前雅虎總裁蘇姍·德克爾近日撰文披露當年雅虎投資阿里巴巴內幕。與收購周鴻禕的3721後遇到的管理分歧不同，雅虎與馬雲之間從一見面就有「強烈的文化認同感」。在德克爾看來，投資阿里巴巴的過程還讓雅虎學會了如何放棄對合作夥伴的控制，如何在市場的引領下前行等。
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來源：網易科技
譯者：璞玉
阿里巴巴即將奔赴美國上市，作為阿里第二大股東的雅虎公司也將會從前者的上市過程中賺得盆滿缽滿，從這個角度來看，持股阿里可能是雅虎所做出的最為成功且重要的一次投資。
《哈佛商業評論》網絡版日前發布了一篇由前雅虎總裁蘇姍·德克爾（Sue Decker）撰寫的文章，德克爾在該文中披露了雅虎當年投資阿里巴巴的內幕，並表示這是一筆非常明智且正確的投資，而促使阿里巴巴獲得巨大成功的關鍵因素就是放開對其的管理控制權。以下是文章的主要內容。
2005年5月，雅虎CEO特裡·塞梅爾（Terry Semel）、聯合創始人楊致遠（Jerry Yang）、企業開發高管託比·科佩爾（Toby Coppel）和時任公司CFO的我一道前往中國，後來證明這是一次與雅虎的命運息息相關的重要行程。不到10年後，在此次中國之旅中獲得的股份變成雅虎如今實現自我救贖的關鍵。事實上，當年雅虎所購買的股份的價值已經成為現在公司價值的重要組成部分，在許多人看來，這筆收購所帶來的收益是雅虎重塑未來的希望所在。
當時我們只是想在日益變得艱難的網際網路市場上尋找一種能夠可持續發展的業務模式，其實在遇見阿里巴巴之前，事情的進展並不順利，當時有不少人認為由於我們並沒有建立起穩固的市場地位，所以此前所做出的種種嘗試都將難逃失敗的厄運。幸運的是，我們找到了阿里巴巴，雙方在相互溝通之後建立起了合作夥伴關係，這一關係最終被證明是極其成功的，而這種成功是建立在我們此前所付出的努力並總結經驗的基礎之上，建立在我們為取得成功繼續冒險的決心之上。從某種意義上說，這些經驗在將近10年後變得越發清晰，或許也能夠為那些試圖在中國市場尋求發展的企業提供若干獲得成功的捷徑。
雅虎戰略發展之路：構建→收購→合作
雅虎對中國市場的探索始於「構建」戰略，隨後變成「收購」戰略，最後又演變成「夥伴關係」戰略。在每個發展階段中，我們都會花很多時間來考慮如何最大限度地利用現有產品。事後來看，這種思維方式的重要性遠遠不及我們從領導才能、管理控制和相互信任中所得到的東西，而這其實是也是每個企業在創建、融資和聘用員工的過程都能夠體會到的東西。
雅虎中國成立於1999年，當時的定位是一個電子郵件和即時通訊平臺，主要將美國網站上所發布的內容（包括新聞、財經和天氣）翻譯成中文，同時還提供囊括2萬個網站的黃頁服務（這也是雅虎中國從其他公司學來的業務模式）。
1999年，中國的網際網路用戶只有500萬左右，但到了2002年，這一數據飆升至4000萬，然而，那個時候雅虎的發展勢頭很顯然不及中國本土的網際網路公司。當時雅虎中國的年營收只有數百萬美元，每個月也只能吸引到500萬到1000萬用戶。當時中國地區的網際網路廣告市場的規模不到7000萬美元，而中國本土的競爭對手大多都在快速嘗試新型營收和商業模式，並且遙遙領先於我們。所以他們迅速積累了龐大的用戶群，總計能夠獲得將近1億美元的收入。
面對這種情況，我們決定通過收購一家已經步入發展正軌的本土公司來解決當時的問題，我們希望這家公司能夠為雅虎補充成熟的本土管理團隊，就像我們在2002年收購美國搜尋引擎公司Inktomi之後，網際網路搜索就開始成為公司的一項重要業務那樣。2003年11月，在經過多方努力之後，我們宣布以1.2億美元的價格收購3721，當時這家公司已經成立了5年時間，員工人數近200名，而最重要的是它的領導者是一位比較激進的本土網際網路企業家——周鴻褘。
