個資助鏈條上我們的目標對象是不是最大的受益人。」
「我們非常清楚一線公益組織籌款是多麼的不容易，童萌這種可持續公益運營和服務模式的探索是直擊痛點的。如果探索成功，真正受益的是被當前昂貴的早教服務拒之門外的、來自普通工薪家庭的0—3歲兒童。」郭琳也對社企爭論表示理解，她說，「這場爭論指向的問題之一是有償的形式與公益的內核能否保持統一。大家尤其擔心公益和商業兩條腿走路，走著走著就偏離原來的軌道，出現『掛羊頭賣狗肉』的問題。時時檢省自己是否還保持著公益的初心，也是每一個公益人都應該注意的。」
出現虧損 初創社企的常態
「不想成為『小老樹』。」在毛磊看來，成都90%以上社會組織資金都來自政府，被資源牽制厲害，他說，「政府黨建項目多，就去做黨建;政府要做垃圾分類，就紛紛去做。這些機構死不了，也長不大，多少年都不變。很多社會服務機構都做成了『小老樹』」。
推動童萌加速向社會企業轉型的一個很重要的原因是缺乏「可持續財務」。2017年，童萌整體收入中的75%依賴基金會資助，服務性創收僅佔12%。這讓毛磊有了很大的財務危機感。當然，另外一個主要原因是，初創的童萌社工，曾經通過工作坊加落地支持的二級體系方式，服務了17個省份的200餘家社會組織，在業內算小有名氣。但童萌發現，從內部數據看，經過培訓的社會組織在接受培訓後的成果轉化率及持續運營周期兩個指標均在一個較低的水平。毛磊認為，出現這種情況最主要的原因是，就目前而言，部分引入童萌產品的組織綜合能力偏弱，符合條件的組織又因為有自己關注的側重點，而對兒童本身的關注不足——這導致了這些組織並不能按照童萌的期待去服務受益人群。因此，這也是童萌要成立社會企業，擼起袖子下水自己幹——創立「童萌親子園」，在兒童早教領域深耕的重要原因。
2018年，包括成都在內的等多個地方政府出臺了有關社會企業和社會投資領域的政策，鼓勵和支持社會力量發揮積極作用，這為社會企業的發展提供了一定的條件與政策空間，為童萌的走社會企業的道路提供了政策上的支持和便利。
「通過我們的努力，讓真正想幹(兒童早期服務)這個事情的，看到這樣做(走社會企業的道路)是走得通的。」這是毛磊認為讓童萌走社會企業道路的初衷。
理想很豐滿，現實很骨感。從2018年4月到2019年4月，連續一年的虧損，倒逼毛磊重新審視「童萌親子園」的管理運營方式，開始琢磨出親子園的「合伙人」模式。
這時，正是童萌向三一基金會進行中期匯報的時間。項目執行過半，童萌財務依舊虧損，核心目標「可持續運營模式的探索」成敗難說。
其實，童萌作為剛剛成立一年的初創期社會企業，入不敷出是十分常見的現象。不管是傳統企業還是社會企業，創辦初期取得漂亮財務表現的可能性本來就偏低。由於社會企業的特殊性，需要去解決的社會問題是純商業並不願意進入的領域，盈利本來就難。
所以，郭琳也並不將「童萌親子園」運營一年的入不敷出理解成「虧損」，而認為是去探索一種新模式所去進行的一種必要的「投入」。畢竟三一基金會支持的軟體程序和後臺建設都進展不錯，4個店面也都順利建立起來。「看得出童萌一直在認真執行項目、用心探索。項目中期監測時，雖然童萌親子園還未實現收支平衡，但他們並沒有坐以待斃，而是『窮則思變』。他們所做的努力仍然讓我們有信心。做資助很重要的一點是對夥伴有信心、有耐心。」郭琳表示。
三方共贏： 轉型「合伙人」
在短暫的迷茫後，不安分的毛磊開始尋找一種有效的商業管理運營的方式，以擺脫一直財政赤字的困境。在持續「虧損」一年後，毛磊重新梳理了童萌的業務模式，這讓毛磊認識到「童萌親子園」是非常微利的社會企業項目，如果微利還要僱人，是沒有價值的。
