振新中華老字號 弘揚傳統文化

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（原標題：振興「中華老字號」重在體制轉型和觀念更新）

目前，我國老字號企業的狀況令人擔憂。商務部認定的「中華老字號」企業（以下簡稱老字號企業）有1000多家，其中70多家為上市公司。這些老字號企業中，仍在不斷發展壯大的只佔20%到30%，多數經營情況欠佳，一些老字號企業甚至空有品牌，已無產品上市。老字號企業不僅是營利性市場主體，而且是中華文化的重要載體，其振興具有經濟和文化的雙重意義。那麼，究竟怎樣才能振興老字號企業呢？總體來看，必須從體制轉型、觀念轉變、管理創新、技術創新和營銷創新等方面著手，促進老字號企業重新走向輝煌。

走混合所有制道路

走混合所有制道路，這是決定老字號企業前途命運的首要問題。

老字號企業以生產日用消費品為主，不是特殊行業的企業，不必要求其實行國有資本控股。根據目前已經改制為股份制企業特別是改制為上市公司的老字號企業的經驗，老字號企業改制為混合所有制企業是可行的。國家可以在改制後的老字號企業中繼續保持一定的股份，但對於國有資本佔多大比例不宜預設槓槓，一切應以有利於老字號企業發展為目的、根據行業特徵和企業具體情況而定。同時，老字號企業改制成為混合所有制企業之後，應建立健全法人治理結構，形成股東會、董事會、監事會和職業經理人制度。這些機構都不能徒有虛名，而必須有實權，並按時開會，發揮好各自的作用。

現階段，我國老字號企業中一些有品牌、有活力、有市場的企業想打入國外市場，但往往既缺少資本又缺少人才，更缺乏對目的地文化和居民生活習慣的了解，以致難以如願。實際上，在國際市場上，外資對某些有市場前景的非本國企業進行投資是國際慣例。把在國外的分支企業改組為中外合資企業，正是老字號企業走向國際市場的重要渠道之一。何況，國內老字號企業在國外的分支企業同外資合作後，對國內的母公司依然是有利的，比如可以提高品牌知名度，可以借鑑國外市場經驗，等等。即使有些分支公司在中外合資後由國外資本控股，但中國資本仍保留一定的股權，那麼，只要能擴大市場、擴大銷量，國內持股方的資產仍會增值。這同樣有利於老字號企業母公司的發展，促進其品牌無形價值的提升和國內技術、管理的升級。

同甘靠制度、共苦靠精神

老字號企業擁有獨特的文化內涵，形成了品牌優勢。在企業發展史上，職工發揮積極性，為企業爭光、為品牌爭光。現在，為什麼不少老字號企業喪失了當年的銳氣，得過且過，缺少管理創新的動力呢？應當承認，這在一定程度上是企業體制所帶來的問題。

目前，不少老字號企業處在「吃大鍋飯」、混日子甚至等待別的企業來收購兼併的狀態。出現這種情況，關鍵在於它們既降低不了高昂的管理成本，又調動不了從高管到員工的積極性，最終陷入難以給員工發出工資的困境。所以，對大多數老字號企業來說，唯一的出路就是深化改革，適應市場新變化，滿足市場新需求。有了合適的體制，管理成本就會逐步降低，職工素質也會不斷提高。

有人提出，實行產權激勵制度和員工持股制度是一種有效辦法。我認為，在老字號企業沒有實現體制轉型之前，不宜匆忙推出產權激勵制度和員工持股制度。道理很簡單，無論是產權激勵還是員工持股都應以老字號企業改制為前提。如果依舊保持原來政企不分、產權不清晰和法人治理結構不完善的狀況就匆忙實行產權激勵或員工持股，企業就可能陷入新的混亂狀態，導致企業內部矛盾激化，結果反而為改善經營管理增添困難。

要知道，「同甘共苦」這四個字不能籠統而言，「同甘」和「共苦」不是一回事，「同甘」靠制度，「共苦」靠精神。為什麼說同甘靠制度呢？這是因為：如果企業處於興旺發達的狀態，如何分享企業的盈利，必須有制度可循。不遵循制度，企業就亂了，員工們就會有各種各樣的意見。共苦靠精神，這是因為：如果企業處於長期虧損狀態，連工資都發不出來，一些員工想離職而去，這時「靠制度」留人就不夠了。即使勞動合同規定了員工在合同未到期之前辭職需要支付一定的罰金，但要辭職的員工會說，「要罰款，我認了，總比困在虧損企業中好。」可見，「共苦」僅靠制度是不夠的，還必須靠精神，靠員工對企業的認同，靠員工和企業共命運的精神。如今，不少經營不佳的老字號企業所缺少的不僅是完善的制度，而且是員工和企業共命運的精神。

因此，要振興老字號企業、提高企業效率，一定要形成、珍視員工和企業共命運的精神，同時要及早完善企業管理制度。

技術創新和品牌創造

振興我國老字號企業需要解決的另一個重要問題，是努力更新技術、實現產業升級，在發揮原有品牌優勢的同時努力創造新的品牌。

品牌是依靠企業多年拼搏而形成的，也是依靠不斷推動技術進步和產業升級而維護的。老字號企業的高管應該懂得這樣一個道理：品牌是企業經過多年努力才建立起來的，而品牌的喪失往往發生在不注意或不遵守市場規則的「瞬間」。例如，一次失信就可能把多年打造的品牌毀掉了。這種情形並非罕見。