3721的核心產品實際上是一種還處於早期形態的搜索服務：通過瀏覽器下載幫助用戶直接前往目標網站，而它的主要營收來源就是銷售數十萬個中文關鍵詞。
我們在當時的想法其實很簡單，就是把兩家公司整合成全新的雅虎中國，預計到2004年公司能夠實現2500萬美元以上的營收。當時我們有300名員工（大部分來自中國本土），同時我們每個月的用戶也超過了5000萬。這筆收購交易進展得也比較順利，預計會在2004年1月份完成，所以當時我們對雅虎中國的未來感到非常樂觀。
但到了2004年中期，公司由於控制和管理風格上的分歧而陷入到運營困境之中。當時有報導稱周鴻褘認為原先雅虎的員工薪水過高，同時工作作風懶散；而雅虎的團隊則認為自己受到了欺壓，並認為周鴻褘沒有將精力集中到雅虎的運營上。我們堅持認為本土團隊應當遵循雅虎的匯報機制、運營系統和管理要求，本土團隊對此意見頗大，周鴻褘也在2005年離職，並在隨後創立了奇虎360，該公司如今已經登陸納斯達克，市值120億美元。
儘管周鴻褘帶領雅虎中國超額完成了業績，但當時3721的市場地位與中國本土市場的競爭對手間的差距也變得越來越大。2005年上半年，雅虎的高管團隊在對當時的形勢進行了認真研究之後，開始尋找可以收購或合作的公司，於是就有了2005年5月的那次幸運的中國之行，塞梅爾、楊致遠、科佩爾和我在一周時間內閃電般地與數十個中國的商界領袖和政府官員進行了會面。
在我們接觸的公司之中，大部分都是上市企業，但當時的阿里巴巴仍然是私人企業，該公司由管理層、風投資本家和軟銀共同持有。而當我們與阿里巴巴的創始人馬雲以及公司時任CFO蔡崇信會面之後，我們立刻就感覺到了一種強烈的文化認同感。
阿里巴巴的總部位於中國南部的杭州，當時擁有大約2400名員工。在往前一年，阿里旗下的電商平臺的商品零售總額超過40億美元，而公司的年營收也達到5000萬美元左右的規模。同時，阿里還擁有支付寶和淘寶兩家公司，前者是類似於PayPal的全新支付系統，而後者則是一家B2C購物網站，這兩家公司都免費提供給消費者和商家使用。
馬雲的商業遠見和極具原則的管理哲學給我們留下極其深刻的印象，同時也對兩家公司結盟之後的前景非常期待。此外，我們還擁有豐富的金融資源來幫助阿里巴巴免費提供拍賣服務，並與eBay展開競爭。
當時我們認為雅虎有足夠的機會在中國搜索和電子商務市場上獲得領導地位，並將此作為公司門戶業務的一種補充。所以在5月底返回美國總部之後，我們開始了為期兩個月的密集談判，商討與阿里巴巴建立合資公司的具體事宜。
由於楊致遠與馬雲建立起了非常好的私人關係，所以整個談判的進展非常順利。而在財務和交易方面，我們也非常認可蔡崇信。儘管這筆交易的結構非常複雜，但最終我們決定持股40%，軟銀持股30%，而當時的管理層保留30%的股份，同時以馬云為首的管理團隊還將繼續保留對公司的管理控制權。
這筆交易的總額超過了40億美元，而雅虎方面則投入了10億美元的現金以及當時價值7000萬美元的雅虎中國的資產。這是一筆非常有吸引力的交易，對雅虎來說是一次價值的提升，尤其是考慮到我們當初為3721投入的資源以及兩年前為了收購3721而付出的1.2億美元。
2005年雅虎中國的年營收有望達到4000萬美元左右的規模，而同年的阿里巴巴僅消費業務就有望達到兩倍的業績，所以它的價值至少是雅虎業務的兩倍。而在當時阿里巴巴所處的情況非常特殊，也可以說是非常超前，因為公司超過一半的價值（相當於20多億美元）來自淘寶和支付寶，但這兩項業務在當時都處於虧損狀態，同時也都宣布在未來數年內他們的服務仍將保持免費。儘管如此，我們還是在2005年8月初宣布了這筆交易，當時距離催生這筆交易的中國之行還不到三個月時間。
雅虎在中國獲得成功的三大因素
