來源|風財訊 作者|王婷婷
1月8日，風財訊第一時間獲悉，新城控股聯席總裁梁志誠職位變動為新城控股總裁。
王曉松將不再兼任新城控股集團總裁職務，依然擔任董事長職務。
此前梁志誠分管住開事業部，此後全面協助董事長全面管理集團經營工作。
與此同時，新城控股高級副總裁嚴政將分管住開事業部。
曲德君依然擔任新城控股董事會董事、聯席總裁，坐鎮新城控股商業一翼。
這意味著，新城控股的高管層結構，已經穩定。
同日，風財訊獲悉，新城控股發布內部文件，旗下兩大事業部將開展一定程度的組織架構的調整。
其中，住宅開發事業部的架構「聚變」。
調整後下設滬蘇大區、華北大區、浙江大區、蘇南大區、華南大區、淮海大區、山東大區、蘇皖大區、湖北大區、豫陝大區、成渝大區、湖南大區、雲貴大區、皖贛大區等十四個大區。
另外，商業開發事業部「裂變」，即出現更多的區域公司。
此前總部下轄南區、中區和北區三大區域公司，此次則裂變為四大區域公司，新增西區區域公司，中區更名為東區區域公司，自此形成東南西北四大區域公司。
2021首次大變
新城架構「集中與下沉」
實際上，2019年以來新城控股持續在開展內部調整。
例如2019年將杭州區域公司和上海區域公司的管轄城市進行了調整。
2020年1月對住宅開發事業部進行了調整，各下屬單位合併重組，形成「行政人事部、投資拓展中心、財務管理部、合約規劃中心、運營管理中心、客戶產品中心、市場營銷中心」的結構；區域公司由25個合併為19個。
在2020-2021的過渡期，房企的組織和人事調整較為頻繁，新城控股也在這一做總結、立計劃的階段，大刀闊斧對住開和商開同時開展了新一輪調整。
其中，新城控股住開事業部實行總部、大區、以及城市/片區三級架構的管控模式。區域由19個精煉為14個。
據了解，各層級管理部門定位和智能均有更詳細分工：
總部定位「精」，強調戰略引領、組織能力打造，將發揮更多的平臺化作用；
大區定位「強」，強調戰略解碼與執行、組織能力沉澱，為利潤實現主體；
城市/片區定位「活」，強調戰略執行、城市深耕，為多項目管理主體。
另外，新城商開則實行總部、區域公司、項目公司三級管控模式，同時區域裂變，三大區域公司調整為四大，形成東南西北四大區域公司，以利於做大規模、推進區域深耕。
風財訊觀察到，新城控股的幾次調整，邏輯和方向基本保持一致，傾向於集中和下沉。
集中主要是將業務管理劃分進行精簡，增加同一類別業務的管理半徑，加大協同效應；下沉則更多針對執行部門和一線，對區域劃分和操作權限下沉，以提高靈活度和執行力。
一方面強化「區域公司」的概念，提升區域和城市公司的運營效率。一方面，投融財審以及戰略等埠，依然由集團嚴控，以控制風險。
實際上，在2020年12月31日，王曉松在「新年致辭」中就提到，2021年希望新城人能擁抱夥伴，打通壁壘，促進各事業部、各業態公司協同協作；希望中高層管理者要加強前瞻籌劃與主動作為。
變革有考驗有效果
據不完全統計，2020年以來已有超過20家房企進行了區域調整和組織架構變革。
「今年行情不好，房企再也無法粗放發展，必須精細化管理、降低成本、提升效率，一切以現金流為王道、擅於夾縫中抓利潤。」
有TOP20房企人力總監直言，在資金鍊緊張風險加劇的市場中，如何保持企業高速運轉，又避免各「零件」出現決策失誤、貪腐、政治等層面的大問題，是一門技術活。
無論是碧桂園為聚焦區域、刺激業績，將區域數從15變73再變104；還是萬科的組織架構在日益扁平，融創8個戰區各自為集團，大多房企都在用適己的方式，破釜沉舟地尋求出效率的路子。
「這很考驗組織結構量體裁衣的手藝，也對領導人的『管理水準』是一次考驗。」
上述人力負責人認為，無論強管理還是弱管控模式，當前房企需要的，都是一個能夠收放自如的管理架構，既能刺激變現也能儘量抑制失誤和貪腐。
領導的關鍵點一個是控制力、一個是信任開放。
在一系列人員和架構的調整後，新城控股的業績實現恢復，且有一些增量特徵。
在2020年中期業績報中，新城控股上半年實現營業收入377.36億元，同比增長121.15%，歸屬於上市公司股東的淨利潤32.04億元，同比增長23.59%；扣非歸母淨利潤27.47億元，同比增長33.91%。
新城控股公布的最新數據顯示，2020年1-11月公司累計合約銷售金額約達2199.1億元，同比下降10%，累計合約銷售面積約為2029萬平方米。
不過2020年新城控股拿地恢復較明顯，前11個月新增貨值共計3296億元，位居全國房企TOP7。
興業證券認為，新城控股基本面逐漸恢復，截至三季度末淨負債率僅42.5%處於行業內較低水平，是一項利好。
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