焦晶 | 文
最近3年多，陳向東的睡眠一直不錯。——即便在其掌舵的跟誰學2020年三季度爆出淨虧損9.33億元之後，這也是跟誰學連續9個季度營收和利潤全線高速增長後的首次虧損，而且額度還不小。
這一年，在跟誰學所處的在線教育賽道，玩家們幾近瘋狂。前11個月，行業披露的融資總額高達近388億元，是去年同期的3.5倍之多。資本推波助瀾，市場熱到沸騰，市場投放甚至已高達百億規模。艾媒諮詢數據顯示，2020年，疫情成為在線教育行業分水嶺，在線教育滲透率大幅度上升，預計市場規模將達4858億元，增速上升至20.2%。
跟誰學創始人兼CEO 陳向東
陳向東坦承這一切遠出乎他的預料。但這一次，和創業初期因對戰略方向迷茫遊移而焦慮失眠不同，他自信且篤定。正如巴菲特那句名言所說，人生就像滾雪球，最重要的是發現很溼的雪和很長的坡。現在，雪足夠溼，坡也足夠長，而如何滾，則恰恰是他以及他的團隊所擅長的。
定戰略方向、鍛造打勝仗的組織能力，以及構建強大的文化，跟誰學創立至今6年多時間，陳向東為此反覆探索。而當在線教育幾乎重現「百團大戰」的競爭態勢之時，正是這一切構成了跟誰學的核心競爭壁壘，也給予了其敢于堅持既定方向的底氣。
「我們現在的營收增速是250%左右，只要在線直播大班課這個模式增速還能保持80%，我們就繼續專注只做這一件事，我堅信僅憑這一個模式足以有一家千億市值公司。」在被問及後續發展計劃時，陳向東如此作答。事實亦如此，當外界炒作跟誰學虧損、被做空、市值縮水之時，他仍然激情澎湃、自信滿滿；戰略布局上，跟誰學下重注的「高途課堂」正在進行品牌升級，絲毫沒有受到外界幹擾。
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戰略：「專注是一個很容易說的詞兒，但是它反人性，所以很難！」
摸到在線直播大班課的門道，是跟誰學得以成就的關鍵。
2014年，跟誰學甫一創立時，進入的是當時最熱的O2O賽道，做一個連結學生和老師的教育服務平臺，是陳向東彼時構想的宏偉藍圖。
但很快，這位在教育行業歷練多年的老手就發現自己一腳踩入了過於「網際網路」的大坑。急於搶市場而不考慮收入和利潤，產品邏輯也沒想清楚，陳向東「亂」了。為求生存，在O2O平臺之外，跟誰學又啟動B2B業務，最多時一共有5個B2B項目。
表面看上去很是忙活，但始終未找到可複製的最小單元點讓陳向東心焦。而在茫然的摸索中，公司持續失血，大量一線人員不斷離職，留下的員工也情緒低落，甚至連核心管理層包括聯合創始人都開始相互抱怨和爭吵，這讓陳向東內心感到極度痛苦，陷入持續的失眠。
高途課堂總經理助理周斌回憶那段時間，就感覺像「紅軍過草地」一樣，有些人走著走著就散了，「但還會有一些人，覺得應該還有希望，繼續跟著往前走。」他自己也是，在新東方做深圳校長時管1000號人，當時只管7個人，而且，「可能我設了1000萬的目標，最後我只完成了200萬」，「太痛苦了！」
高途課堂總經理助理 周斌
正是那段時間，讓陳向東一夜白頭，並被他稱為「至暗時刻」，其錐心之痛非親歷者不能體會。
或許是痛定思痛，此後，團隊內外很快就見識到了這位領路人的決絕，以一種令人難以置信的程度。
2017年2月，一向推崇授權的陳向東，開始親自抓業務，專心公司重塑和業務梳理。為搞清楚每一筆錢背後的邏輯，小到連打車費都會親自籤字。同年8月，他宣布全體all in在線直播大班課。跟誰學革命性的重大業務和組織結構調整開始啟動。
