經過近十年富有特色的探索改革，垂楊柳醫院著力打造自身的核心競爭力，已經成長為一家擁有前沿技術、精英人才、良好管理、優質服務、較強綜合實力的"新秀"。從默默無聞到聲名鵲起，從"夾縫中求生存"到做大做強，這家醫院堪稱二級醫院主動改革的榜樣。
當前，醫療衛生改革面臨重要的機遇。把追求社會效益、維護群眾利益、構建和諧醫患關係放在第一位，在提高醫療質量、改進醫療服務、降低醫療費用等方面取得成效，是醫院自身改革過程中必須把握的重要方面。
垂楊柳醫院在這些方面積累的成功經驗值得同類醫院學習和借鑑:找準發展方向和定位，搭建平臺大力吸引人才；以人為本，整合優化內部管理結構、流程和制度，全面實踐"醫生圍著病人轉、方法根據病情選"的新理念；全心全意為患者著想，讓患者享受高質量醫療關懷等等。我們相信，更多的醫院這樣去做，必將推動醫療衛生改革不斷有新進展，造福廣大人民群眾。RJ190
在熱鬧的東三環路邊，有家不大不小的醫院－－"芳名"垂楊柳。在大醫院林立的北京，論名氣、論設備、論檔次，垂楊柳醫院都排不上號。
可是，就是這麼一家名不見經傳的二級醫院，在短短幾年裡，卻辦成了幾件大事－－先是循著"微創技術"廣納賢才，一口氣吸引了一百多名碩士博士；
接著迅速轉型成為我國首家微創醫院，超過一半的手術選擇小切口；
後來打破傳統西醫分科，開創了一套"醫生圍著病人轉"的診療新模式……
由於創傷小，患者喜歡把微創手術形象地稱之為"鑰匙孔手術"。在垂楊柳醫院，這小小的"鑰匙孔"，已不僅僅是一項新技術。通過它，這家醫院默默實踐著的，是"使病人最大限度減少身心痛苦"的全新醫療理念。
"楊柳"也能招來"金鳳凰"
北京人看病講究認門兒。看大病，喜歡直奔協和、天壇、同仁這樣的三甲大醫院；有個頭疼腦熱，家門口的一級社區醫院就解決了。隨著醫院分工越來越明確，夾在中間的二級醫院日子越來越不好過。
垂楊柳醫院也曾經面臨這樣的窘境－－衝一衝，可能成為一家高水平的區域醫療中心；沉一沉，可能變成一家社區醫院。在衝一衝與沉一沉之間，垂楊柳選擇了前者。
向上衝得有人才。然而當時，醫院的大夫中，中專學歷的佔了一多半，只有1名碩士生。上班時間，病人在門診經常找不著人，大夫護士關起門來打麻將。
從1998年到2000年，垂楊柳醫院用了兩年零八個月醞釀了一場真刀真槍的人事改革。懷著一種破釜沉舟的決心，由醫院領導、外請專家、職工代表組成的專家評審委員會，讓85名領導幹部"走人"，幹部調整率達到57％。
平者讓，優者上。騰出崗位的垂楊柳醫院急需一批醫術好、醫德正的"金鳳凰"。
王永光，德國"海歸"，微創醫學博士。2003年，他離開了某大醫院微創內鏡外科，來到垂楊柳。
中科院院士、外科泰鬥裘發祖問他:"垂楊柳醫院既沒有著名醫學院校作依託，又沒有國際交流平臺，你去那兒幹嘛？"王永光回答:"哪兒能開創微創醫學研究，我就去哪兒。"
"我也是長達兩年下不了決心。"在三臺手術的間隙，王永光回憶起自己的那段經歷，"微創醫學理論是個新事物，需要一家醫院來做樣板。大醫院船大難調頭，小醫院科室又不全，只有像垂楊柳這樣的二級醫院最適合。"
以垂楊柳醫院為實驗基地，王永光開始改建我國首家微創醫院。他自己，也成為我國提出微創醫學理論的第一人。
沒有醫科大學作依託，也沒有國際化科研平臺，沒栽梧桐樹的垂楊柳卻在幾年間招來了14名博士和93名碩士。引進的人才競聘上崗，購置了600多臺專業儀器，建起了層流淨化手術室、中心監護病房、心臟中心導管室，爭來了21個市區科研項目－－事業引來的"金鳳凰"留在了垂楊柳。小刀口提升核心競爭力雙井街道的一位居民，由於患膽囊炎、膽總管結石合併胰腺炎住進了垂楊柳醫院。如果按照通常的治療方法，大夫需要開刀打開膽總管取出結石，還得放根管子在裡面減壓引流，促進傷口癒合。管子一放至少四周，病人一個多月都出不了院。