「今年5月份之前，我們都是在做自營，做得很辛苦。當我們開了十幾個店的時候，配了5個區域經理，每個區域經理管兩到三個店，但是已經管不過來。」毛磊回憶，最根本的原因就是，做員工和做老闆的心態是不一樣的。毛磊的團隊也突然領悟到，店長、投資人和主教老師的身份應該是合一的。
於是，童萌團隊轉變了運營模式，讓社區的全職媽媽成為「合伙人」，讓全職媽媽自己去做店長，這才成功化解了「童萌親子園」的財務危機，成為童萌親子園走上良性的運營道路的轉折點。
簡單地說，童萌除了保留很少幾個自營的店承擔培訓功能，大部分的店面都交給了喜歡孩子、有基本學歷且有意願獨立經營店面的全職媽媽們去自主運營。童萌則為「媽媽合伙人」提供免培訓費、免加盟費並提供親子園啟動物料，店面營收按照一定的比例(5%-10%)返還社區用於社區公益，另外一部分營收上交給童萌(20%-25%)作為管理費用，剩餘的利潤(通常是總營收的70%)，全部歸全職媽媽所有。
這種方式，真正激發了全職媽媽們的幹勁兒和活力。「童萌親子園」開始起死回生。社區、童萌和媽媽，三方實現了共贏。
對於成都社區來說，完成了當地政策所要求的，「一個社區至少要引入多少家社會組織」的指標。「成都社區對社會組織的態度比較開放。」毛磊補充，成都社會生態的多樣性很好，認證為社會企業做社區教育的服務機構，需要規模化開店的只有童萌，基本上社區有合適的場地都會提供給童萌。
近日，《公益時報》記者隨毛磊來到成都一個社區的童萌親子園。大約50平方米的場地內，親子園的全職「媽媽老師」們正帶著家長和孩子們熱氣騰騰地上親子課。
「有些店長的工資，現在比我拿得都高。」毛磊笑著說，三一基金會支持的4個中心中，目前有2個中心已經轉成合伙人制。
對於全職媽媽們來說，在「童萌親子園」不僅找到了一份可以下午4點半就能下班去接孩子的工作，更重要的是，在陪伴孩子的過程中，找到了自己的價值和尊嚴。
對於童萌來說，自從實行了「合伙人」制之後，「現在三個區域經理，管理20多家親子園，業績比以前要好很多。」毛磊說，童萌的財務開始實現良性的循環。截至2019年11月的統計數據，童萌服務收入和籌款收入已經持平，明年籌款佔比將進一步下降，童萌正在一步一步朝著自我造血、可持續運營的方向邁進。
全職媽媽 找到人生的價值
成都百錦社區「童萌親子園」現在的郭霞店長經歷了從普通「員工」到合伙人「店長」身份的轉變。為了能照顧家庭，接送孩子，郭霞做全職媽媽數年，在孩子稍大一些後，衛校畢業的她開過童裝店，在社區做過零工，看到童萌的招聘信息後來到親子園工作。
童萌的運營總監郭丹告訴《公益時報》，本來這個店是要關掉的。在實行「合伙人」制度之前，店面持續虧損，郭霞的狀態也讓人很不滿意，有時候上課時間都找不到她，教具也亂糟糟的。在將撤店的決定告訴了郭霞後，沒想到，她堅決不同意。
「我和孩子家長們接觸這麼久，已經有感情了。當孩子們喊我『郭媽媽』，那種感覺好好!」郭霞告訴《公益時報》她堅持的理由：無論如何我不能讓這個店關門，而且我也有信心把這個店做好。同時，郭霞也承認，在成為「合伙人」之前，她確實在這個店面投入的精力很少。「有一份工作，就這麼做著，最多只投入了60%的精力。」但是，在擔任店長，成為「合伙人」後，從招收新學員，到教課，她投入了全部的精力。
「最糟糕的事發生後不放棄，在好的時候不驕傲，以平常心對待平常事兒。」被生活歷練過的郭霞成熟老練，盡己所能，又用平常心來對待親子園的運營。
