即將迎來在華第30家門店，山姆會員店邁入「三十家店而立」階段。
早前，山姆會員店就宣布，其重慶首店將於12月底在龍湖禮嘉天街開門營業。算上這家店，入華24年的山姆會員店終於突破30家店，從開墾期走向收穫期。
作為在中國市場上堅持最久的付費會員制商超企業，一直未盈利的山姆會員店一度被質疑不適合在中國發展，但在Costco用飛天茅臺打開中國市場後，倉儲式會員業態受到前所未有的關注，這一言論也隨之不攻自破。
不攻自破後的付費會員制業態市場，開始變得不再空白。Costco在華落下第一步棋後，加快了在華拓展的步伐，且重點圍繞山姆的主戰場華東區域布局，交鋒意圖很明顯；業態狂魔盒馬今年10月在上海開出第一家倉儲式會員店，統帥侯毅直言對標Costco與山姆。
蟄伏的前20多年，山姆不疾不徐地夯實供應鏈、適應中國消費需求、引導中產階級的消費習慣、與消費者建立信任度，儘管持續虧損，好在市場份額沒有發生變化。
但當收穫已至，卻面臨著新玩家入場、舊對手環伺的新競爭格局。
盒馬、Costco、麥德龍，誰有可能成為山姆最大的競爭對手？
01
麥德龍幾乎退出「群聊」
這三者之中，Costco是最能與山姆匹敵的選手。
早在Costco進軍中國的靴子落地時，山姆的網絡詞條就開始關聯Costco。作為美國兩大付費會員制商超巨頭，它們在中國的割據戰自然也格外引起關注。
比起山姆，另一家在門店數量上遠超山姆的付費會員制企業麥德龍，與Costco的關聯討論度就低了不少。
同樣是付費會員制商超，麥德龍與山姆、Costco的目標消費群體有著明顯差異，除個人客戶外，麥德龍的企業客戶佔近一半比重。在不少消費者的眼裡，量販的麥德龍更適合批發、團購群體，他們給出的理由是，商品還是批發便宜，零售並不佔價格優勢，而就麥德龍的銷售情況來看，也確實如此。
另一方面在於，連年虧損的麥德龍從2018年起就屢次傳出出售傳聞，麥德龍撤退中國的言論甚囂塵上，事實也確實如此，回頭再看，在Costco開店的彼時，麥德龍與物美的股權交易也快要接近尾聲。雖有物美接手，但新東家並不具備運營會員店的基因，此前試水的尚佳會員店也以告敗收場。
儘管物美控股後，麥德龍表示依然保持獨立運營，並沿用此前的管理團隊，但「東家」變了，理念、策略、資源也會隨之而變，僅從股權正式交割後麥德龍半年多的表現來看，重心向數位化轉型傾斜，風格上也變得越來越像物美了。
可以說，在To C端的付費會員制商超爭奪戰中，麥德龍率先退出了「群聊」。
這麼看來，能與山姆「正面剛」的老對手，也只剩下了Costco。
02
Costco實力旗鼓相當
專業選手Costco自帶美國最大倉儲式超市光環的品牌影響力與初進中國的轟動效應，讓大家一度認為它就是山姆在中國面臨的最大挑戰。
再看一年後的Costco，儘管追捧效應已經趨於平淡，Costco也回歸到平常的市場需求之中，但Costco仍不停地擴張羽翼，半年內籌劃出4家新店，除進一步夯實上海、蘇州、杭州的長三角區域，還將觸角伸向了深圳，離山姆最近一家店僅4.5公裡。
顯然，Costco很滿意其在華邁出的第一步，也對打開中國市場充滿信心。從輿論來看，在開店這一年裡，關注Costco的人越來越少，仍有人對其印象還停留在最後一次引起關注的事件上——從排隊搶購到排隊退卡。