所幸的是，這位雙井居民沒遭這份兒罪。垂楊柳醫院的大夫為他選擇了另一種治療方法－－微創手術，先在腹部打三個鑰匙孔大小的眼兒，下一個腹腔鏡，把膽囊切除，再用內鏡把石頭從嘴裡掏出來。術後3天，病人出院了。
"使病人付出最小的代價而達到同樣良好的效果"，這一現代微創醫學的核心，為垂楊柳醫院帶來了核心競爭力。當許多同類醫院熱衷於開辦一些整形、性病、牙科、不孕不育等高收益"項目"的時候，垂楊柳醫院頂住了經濟壓力，將目光鎖定在了醫學未來發展的五大領域之一－－微創技術。
院長何興圖說得謙虛:"我們是一群不知天高地厚的人在嘗試一件不知深淺的事兒。"
幾年過去了，微創醫學臨床研究中心在垂楊柳醫院建成，每年開展各類微創檢查、手術近5000例，佔到手術總量的一半，沒有出現一起醫療事故。急性心肌梗死搶救、冠心病介入治療、泌尿外科碎石等20多項技術達到了國家級水平，151個項目達到三級醫院水平。
花錢少，痛苦小，住院時間短。高端技術帶來了高效益。如今，垂楊柳醫院的微創技術已經遠近聞名，慕名而來的外地患者超過病人總數的三分之一。醫院的門診量也由1997年的40萬人次增加到去年的60萬人次。
患者心中有桿秤。在門診，一位60多歲的患者對記者說得實在:"這家醫院，頭十來年是真不行。可現在絕對是一流的，技術、服務都是一流的。"
病人不動醫生動7月15日19時，張大爺突發心梗，住進垂楊柳醫院。"剛送來時我難受得要死，兩個小時後才活過來。這次雖然病情危重，但住院挺省事，大夫沒讓家屬推著我到處跑。"康復後的張大爺看起來精神不錯。他並不知道，就在他生命垂危的幾個小時裡，病房裡步履匆匆的"白大褂們"分別來自醫院的心內、心外和介入等好幾個科室。
多數病人經常有這樣的體會，在醫院看完內科看外科，樓上跑完樓下跑，病人圍著不同的科室、不同的醫生、不同的病房在轉。而在垂楊柳醫院，病人只要住進醫院就不用動了，甭管是內科、外科、微創還是康復，各科醫生主動上門會診。
"醫生圍著病人轉，方法根據病情選"－－看似簡單的醫療服務模式，卻是對數百年來西醫傳統的"以疾病為主體"的分科體系的一次重新審視。
不破不立。由關注疾病到關注人本身，垂楊柳醫院打破了原來的內外科界限，成立了心血管、神經、消化等13個臨床中心和4個醫療技術中心。在各個醫療中心，內、外科專業醫生共同坐診，內、外、微創科醫生攜手查房，病人不用自己判斷是住內科還是外科，不用擔心自己究竟是該吃藥還是該手術，也不用家屬推著樓上樓下來迴轉診轉科。
看起來，這種模式似乎與微創技術不搭界，但"病人不動醫生動"其實恰恰是小小"鑰匙孔"的延伸。正如王永光所說，"微創不僅是一項技術，也是一種服務理念，就是讓病人在就診過程中身心最大限度地減少損傷。"於是，醫院變集中掛號為醫療中心候診區分散掛號，縮短了病人等候時間；利用計算機網絡系統同時完成開方、檢查、劃價、收費的各項服務，每位病人候診時間都縮短了半小時；向醫生開大處方宣戰，幾年間將藥品佔醫院收入比例從70％多降到了現在的50％。
沒有刻意追求經濟效益和美譽度的垂楊柳醫院意外的"名利雙收"。面對不斷攀升的門診量，院長何興圖的頭腦卻非常清醒:"微創技術可以通過引進人才、購買設備在短期內實現，但微創服務的理念卻需要長期努力，不懈追求。"他悄悄告訴記者，一座能讓患者就診時感覺更加舒適的微創大廈目前正在籌建中……RJ057RJ181
圖為在北京市垂楊柳醫院的微創手術中心的手術室內，王永光教授在手術前指導醫務人員用微創手術治療法為患者進行膽管結石手術。 本報記者戴冰攝RJ193