其實，到這次大轉型時，O2O平臺已做到了月收入上千萬元的規模。而高途課堂當時才摸索了一年時間，經過不斷試錯，雖已基本跑通了面向K12的在線直播大班課模式，但每個月只有幾百萬元收入，尚未立穩腳跟。
意料之中，全面剝離B2B業務遭到了所有聯合創始人的反對。大家問，兩件事是否可以同時做？
陳向東很堅決：只能做一件事情。他只用40分鐘就結束了這次重大會議，甚至都沒給大家詳述反對的機會。因為他深知專注的力量，創業公司資源有限，必須大膽做減法，聚焦於一個點上。而在線直播大班課通過技術的手段，可以放大好老師的勢能，通過自主運營，則能夠更好地保證教學的質量，回到教育的本質上來。
多少年來，有太多管理學者強調過專注的重要性，更有諸多企業家用親身實踐驗證了如何通過聚焦使企業起死回生。時至今日，在業務選擇上，所謂「一米寬、一千米深」早已成為企業界共識。但看上去似乎容易，大多數企業家卻並不能做到。
陳向東也承認做到確實很難。因為專注其實是反人性的，但同時又看似平常讓人難以察覺其難，以至於最易被忽略。而他認為，自己之所以能做到，核心原因在於「犯過錯誤」，「創業早期因為做的太多撞得鼻青臉腫，頭破血流，痛啊！痛的時候就會長記性，就會讓你有思考。」
當時，砍掉了當時佔現金流主力的業務，他卻並不恐慌。因為對出身線下教育的陳向東而言，B2C大班課正是他熟悉的戰場，他甚至能體會到那種瞬間的美妙感：「這場仗必贏！」
2017年由此被陳向東定義為「跟誰學」的生長元年，這一年，跟誰學不但捋清了戰略方向，而且，專注做一件事從此成為其最大優勢。此後，無論因業績連漲走上巔峰，還是面臨激烈競爭被質疑「高增長時代已經結束」，陳向東都沉得住氣。對於行業內的巨頭，他全無恐懼，「巨頭是很牛，但巨頭要做的事很多，而我們只做一件事」；對於競爭，他選擇忘掉，「這是每一個人做更好的自己，每家公司做最好的自己的一個長徵。」
彼得·聖吉的《第五項修煉》，陳向東讀了一遍又一遍。在他看來，無論企業還是個人，都需要經歷修煉。而修煉就是要持續地去培育一種路徑，要永遠掌握它，以其為標準，不斷自我拷問和批判。這個「從14歲起就不曾偷過一天懶」、從17歲起就當老師的教育老將，曾自認為不乏修煉的意識。直到他經歷創業後的至暗時刻，經歷過堅定決絕的轉型。
「後來想想，以前那些自以為的修煉其實都不是，我對『修煉』這個詞真正理解，也就是創業這五六年。」
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組織：「商業模式和戰略方向容易複製，最難複製的是組織能力。」
2020年9月，距第一次組織結構大調整3年後，陳向東又啟動了跟誰學第二次重大組織調整，將跟誰學品牌下的K12課程和服務，統一聚合至集團旗下的「高途課堂」品牌。原兩大品牌的主講名師、輔導老師、教育教研體系全面融合打通。經此調整，跟誰學旗下各品牌定位愈發清晰：小早啟蒙聚焦3-8歲少兒教育、高途課堂專注K12業務、跟誰學主攻成人業務。三大業務品牌分別聚焦不同細分人群和市場。
「是挺重要的積極變化。」陳向東說。調整背後涉及到大量部門、員工、運作體系的融合。其實也是跟誰學進一步實施聚焦戰略、激發組織活力的舉措。
曾有人問過陳向東，跟誰學的核心門檻是什麼？陳向東毫不猶豫地回答：組織能力。