但也並非外界所言「落下神壇」。據去過的人反映，一個普通的工作日，Costco內客流依然很大，1200個停車位所剩無幾，快餐區找不到停歇位，甚至有消費者在微博上表示，休息日因Costco人潮擁擠而轉戰山姆。通過這些沉澱下的客流再看Costco在上海的生存狀況，才更為理性。
同樣是商品精選、大包裝、付費準入，在Costco、盒馬、麥德龍三者中，Costco與山姆的接近度最高，無論是動線布局、選品邏輯還是基因。就整體而言，在觀感與消費體驗上差異並不大，不少消費者表示二者皆可。
山姆店均sku4000支，以最新公布數據700多支自有品牌算，自有品牌佔比為17%，Costco上海首店sku約3400支，自有品牌佔比25%。從商品結構來看，二者大框架差異不大，山姆自有品牌Member's Mark與Costco自有品牌Kirkland知名度相當，各有優勢。
在選品上，二者都強調「精選」，商品品質與消費口碑不相上下。比如，山姆廣受好評的是烘焙區，Costco為牛肉區。具體到商品，山姆的牛肉卷與伯爵茶蛋糕卷、Costco的厚切牛排與烤雞等都是消費者讚不絕口的單品，同樣口感與品質的商品幾乎在其它商超買不到。這使得消費者與其產生強粘性，也是樹立差異化競爭壁壘的核心商品。
Costco與山姆都各有認同其品質優秀的忠實顧客群，商品層面各有千秋，若掰手腕還真難以分出勝負。品質之外，山姆與Costco確實在其它層面存在一些相對明顯的差異。比如包裝，儘管兩者均為量販式大包裝，但整體而言，Costco的包裝比山姆更大。在山姆店內，還可以見到一部分一斤或半斤左右的蔬果，但在Costco幾乎見不到，這一點勸退了一部分中小家庭群體。這些細節上的個性化對比還有很多，比如有消費者喜歡山姆清晰的動線與標識，不習慣Costco相對混亂的管理與人群，也有消費者認為Costco寬鬆的退貨退卡制度與售後服務要優於山姆。總體而言，各擅勝場。
也許因為量大，所以在價格上，Costco相對更有優勢。有消費者表示，Costco經典的厚切牛排量大實惠，還有消費者特意對比了一款加拿大熟龍蝦，Costco比山姆便宜近3成。
▲ 山姆與Costco在優惠力度上，部分消費者的感受
從入華第一天起，Costco就給中國消費者留下了「實惠」的初始印象，無論是比市場指導價低1元的飛天茅臺還是其廣為流傳的「毛利率超過14%需要CEO籤字」的利潤紅線標準，性價比成為Costco切入中國市場的有力武器。
而山姆的風格卻完全不同，在山姆對外宣傳中，出現頻率最高的就是「品質」二字。你一定聽到過山姆嚴苛的選品制度：香菇只摘採生產周期中最佳部分的大傘蓋、小菇柄的品相；牛肉採用專門牛種，用量尺配好谷飼飼料餵養到100天；紅棗選擇標準為單顆超過12g、出肉率達到90%......山姆很少提價格、提毛利、提優惠。
這也能間接反映出兩家企業在目標客群定位上與在華策略的差異性，Costco定位中產階級及向中產階級過渡的大家庭消費群，山姆服務的核心為高淨值人群；Costco為消費者留下了「高性價比」的印象，山姆希望做到會員對其產生絕對信任，「閉眼挑商品」。
從策略而言，二者沒有孰優孰劣，山姆的發展模式已經逐漸定型，Costco也初步找到了合適的發展路徑。但有一點Costco無疑是落後的，就是即時配送業務。今年7月，山姆宣布其「一小時極速達」業務已經覆蓋全國所有門店，訂單量佔山姆電商訂單近70%。而目前為止，Costco在這一點上的服務是缺失的。
