別看現在華為意氣風發，收入、利潤雙增長，在國內企業中鶴立雞群，但家家有本難念的經，華為的煩心事也有很多。對華為來說，最大的煩惱來自內部—接班人的問題。而且這還是個幸福的煩惱，任正非就表示，「華為接班人是太多了，不是太少了。」但煩惱再幸福，也始終是煩惱。隨著任正非年過七旬，華為接班問題已經迫在眉睫。
究竟是在任氏家族中選擇一個，還是在管理層選擇有能力者擔當？華為陷入兩難境地。而此前被一直看好成為任正非接班人李一男的「叛變」，也讓華為在選擇接班人的態度上愈發慎重。而從全球市場看，眾多科技巨頭也都有著同樣的問題。或許華為最終解決接班人問題的方法，能夠給全球企業很好的提示。
玩輪值？不是辦法的辦法
任正非毋庸置疑地是華為的精神領袖，是華為絕對的主心骨。在華為發展初期，任正非將自己的個人魅力更多地烙印在華為身上，事實也證明任正非對華為早期的發展起著不可替代的作用。但在邁入21世紀以來，歲月不饒人這句話體現地淋漓盡致，精神不如以往的任正非決策失誤開始增多。雖然華為家大業大，不懼小小失誤，但就怕積累過多，最終讓企業受到戰略性傷害。
於是自2003年開始，華為就開始以一種全新思路管理公司。既集體決策機制，由EMT(執行管理團隊)來負責公司的運營管理決策。自此，華為的核心人才都開始從執行型向決策型轉變。當時，由於任正非不願做EMT的主席，由此開始輪值主席制度，並在2011年進化為的輪值CEO制度。
雖然華為決策失誤比以往減少許多，但並不意味著輪值CEO制度就是最好的。就連任正非都表示：「是不是最好的安排還很難說，連任正非都說：「華為實在是找不到什麼好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。」而CEO輪流制度最大的弊端就在於沒有一個人具有最終的決定權，就連任正非都只有否定權。
由此導致的直接後果就是華為並沒有培養固定的接班人，八位輪值CEO基本是處於全力對等態勢。誰最終成功上位都會讓其他人不服氣，進而讓華為內部陷入無止境的內鬥和分裂中，對華為未來的影響不言而喻。
家族VS外來戶 手心手背都是肉
作為中國民營企業的代表，選擇家族內部人員接班，似乎是民營企業理所應當的事。而在此前，任正非也有過類似打算。在2010年國慶節前一次華為例行的EMT會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈反對。究其原因，在於孫亞芳等高管一直反對華為向家族企業轉變。
因為在中國民營企業上，有太多子承父業，最終將企業斷送的事。這並不是在質疑任平的能力，而是一旦其成為正式接班人，華為必然會打上家族式企業的烙印，對華為的國際品牌形象及以後的重大決策都會產生一定的負面影響。
而在上面提到，華為CEO輪值制度，原本是為挑選接班人做準備。卻沒想到適得其反，反而讓華為再度換上選擇困難症。甚至就連制度能存在多久，也很難說。真要在這八位輪值CEO中挑選一位，只會起到反效果。
但如果貿然從外界引入職業經理人，也並不可取。整個華為上下人才濟濟，結果內部的人沒成功登頂，反而是外來戶當家，很容易就被架空權力，導致決策難以貫徹執行下去。華為引以為傲的團結理念，自然也就不復存在，從而撼動企業發展的根基。
全球性難題 接班人問題已成痼疾
其實不單單是華為，放眼全球，接班人問題已經成為難以祛除的痼疾。即使是當初庫克接班神·賈伯斯，也備受質疑。即使現在蘋果市值居高不下，庫克依然難與賈伯斯媲美，更別提成為蘋果的精神領袖。
而在亞洲，三星、富士康、臺積電等亞洲科技巨頭也正逐漸面臨高層更換問題。三星是典型式的家族企業，目前因為選擇接班人、高額遺產稅等問題，忙的焦頭爛額；富士康郭臺銘也為挑選接班人忙的火急火燎，職業經理人不斷辭職，又不願家族人員接班，只能繼續等待，可惜時間不等人……
可以看到，雖然各大巨頭領域有所不同，但它們都有著一個共通的問題：由於缺少鍛鍊與培養，難以找到能夠勝任職務與工作的人選。而這已經成為痼疾，短時間內難以治癒。畢竟老一輩的印記很難去除，新一代的工作能力又沒有得到廣泛認可。而具體表現就是在權利交替之初，動蕩無可避免。或許，一切也都沒有我們想的那麼糟。畢竟地球離了誰都能轉，接班人選擇一個90%符合的也就足以，完美的、理想的接班人或許只是存在於想像中。
（責任編輯： HN666）