集團財務管理模式和創新探討
財務管理是現代企業集團管理的核心內容，構建與企業集團發展相適應的財務管理模式十分必要。特別是這次金融危機以來，很多企業集團受到巨大的衝擊，因此要想早日擺脫困境、提升本企業的核心競爭力，就必須把財務管理作為其管理體系的核心，樹立以財務管理為核心的先進管理理念，並對財務管理模式進行創新與再造。
一、引言
我國自改革開放以來，市場經濟日漸完善，這使得企業的組織形式日趨集團化，跨行業、地區及多種經濟性質企業並存的企業組織形式大量出現，典型的是以母子公司制為基本結構的企業集團組織形式。不同於單一企業實體，集團企業財務管理的重點是保證企業集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標的實現，加強資金的監督和控制，推動資金合理、高效利用，加強對子公司及分支機構的監控，使企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。然而，目前我國企業集團的財務管理仍存在許多不足之處。一方面，由於諸多因素的影響，我國企業集團財務管理的水平不容樂觀，集團公司財務管理觀念落後，財務管理監管不力，財務及經營風險無法有效控制；另一方面，目前對於企業集團財務管理模式的認識忽視了企業集團內部成員企業之間的性質差異，仍將法人成員企業視為和非法人成員企業一樣的財務管理主體，對企業集團財務管理模式的這種簡單認識給企業集團的實際財務管理帶來了許多困擾。基於此，筆者在對企業集團財務管理的一般模式進行簡要的總結和評述，並分析在現行市場條件和制度環境下這些傳統財務管理模式的不足的基礎上，對構建創新型集團財務管理模式進行探討，以期能對我國企業集團財務管理的實際運作和理論研究提供借鑑。
二、集團財務管理的一般模式及評述
1.集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對於整個集團採取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中於母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當於母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中於母公司。集權型財務管理模式的優點在於：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利於母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利於統一調劑集團資金、降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中於母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中於母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2.分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入、投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。分權型財務管理模式的優點在於：子公司決策快捷，易於捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接幹預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便於發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3.集權和分權結合型財務管理模式
集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。但是在實際管理工作中較難把握集權與分權的平衡點，特別是經營環境變化較大時，需要及時修正管理權限。
三、現行條件下集團財務管理模式的不足
1.狹隘的財務目標
財務目標是財務管理系統所希望實現的結果，它決定著財務管理模式的基本特徵和運行方向，是各項財務決策的出發點和歸宿。現行財務管理模式以股東利益為出發點，體現在目標上則以「股東財富最大化」為財務目標，即通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。然而，在物質資本邏輯面臨挑戰、企業經營理念發生巨變的現代社會，股東利益導向的傳統財務目標表現出明顯的狹隘性。它忽視了在企業價值創造中起關鍵作用的員工的利益，沒有考慮決定企業生存與發展的主要力量——顧客的利益，不利於企業持續競爭優勢的形成和企業的長遠發展。
2.片面的財務資源
在知識經濟條件下，企業的戰略性資源已經轉變為人力資源和顧客資源等軟資源，軟資源雖然在現行的企業資產負債表上沒有加以記載，但它們卻是當今企業價值的精髓所在。過於狹窄的財務資源導致傳統財務管理功能的弱化。囿於物質資本保值、增值目標的資源配置，不利於企業核心競爭能力的培育和持續競爭優勢的維持。
3.低效的財務管理機制
財務管理機制是規範公司財務行為主體責、權、利關係的制度安排，其主要目的是協調企業與各方面的財務關係，提高財務運行效率。物質資本邏輯是傳統財務管理機制的制度前提，最大化股東利益是傳統財務管理機制追求的目標。然而企業是資源的集合體，資源是企業生存和發展的基礎和保障，向企業投入資源的除了股東外，還有其他利益相關者。他們之間的相互合作形成了企業的價值創造系統。因此，股東並不是企業唯一的權力所有者，企業的財權應該在關鍵利益相關者之間均衡配置。
4.偏重結果的業績評價指標體系
業績評價是對財務目標實現情況的考量，它與財務目標的定位相對接。現行財務管理模式的股東價值導向決定了業績評價側重於對股東財富的衡量，而衡量股東財富的指標大多都是會計指標，由此形成了會計指標主導的企業業績評價體系。可是會計指標反映的是企業過去的經營結果，是一種事後衡量，具有滯後性，它無法反映產生結果的動因，也不能反映當前進行的價值創造活動。滯後性指標在預測未來業績方面缺乏解釋力度，通過會計業績指標，我們能判斷企業的業績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業績提高或下降的原因，無法反映企業未來價值創造能力，不能反映企業未來業績的驅動因素，不能從價值創造的源頭尋找業績變化的原因，無法為企業未來的持續發展指明方向。