事實上，從組建團隊的初期他就開始在這方面上下功夫。在他看來，組織能力要通過多個方面來提升，其一是通過一場一場戰役的歷練，所謂最好的團建就是打贏勝仗。而這又與戰略方向設定的正確與否緊密相關；其二，則在於對管理層的甄選和培養。在公司還只有幾十人的時候，陳向東已經開始著手。越是公司艱難的時候，越對此投入更多的時間和精力；其三，當組織迅速變大、團隊迅速擴容時，「你怎麼把每一個小夥伴的能力都內化為一個組織的能力，都能夠為組織能力去加持？」這包括如何選人，如何訓練人，甚至如何構建企業文化，讓大家更好地一起協作、更好地合作？
幾年來，陳向東一直堅持親自給管理層做培訓。最密集的時候，每個周六日，每天早晨8點到9點半雷打不動。做教育做了32年，陳向東對這個行業太了解了，他把各種場景和邏輯想明白之後，通過培訓傳遞下去，和大家一起去實踐。2020年初時，他甚至將讀過多遍的德魯克名著《卓有成效的管理者》再次系統閱讀，給管理團隊講了10次課，共計多達七八百分鐘。
在跟誰學，核心管理層和業務骨幹們還有個微信群，最早叫「百家管理群」，後更名為「核心學習群」，其主要功能就是學習分享。2019年，核心學習群就曾對豐田相關系列書籍做過深度閱讀和業務思考，豐田經典的拉停機制、現實現場現物等，後來都直接貫徹到了業務工作中。每個季度，群成員還會被拉出去3、4天，脫離公司業務，專心致志地通過參觀走訪來學習。
陳向東指定了專人來負責這個群的管理。迄今為止，核心學習群成員已近百人，且人員處於動態變化中——你現在能力強，是公司的業務骨幹就可以進入，過段時間如果不是了，就會被踢出去。
這種機制也直接影響了跟誰學的各業務線。比如高途學堂內部就設置了自己的核心學習群，再下沉一層，其部分區域運營中心也有類似設置，由此保證了各層管理者在學習和交流上的貫通。
陳向東最常跟團隊說的就是，別著急，慢就是快，凡是走捷徑的將來有一天都會重新走一遍。他當然注重結果，即所謂的「打糧食」，但同時也異常關注過程的認定，跟誰學的服務流程SOP（Standard Operating Procedure）經歷了數不清的迭代，而在這個過程中，正是通過管理層廣泛且深入的學習，融匯進很多經典優秀的思想和做法。
在飛輪效應啟動、團隊大規模擴張之後，管理層培養的碩果更加凸顯。僅以高途課堂為例，2017年暑期，這個被寄予厚望的新團隊還只有40多人，3年後則發展到近2萬人，在全國設有13個運營中心。如此大的體量，各層管理者卻做到了大部分都來自於內部培養，外聘而來的也都無水土不服。
周斌不無自豪地描述過高途組織能力之強的表現：頭一天晚上做了決策，第二天上午開全員大會，下午所有人就能切換到新的工作狀態和工作中去。
而曾在阿里巴巴最強銷售系統「中供鐵軍」歷練過的跟誰學市場營銷高級總監李重，也坦言，在跟誰學適應起來絲毫「沒問題」，「一是多年養成的職業習慣；二是我發現Larry（陳向東的英文名）想創業的時候，他就不是為了其他的，因為他不缺錢，他就是真的想創業。所以從一開始打造這個公司的時候，我們的氛圍就很純粹，這個就是我特別喜歡的。」
跟誰學市場營銷高級總監 李重
也正因為有了在組織能力上的強大積澱，陳向東才能在跟誰學因市場投入大增而虧損，外界紛紛質疑其獲客成本時，也睡得很好。因為他明白，競爭到最後，行業內各家的外部獲客成本一定是趨同的，但流量買來之後，經過層層環節後的留存率則有天壤之別，最終的勝負，就取決於此。
和線下教育不同，在線教育具有突出的自我特色，即很難通過單一環節實現整個增長體系的構建，而是需要在前端獲客到激活、留存、轉化，再到推薦、裂變等所有鏈條和環節努力做到極致，同時讓它產生鏈式多級放大的效應。看似差不多的兩家企業，只要每個環節差出1%或2%，疊加效果就是百分之十幾的效率差異。