現在回想起來，有三個比較重要的因素幫助雅虎從與阿里巴巴的交易之中獲得了在中國市場上的價值。
首先，幫助雅虎獲得最終成功的最重要因素應該是「快速失敗」，也就是在短期內認識到自己的錯誤，並堅持嘗試用不同的方法繼續接近和探索市場。
不斷學習和積極嘗試對於探索新市場的公司來說至關重要。我曾在兩家公司（Costco和Berkshire Hathaway）的董事會與查理·芒格（Charlie Munger）共事，這位充滿智慧的商界傳奇領袖曾說過，他曾經目睹許多人走向成功，而這些人未必都是最聰明的，但幾乎每個人都是「學習機器」，「每天晚上上床睡覺時，他們都會比當天早上起床時更聰明一點，」芒格說道。此外，他還說過一句我非常喜歡的名言：「如果說文明需要隨著發明方式的進展而進步，那麼你就需要掌握學習方法才能獲得進步。在我一生當中，沒有什麼比持續學習更加有用了。」
幫助我們在中國取得成功的第二個關鍵原則是要心甘情願地放權給公司管理層。這實際上與當時我們的常規做法和許多公司的做法是相悖的，但是如果想要在中國的傳媒和網際網路行業健康成長，這一點是非常重要的。
最初在採用「構建」戰略的時候，我們使用了非常嚴格的控制措施，由雅虎控制產品和團隊，集中管理包括財務和法律在內的合規部門，所以我們比較依賴雅虎自己所聘用的員工和從公司內部挑選的管理人才。這種做法能夠保證分公司與總公司之間的溝通，同時可以讓總公司隨時了解到分公司所處的情況，所以在面對地域和文化等方面的差異時，這似乎是探索新市場時比較有效的做法。
當時，我們從中國本土聘用的員工感到公司總部的領導並不理解中國市場，他們甚至會把這些領導看作是外人，所以從一開始兩者的關係就比較緊張。而問題還遠遠不止這些，公司總部在批准一些本土醞釀產生的想法時往往耗時太久，這也讓中國國內的競爭對手有足夠的時間來針對本地市場進行產品調整並快速佔領市場並擊敗我們。
當時在收購3721時我們就決心採取一些不同的做法。面對周鴻禕這位做事積極、經驗豐富的商業領袖級人物，我們在公司決策的許多方面非常寬鬆，允許本土團隊擁有足夠的自主權。同時，我們還允許3721的高層來管理綜合運營，包括此前雅虎中國的業務。只有法律、財務和人力資源等方面的事務才需要向公司總部匯報。但是，3721在處理因兩種不同文化和商業習慣引起的人際關係問題上做得非常差勁，這也在一定程度上拖慢了產品研發的進度。
所以在與阿里巴巴進行合作時，我們也意識到是需要放棄對公司運營管理的控制權的，而這也就意味著我們放棄了此前希望控制50%以上本地運營業務的想法，同時還需要把所有與員工有關的問題都交給阿里巴巴去處理，還要允許那些此前與雅虎毫無關係的人們使用我們既有的運營體制，這聽上去似乎是非常不可思議的。
最後促成我們在中國獲得成功的真正關鍵因素是與阿里巴巴領導層的超高匹配度。在我們的中國之行中，發現許多中國公司都有著比較嚴格的等級和自上而下的管理體制，但馬雲卻表現出截然不同的人性化與開放的態度。儘管沒有在美國接受教育的背景，但他熱衷於學習美國的管理和領導做法，這也是他在我們最初會見時就曾經提到過的。
不同於我們所會見過的其他中國公司的領導人，馬雲非常樂意並且渴望聘請那些在某些領域比自己水平更高、經驗更豐富的高管來加入到自己的團隊之中，比如對美國商業行為了如指掌的蔡崇信就在公司戰略和規劃方面與馬雲形成了優勢互補。
2010年哈佛商學院的朱莉·沃爾夫（Julie M. Wulf）在一項案例研究中指出，馬雲所學習並使用的是其實是傑克·韋爾奇（Jack Welch）的管理方法，同時他也受到通用電氣分散決策理念的啟發。與韋爾奇一樣，馬雲希望自己的高管能夠自由決策，從而將自己的部門在所在的領域中做到最好。馬雲的管理風格正是當時雅虎中國所欠缺的，所以我們準備把雅虎在中國的運營交給馬雲全權打理。
雅虎在中國收穫的經驗