暫且不論即時配送對於倉儲式會員店是增量擴充還是存量優化，也不計算即時配送能給門店貢獻多少銷售，從山姆與盒馬目前的業務開展態勢來看，這已經成為趨勢，也是消費者切實所需。至於Costco為何仍未開展即時配送，也許並非其主觀意願，而是受客觀條件制約。
即時配送需要鋪設配送網絡，山姆搭建了雲倉體系，盒馬X會員店有盒馬鮮生門店支持，而Costco目前只有一家店，幾乎無法支撐起即時配送業務。由於規模暫時無法比擬山姆，在用戶心智上的佔取上沒有優勢。
這大概也是Costco選擇極速拓店的原因之一，當門店規模體系初步建立起來後，Costco開展即時配送業務的成本就能被攤薄，其與山姆匹敵的底氣也就多了幾分。
03
盒馬新貴有望突圍
再來談談新兵盒馬X會員店。
倉儲式會員店這一「舶來品」，此前很長一段時間在零售圈內的存在感很弱，目標群體相對小眾是一方面，另一方面在於培育市場的艱難度，在付費門檻的條件下，倉儲式會員店更需消費者對其產生強認同感，只有與顧客建立起穩固的信任基石，發展的故事才能繼續。
這種認同感一旦建立就很難消散，畢竟願意花錢辦兩家甚至三家品牌的會員卡是少數中的少數，但入場企業卻往往被「建立認同感」這第一步拒之門外。此前試水的物美與永輝就是例子，二者還是規模與品牌知名度均在國內零售圈排得上名號的企業。
盒馬作為零售圈新兵，隻身試水註定引起業界關注。首戰之地同樣選在上海，面積1.8萬平米，倉儲式、大包裝、只為付費會員服務，會員店業態的核心要素盒馬皆備，但風格卻與山姆、Costco有明顯差異。
如果說山姆、Costco、麥德龍的賣場更偏向於工業風，那麼盒馬X會員店在這一基礎上又多了一些設計感。從森蘭商都商場乘坐扶梯前往盒馬X會員店所在的負一層途中，盒馬設計了形狀各異的藍色吊頂燈，宛如一片藍色海洋，到達門店入口處，可以看到用不同型號的盒馬玩偶搭建起一個沙發場景，壁紙是粉色盒馬logo，這些時尚又可愛的元素很少在山姆與Costco內見到。確實，目標客群偏年輕化的盒馬在設計上從沒輸過，其個性化元素總能精準俘獲年輕群體的心。
▲ 盒馬入口處 藍色頂燈宛如一片海洋
差異明顯的還有商品結構。盒馬X會員店的sku數在1500左右，未達山姆與Costco的二分之一。也許因為單品數少，龍商網&超市周刊在逛店時發現部分單品陳列面太大，比如在日配冷藏的低溫區裡，盒馬鮮牛奶佔據了3排貨架。生鮮、熟食、休閒食品、非食等常規大品類基本涵蓋之外，收銀線外還有鮮花與餐飲小食。但與山姆和Costco相比，品類在完整性上還有所欠缺。
▲ 盒馬X會員店的日配冷藏區，只有鮮牛奶與雞蛋兩個小分類
比如前兩者均售服裝，有消費者還驚訝於Costco將Burberry售價上萬元的外套扎堆陳列，看上去像服裝市場的不知名品牌。服裝之外，Costco還有光學眼鏡部、聽力中心、輪胎護養中心，服務方位更全面，這些品類在盒馬X會員店內是缺失的。在山姆的卓越會員權益中也可以看到，有「免費洗車、口腔護理、手機原裝電池免費換新、航空延誤險」等多種權益，盒馬的X會員權益為「1元洗車券、免費垃圾桶/馬克杯/定製地毯、必勝客半價套餐」等，有種電商送優惠的一貫風格。
▲ 左為山姆會員權益，右為盒馬會員權益
從這一點上也可以看出二者在定位上的差異性，盒馬X會員店在「實惠」上的追求比Costco又高了一個級別。在大眾點評的評價中，有一半以上的顧客對X會員店讚美的第一個關鍵詞就是「便宜」，具體到商品，瑪芬蛋糕的價格是Costco的一半，盒馬自有品牌鮮牛奶1.5L兩桶裝售價39.9元，消費者直言「要啥自行車」，餐飲區2元一個的甜筒使宜家「不再擁有姓名」，價格使消費者產生了強烈共鳴。