除了誠信這一必要條件，老字號企業更新技術、提升品牌優勢和知名度，至少還要具備三個條件，即資金、人才和市場。

無論是添置新設備還是開發新產品，都必須有資金。有些老字號企業想更新設備、開發市場所需要的新產品，但融資籌資困難成了攔路虎。沒有資金如何實現產業升級、產品換代？為了緩解資金不足問題，有些老字號企業採取了如下措施：通過銀行借到用於設備投資的資本；在重大新產品開發項目上申請政府的支持；通過改制轉向混合所有制企業後，採用吸收民間資本、員工持股以及發行企業債券等方式增加資本。

至於老字號企業如何解決人才不足問題則比較複雜，可以分為近期和中長期來討論對策。從近期看，可以招聘國內外有關專業的大學畢業生、研究生或有專長的技師。老字號企業在改制後，對於有專長並為本企業作出貢獻的人才可以按規定實行產權激勵。從中長期看，應根據行業特點、企業特點和工作特點，制定企業人才培養規劃，同有關高等學校、技術院校和科研院所訂立聯合培養人才方案和重要產品研發方案。

營銷創新和市場創造

多年來，許多老字號企業忙於生產而不重視市場營銷，更不了解「市場是可以創造的」，結果老品牌的光輝日益黯淡下來，新品牌卻與企業無緣。這些企業依舊守著「酒香不怕巷子深」這句老話，眼看著顧客越來越少，卻不知道如何重振企業，如何收回本該屬於自己的市場。

這裡至少有兩個問題值得老字號企業的領導層思考：一是今天的消費者已經不是30年前的那些消費者了，更不是60年前、100年前的那些消費者了。對今天的消費者必須有新的認識，這樣才能贏得市場。二是市場從來沒有一個固定的規模，市場是可以創造的。可以說，創造市場，市場就不斷擴大；貶損市場，市場就不斷收縮。

首先，要深刻認識消費者群體的變化。100年前、60年前甚至30年前的消費者，可能大多數是「經濟人」。這裡所說的「經濟人」是古典經濟學中的一個術語，就是時刻把「最低價格、最大滿足」作為行動目標的人，成本越低越好、滿足越大越好是他們的行為準則。所以「經濟人」又被稱為「理性人」。然而，時代變了、物品多了、花色翻新了，消費者也就逐漸轉變為「社會人」「現實的人」。越來越多的消費者懂得「最低價格」或「最小成本」是不可能的，「最大滿足」和「最大效益」也是做不到的，因而不會去做根本做不到的事情。對他們來說，任何一次購買只要「遺憾較小」就行了，何必花那麼多的時間和精力去追求「最大滿足」呢？人們從實踐中懂得「時間不能儲蓄，而貨幣是可以儲蓄的」，何必為了節省貨幣而浪費時間呢？這就是消費者從「經濟人」「理性人」向「社會人」「現實的人」轉變的原因。今天的企業包括老字號企業在內，如果不了解消費者心理的變化，不去預測今天的消費者和二三十年以後的消費者的行為，就難免失去市場。

其次，要努力創造新的市場。市場是可以創造的。創造新的市場，無疑需要新產品。新產品投入市場，需要打廣告、參加展銷會和進行推廣活動。否則，誰能搞清楚新產品和原有產品的區別何在？還應看到，企業開拓市場、爭得消費者，固然需要推出新產品，但賦予舊產品新功能而打造出的「新產品」，其實也能開拓市場。比如，手機在10多年前已經普及了，但那時的手機功能很簡單，只有通話和收發簡訊等功能。現在，手機增加了很多新功能。每增加一些新功能，消費者就會更換手機。這正說明，給產品增加新功能，同樣可以擴大市場。

文化傳承和文化自信

從文化的角度看，「中華老字號」是中華文化的寶貴資源。從這些老字號企業的創立和奮鬥經歷、從它們一代代傳承下來的規矩和信條、從它們品牌的延續以及某些老字號企業在國內外收穫的聲譽和稱讚中可以了解到，這是經得起歷史考驗的珍寶，不但不能在我們這一代人的手中毀掉、丟掉，而且一定要讓這些老字號企業通過體制轉型、觀念更新再創輝煌。這也是一種文化傳承。

當然，講文化傳承並不是要把老字號企業以往的做法全部繼承下來，而應有所選擇。老字號企業所留下來的，也有一些是同舊習俗、舊社會風氣有關的做法。這些習俗和做法，有些在當初公私合營特別是改為國有企業後已經廢除了，有些在後來的實踐中被捨棄不用了，這都是正常的。老字號企業所代表的文化遺產，該留則留、當棄則棄，這樣才真正有助於文化傳承。

我們對老字號企業的進一步改革和發展是在對制度自信和文化自信重新認識的條件下進行的。之所以把體制轉型和觀念更新放在振興老字號企業重中之重的位置上，正是因為我們有著堅定的制度自信和文化自信。我相信，通過改革，通過體制轉型和觀念更新，一定能在新形勢下使老字號企業再度成為中華文化的樣板。

（作者為北京大學光華管理學院名譽院長、資深教授）  

《 人民日報 》（ 2016年11月10日 07 版）