而這小小的百分比差異，秘訣就藏在組織能力中，但這顯然需要日積月累的沉澱，絕非一日之功。
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企業文化：「用員工能聽懂的語言講故事。」
早些年曾有投資人問陳向東：你之前是搞傳統教育的，現在搞網際網路，你們的文化怎麼融合？
陳向東回答：「很簡單，什麼叫公司文化？就是一把手文化。一把手樂觀，下面都樂觀；一把手分享、奉獻、給予，下面每個人都是樂於分享、幫助別人。」
李重還記得，4年前自己在更換賽道時，最終之所以選擇了跟誰學，正是為陳向東的整體人格所打動。此前他並不認識陳向東，但知道「老陳和所有聯合創始人都不拿工資」；而且，公司A輪融資中，幾乎所有核心員工都參與了。這種核心團隊全力以赴的狀態讓他大受觸動。
李重記憶深刻的是，自己剛來時，隔壁桌就是Larry和趙露的桌子。而一直到現在，李重都不太清楚公司內許多人的職級，因為，「我們公司的人對這些東西不太有概念。」
大家最大的概念是什麼呢？——打糧食。不管背景如何，能不能打著糧食，才是判斷你能不能好用的重要標準。
陳向東為人激情爽朗，情商極高，看似隨和，其實又個性十足。
有人曾描述優秀領導者的特質，一方面要志高行遠、愛才如命、樂於分享；一方面要殺伐果斷。據說，跟誰學前高管曾評價陳向東，說他都做到了。
早在3年前開始親自抓業務時，陳向東做的第一件事情就是找核心骨幹開會，讓大家互相打分，開人。在對B2B業務的全面剝離中，他也沒有給任何一項業務留出妥協的縫隙，連一點兒過渡期都不給。在工作上，陳向東要求的標準總是既高又嚴。
但與此同時，陳向東在團隊激勵上從不吝嗇。他多次公開表示，任何一個公司的成功都是系統的成功，是所有參與人的成功，因此要讓所有參與的人都能夠享受到公司成功帶來的利益實現。「我覺得作為一個管理者，最大的尊嚴就是能讓你的手下賺得錢比市場水平高。」
2019年，跟誰學驚豔上市，作為一家科技公司，創始團隊在當時持股比例超過83%，堪稱全球創舉，其中不乏「千萬富翁」乃至「億萬富豪」；輔導老師也是如此，「我不能給你一個具體的數據，但是我可以告訴你：名師來到我們這裡一定會覺得我們在待遇方面、對他的尊重程度，跟我們的競品相比不是一個量級的。」高途課堂總經理助理周斌自信滿滿地如此表示。
這既來自於管理智慧，也來自於個人價值觀。小時候，陳向東家裡窮得常常吃不飽肚子，但碰到有人來村裡討飯，別人都不給，陳向東的媽媽一定會派孩子去，「給人家送點餅吧！」當自己擁有了更多後，陳向東也就自然想：為什麼不在當下去給別人分享呢？
非但仗義，陳向東還特別「正」，絕不佔人便宜，甚至到了「有些教條」的程度。當年聚焦在線直播大班課時，為了對O2O平臺的用戶負責，跟誰學內部特意開發了一個新的第三方平臺——微師，用以繼續承接原有平臺業務。考慮到可能有用戶不願意轉移，跟誰學在公司帳上真金白銀地做好了全部退費的準備。最終儘管因為用戶普遍沒選擇退費，這筆錢沒用上，但陳向東的「負責任」由此可見一斑。
可以說，作為跟誰學的掌舵者，陳向東給企業奠定了相當突出的文化底色：激情、純粹、正向。而他更期待的是，這些能夠通過各級管理層和老員工層層傳遞下去。「以身作則或者做榜樣，不是領導團隊的最高方法，而是唯一方法，說一千道一萬，行動才是關鍵。」他說，如果每一層都能做到，「天下」就打通了。