侯毅在朋友圈中也強調盒馬X會員店的特點為「件件低價，沒有最低，只有更低」，並表示「這是對標山姆與Costco的第一家中國人的會員店」。賣場內也經常看到「天天都低價」的黃色標識，X會員店內的宣傳圖上，盒馬如此定義會員價值：X會員專屬低毛利商品，只為打造超高性價比。
以性價比切入會員店，是盒馬對標山姆和Costco的一大策略。在這一點上，盒馬也許確實更了解中國人的消費心理，不像當初質疑Costco定位於「偽中產」的人簡單粗暴以消費能力劃分消費等級，因為搶豬肉的大媽與客單價1000元以上的消費者可能是同一批人， Costco就證明過這點。
有底氣喊出「低價」，一是較為成熟的盒馬鮮生店所搭建與積累的供應鏈體系可以直接共享給X會員店，二是盒馬此前大力發展的自有品牌在此刻彰顯了更為突出的價值。
盒馬矚目的「盒馬MAX」自有品牌是X會員店內的亮點，在日用百貨、冷凍冷藏、糧油調味區，盒馬的自有品牌佔比很大。據了解，X會員店內自有商品佔比為20%，與山姆、Costco佔比相當，但鑑於在sku數上少於後兩者，自有品牌的單品數與豐富性也相對更低。儘管在知名度上不及Member's Mark與Kirkland，好在其抓住了價格優勢，在會員店中自有品牌這重要一環中沒有掉隊。
然而，想必盒馬也一定意識到，單純強調價格在付費制會員業態裡玩不轉，商品品質才是核心競爭壁壘。作為考核會員業態經營效益的重要指標，續卡率的直接影響因素就是品質。顯然，在這點上盒馬還需要時間去打磨，儘管其在部分商品的品質上可圈可點，但事實是盒馬仍沒有建立起優品的品牌口碑與忠誠的用戶信任度，這也將成為盒馬X會員店最大的考驗。
值得注意的一點是，X會員也通用於盒馬先生所有門店，盒馬在2018年就著手搭建的這一套會員體系，為盒馬X會員店提供了一個穩定的用戶基礎，一個數據是，僅上海的X會員數量就幾乎有50萬。若用戶不滿意盒馬X會員店，也有另外一個選擇。但打通兩個業態間的會員體系是否是一個合適的模式？會不會造成二者在用戶定位與經營邏輯上的逐漸趨同？從沃爾瑪與山姆會員店來看是，這也是值得盒馬思考的一個問題。
但不得不承認這條特別的途徑，在一定程度上降低了盒馬投資會員店的風險，其成熟的運力體系也提升了X會員店在即時配送上的競爭優勢。盒馬的另外一個優勢就是本土化優勢，在X會員店內可以看到上海當地的特色滷味、現包餛飩、肉包、燒麥，也許更適合本地人味蕾的熟食將成為X會員店一個突圍口。此外，盒馬還將其標誌性品類大海鮮帶進了X會員店，且活鮮佔很大排面，這一點也與棄售活鮮、堅持售賣冷凍海鮮的山姆形成差異，活鮮確實更符合中國人的消費習慣，但這是否會成為盒馬引流固客的另一個差異點，還要看中產階級是否買帳。
▲ 盒馬X會員店的本地化商品
整體而言，盒馬還是有一定優勢和資本與山姆、Costco坐上同一牌桌較量，但若想在牌桌上坐穩，無疑還要在商品力上下狠功夫，價格優勢太過單薄，不足以構成核心競爭壁壘，畢竟中國商超最不缺的就是便宜。
在開店上，Costco已經劍拔弩張，若盒馬X會員店首店表現出色，想必開店速度必不會落後。深耕中國市場24年的山姆，迎來了最好的發展階段，但也是競爭最為充分的階段。在這個關鍵節點上，山姆召開了一場自有品牌升級會，向外界傳遞出「不會被打亂節奏」的訊號，表明其已做好沉著應戰的準備。
這是一場沒有硝煙的戰爭，結局只有時間才能定奪。