在雅虎探索中國市場的早期，有很多美國公司也在積極進軍中國或計劃進軍中國，他們也面臨著類似的環境和形勢，包括陌生的法律環境和風俗習慣以及一系列業務方面的挑戰，比如無法使用非中文的社交媒體等等。
在「收購」戰略方面，最為有趣的嘗試應該是2003年eBay收購易趣網，當時易趣在中國拍賣市場擁有近80%的份額。但到了2005年，eBay在中國市場的份額已經被馬雲所領導的淘寶完全超越。為了發展阿里巴巴的B2C業務，馬雲決定不向交易雙方收取任何上架費（這一點與易趣相同），但同時還提供實時聊天功能來促進用戶建立信任並共同完成交易，這個功能是eBay所不允許的，原因是擔心用戶之間進行直接交易而逃避易趣的收費。此外，由於淘寶的伺服器就架設在中國境內，所以其服務的相應速度也要比易趣更快一些。上述這些原因也終於讓淘寶在2006年底把eBay擠出了中國市場。
再來看一下其他美國網際網路企業在中國市場的表現。AOL（美國在線）曾經通過結盟和投資的方式進入中國市場，但最終都沒有取得良好的效果。亞馬遜在2004年收購了中國本土電子商務公司卓越網，但到現在還沒有跟上天貓和京東的步伐，旗下的雲服務和應用商店，在中國電子商務市場上只有大約1%的市場份額。
如此看來，雅虎可能是目前唯一一家在中國創造出實際價值的美國網際網路公司。
當然，雅虎在剛剛入華時也品嘗過失敗的苦果，但區別在於雅虎一直在非常執著地進行各種嘗試，同時總結相關的經驗。早期我們投入了巨大的精力來分析哪家公司最適合雅虎，但事後我發現最重要的是找到正確的團隊，這其中包括找到一位能在文化上與我們相互匹配同時值得我們信任的公司領導者，然後再用針對性極強的交易來保證本土公司能夠在未來自由做出運營上的決策。
9年之後，阿里巴巴已經發生了天翻地覆的變化。2007年11月，阿里巴巴在香港證券交易所上市，並成功籌集到15億美元的資金，這是繼2004年穀歌IPO之後全球規模最大的網際網路公司IPO；2012年初，阿里巴巴實現私有化；2011年和2012年，雅虎和阿里巴巴對支付寶所有權的框架協議進行了修改；2012年5月，阿里巴巴以70億美元回購了雅虎所持有的20%股份。
試想如果當年雅虎總部擁有對阿里巴巴的運營控制權，上述的這些改變可能都不會發生。例如阿里巴巴從未在市場上強調過雅虎中國的相關產品，而阿里巴巴當時之所以選擇與雅虎進行合作，在很大程度上是因為他們需要現金來支持支付寶和淘寶的運營虧損，同時利用雅虎的品牌來進行國際業務的拓展。雙方交易的核心結構有助於馬雲及其團隊做出提升長遠價值的決定，雖然雅虎認為可以接受這樣的安排，但雅虎自身是不可能主動提出這樣的建議的。
如今，阿里巴巴已經與谷歌、Facebook、Twitter和騰訊等企業一樣被譽為是全球網際網路領域的巨頭之一，並於2014年5月初提交了上市申請，阿里巴巴即將登陸美國資本市場，並且有望成為有史以來規模最大的IPO之一。分析師預計稱阿里巴巴的估值將會超過2000億美元。
這是我們在2005年籤署協議時交易價值的40倍，如果雅虎能夠一直保留當初交易時獲得的40%的股份，那麼其稅前價值將達到800億美元，相當於每股78美元。同時即便雅虎出售了手中的近半股份，目前只以較低的估值水平持有阿里巴巴23%的股份，其仍然能夠獲得非常豐厚的投資回報。
回顧與阿里巴巴進行合作的點點滴滴，我認為這筆回報源自於我們從未意識到的才華，實際上我們不僅能夠及時認識到自己所犯的錯誤，同時也非常擅長在中國挑選合作夥伴。雖然失敗一次次接踵而至，但我們仍然堅持探索和嘗試，直到找到一條可行之路。在這個過程中，我們還學會了如何放棄對合作夥伴的控制，如何讓市場引領我們前行等等，這些促成了我們與阿里巴巴的長久合作以及如今所獲得的這些豐碩的合作成果。
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