5.過多的管理體系缺陷
首先，財權過度分散和財務監控嚴重乏力同時並存。長期以來，由於我國對內部監控的忽視，導致集團公司財務監控普遍處於薄弱的狀態；其次，利益分配不清。由於我國尚未健全關於企業集團利益分配的法規、制度，在我國企業集團不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結合方式的情況下，利益分配已是當前集團公司財務管理的一大難題；再次，經營風險高。主要表現為經營分散化，減弱了企業抵禦風險的能力，由於下級各機構有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團公司和財務優勢和資信，加大了投資風險。
四、構建創新型集團財務管理模式的探討
集中化財務管理模式提升了企業集團財務管理的水平。首先，財務核算的集中化，減少了集團總部與下屬機構之間的信息不對稱程度，為財務控制與財務決策提供了依據。其次，財務控制的集中化，降低了經營成本與財務風險，實現集團整體的協調運作。再次，財務決策的集中化，在集中控制集團財務資源的基礎上，充分考慮集團整體的戰略需求，確保了財務決策的正確性。
1.以價值實現為財務管理模式的主線
現行財務管理模式以物質資本為邏輯主線，貫穿財務管理始終的是物質資本。在物質資本邏輯面臨理論質疑與實踐挑戰的新理財環境下，我們認為，「價值」將取代物質資本而成為貫穿財務管理始終的邏輯主線。雖然對財務管理來說，「價值」並非新生事物，事實上，價值也一直是財務管理的核心概念。但是，傳統財務管理的價值主體始終是股東，從而使價值依從於物質資本，換言之，傳統財務管理中的價值是從屬於物質資本邏輯下的價值，價值的地位被物質資本所掩蓋。我們要認識到，綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值才是企業價值的支撐。企業價值的持續增長靠的是價值驅動因素，即資源投入者的滿意程度，而股東滿意度、員工滿意度和顧客滿意度的決定因素則是他們的感知價值，也就是說，只有股東價值、員工價值和顧客價值的提高，才能促進企業價值的增長。企業價值是關鍵利益相關者之間的相互協作而產生的一種「合力」，企業失去了股東、員工、顧客等關鍵利益相關者將不能生存，也就無所謂企業價值。換言之，離開了股東價值、員工價值和顧客價值，企業價值就失去了驅動和支撐，不可能持續。由此，基於價值驅動思想的企業價值是一種三維立體價值，要保持企業價值的持續增長，不僅需要股東價值、員工價值、顧客價值的各自增長，還需要保持三種價值之間的協調平衡。以損害一方價值為代價而增加另一方價值的做法，將不利於企業的長遠發展。
2.股東、員工、顧客共同參與的多邊財務治理
企業與市場的區別在於，企業實質上是圍繞關鍵資源而建立的專用性投資的組合，「對任何關鍵性資源的控制權都是權力的一個來源」。由此，企業資源投入主體應擁有相應的權力，這些權力既包括對管理者使用和開發他們投入資源的控制權，也包括對重大決策的參與權。由於股東、員工、顧客是企業關鍵資源投入者，也是企業的關聯利益相關者，他們應擁有相應的財權。基於價值驅動財務管理模式下的財權配置是將財權在股東、員工和顧客之間進行有效分配，各權利主體擁有財權的多少取決於企業對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業財務治理的主體，他們通過財權的實施實現各自的權益和權能。雖然從長遠而言，股東、員工和顧客的利益與企業整體利益是一致的，然而，這並不表示他們之間的目標函數完全相同，他們因其各自的利益導向，有可能產生利益矛盾和衝突。以財權配置為核心的財務治理通過制度安排來協調相互之間的關係，影響相關利益主體的行為，從而促進各利益主體之間的信任和長期合作。
價值驅動型財務管理模式要求企業集團至少要做好如下制度安排：一是融資結構和盈餘分配政策兼顧股東和債權人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實員工待遇，在收入分配上確立人力資源對公司發展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內的所有人對企業的認同感。
3.健全且高效的財務管理體制
從制度經濟學角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導致效率不同的資源配置。因此，在實際操作和執行過程中，如何安排健全而又高效的財務管理體制尤為重要。
第一，以企業經營財務信息的實時集中為基礎，實行集中管理。對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心，或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。
第二，通過實行全面預算管理，實現集團資源的集中管理。預算控制最能將事前控制和事後控制統一起來。預算的制定是以企業集團總的財務管理目標為前提的，預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，並作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。但具體編制預算是採用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
第三，強化集團內部審計制度，對各子公司的經營情況進行事後監督等。加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設。以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡。定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計。