現在的親子園內纖塵不染，各種教具擺放整齊，音樂響起，郭霞帶領著一堆孩子和家長在親子園裡跟著音樂的節奏跳起了舞蹈，她的臉上綻放著光芒，肢體生動優美，和接受《公益時報》採訪時的拘謹狀態完全不同。
眾多全職媽媽「合伙人」店長像郭霞一樣，通過做店長找到了生活的自信，看到了新生活的希望。之前，她們沉浸在「容易抑鬱」和「容易與社會脫節」的家庭瑣事中，圍著孩子老公轉，看不到別的生活選擇的可能性;現在她們是受家長孩子尊敬的「老師」，是自己孩子心目中的榜樣，成為了自食其力讓老公欽佩的獨立女性。全職媽媽們發自內心的感謝童萌這個「非常暖心和快樂」的地方，在這裡，她們懷著對新生活嚮往的飽滿的熱情，去運營「童萌親子園」。
「我也會被老師們的精神狀態所激勵。」毛磊說，現在的童萌不招員工，只招「合伙人」，每個店面和社區的情況不一樣，很難用一個統一的市場方法去做，需要的是店長的靈活性和主人翁精神，才能將店面運營好。
三一基金會 繼續踐行科學公益理念
三一基金會給了童萌發展關鍵時期關鍵的資金支持。「沒有這個資金，也許早就關門了。」毛磊坦言。
對於童萌能渡過財務難關，打通社會企業運營模式，三一基金會也很開心。「三一基金會認為對潛力型社會組織運營的投入和支持是非常必要的。三一基金會的支持也是希望童萌在未來能夠把這種探索做得更成熟，我們的資助也只是支持他們開了個頭。」來成都考察童萌縣鄉級親子園發展方向的三一基金會高級項目官員向思，對《公益時報》強調：三一基金會所堅持的科學公益，本身就是以項目為抓手去推動的。
童萌在成都有6個自營童萌親子園，15個「合伙人」，2個加盟商，2個教學點，總計25家店面，目前在以每個月開兩三個店的速度在前進，全國總計有30多個店面。毛磊的2020年目標是，在全國要開80~100個童萌親子園店面。
對於現在店面的運營情況，毛磊並不滿足，他覺得「只是剛摸到一點門道而已」。曾經在企業和國際的公益機構都工作過的毛磊有自己的野心，他的目標是：提到社區親子早教，人們的第一反應是童萌，「正如提到咖啡，人們想到的就是星巴克;提到可樂，想到的就是可口可樂」。
除了大目標，目前，毛磊也有諸多小目標要去解決。毛磊認為，現在機構人的成長速度，已經跟不上機構發展速度，包括他自己，有諸多商業領域的精華他需要去學習。為了適應市場需求，機構的組織結構也在不停優化，目前衍生出童萌總部，區域辦公室……問起毛磊運營一個社會企業可以分享的經驗是什麼，毛磊立刻回答：「從第一個月開始做起，一定要關注你的財務報告，財務報告給你最真實的數據和來自用戶的反饋。」這個心得來自於毛磊和市場搏殺中的真實體驗：剛開始沒有對財務報告太上心的毛磊，在親子園虧損的很長時間裡，都不知道造成虧損的原因。
11月7日一早，向思跟隨毛磊走訪縣鄉級的童萌親子園。在縣域層面開辦親子園是童萌下一步很重要的拓展方向。郭琳說，三一基金會正在關注童萌對縣鄉親子園的運營探索。三一基金會在兒童早期發展議題上聚焦的目標群體是農村和城市流動社區的0—3歲兒童，通過支持目標兒童的養育人提升養育能力，使其能夠為孩子提供充分的早期營養、適當的早期刺激以及安全友好的成長環境。三一基金會將循著這一方向開展資助合作，支持創新有效的項目方案形成切實、廣泛的社會影響，打造兒童早期發展議題的支持鏈條。這是三一基金會秉持科學公益的態度，找準的提升中國兒童早期發展水平的路徑。
記者：徐輝
值班編輯：孫林瀟
責任編輯：張雪弢