但陳向東也知道，組織慢慢變大了，到每個階段都會有每個階段的問題。2019年的年底，跟誰學在公司層面成立了督察部，主抓違背價值觀的人和事。這也是陳向東在對標標杆公司後做出的決定。
「很多東西也不會，也在不斷的學習當中。」他謙虛地說。大量讀書，以及和標杆企業及企業家對標後進行自我批判，正是陳向東學習的主要方式。他有句陳氏名言，「2019年的陳向東領導不了2020年的跟誰學」，意為需要不斷地快速成長和進步。
比如，陳向東曾說不能燒錢，不能看競爭對手怎麼打就怎麼模仿。今天他依然堅持這個觀點，但也會承認在資本大量進入，市場被重構時，需要更多考慮用戶的生命周期，在戰略投入期忍受虧損。一直以來，他秉承教育公司的品牌不是打造出來的，而是靠扎紮實實做產品、做課程、做服務慢慢積累出來的。但如今也會承認酒香不怕巷子深的思路需要做一些改變。
不過，也總有些不變的，比如和員工聊天。從創辦公司第一天起，陳向東都會在每周一下午抽出一個半小時和新員工聊天。「人聚到一塊兒，不就是找個人聊聊。其實人生就是為一大事來，大事就是故事。」
故事怎麼講呢？「嘗試用他們能懂的語言去講」。除卻企業的使命、願景、價值觀，陳向東還會跟員工說的是，加入跟誰學，你能賺到比市場水平多的錢，能吃到好的盒飯，租得起好的房子。「我覺得這就是當下最好的幸福。」
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Becoming：「你所在的地方就是花園。」
早在3年前走過至暗時刻、迎來跟誰學的成長元年後，陳向東就開始在晚上睡覺和早晨醒來時說「真好」，幾成口頭禪。他是真的感覺好，即將進入知天命的年齡，這位數度創造輝煌的曾經的「窮小子」越發謙虛甚至謙卑。
每一位創業者都值得尊重，而其中曾經成功過卻有勇氣放下過往者尤為值得敬佩。陳向東就屬於後者。他曾在新東方集團奮鬥了15個年頭，做到「二號人物」，入職時新東方僅有100多人，離開時已有3萬多人。直至今天，陳向東依然對新東方感情很深。所以在創業時，他將自己扔進了和新東方無交集的「線上教育」中，面對完全陌生的環境，一度也曾頭破血流，但終將N多不確定性慢慢變成確定。
「後來想想，這就是人生。剝離掉一棵大樹擁有的一切稱讚和名利，最後就剩下一顆種子，而後，重新生長。」他說，「別人很難知道，只有你自己能體會這種五味雜陳的幸福。」
經過轉型和不斷地梳理完善，如今的跟誰學，極其明確地聚焦於在線直播大班課，以K12為核心業務。從本質上看，和陳向東在30年前做的事是一樣的。正所謂「在你所在的地方生根開花」。
所以，在市場硝煙四起時，陳向東足夠篤定，在團隊內部，他總是喜歡從三個維度來分析跟誰學到底該怎麼做：
其一就是什麼叫教育？把教育這件事想清楚了，永遠在最簡單的常識的地方去不斷發力就好。
其二，「我們」出發的原點是什麼，最終希望成為什麼？把「我們」不斷地滾雪球，找到更多一樣的夥伴們，慢慢就滾出不一樣了。
其三，怎樣才能尊重自己的人生，給世界留下一些痕跡，創造出一些美好來。
陳向東自己給出的結論是，當你離客戶越近，在客戶身上投入越多，未來自然也就越可期。
在公司內部，他非常鼓勵大家「要像教育家一樣思考」、要有「教育家的情懷、教育家的人格」，但又謙遜地表示，「但是怎麼才算是一個教育家，我們目前整個組織也在不斷的認知當中。」
這個始終激情滿滿的務實主義者，總是充滿活力、不斷向前。前段時間，陳向東還曾被美國前第一夫人米歇爾·歐巴馬出版的書名深深吸引，《Becoming》——正在成為。於其而言，過程本身總能構成享受。以前，他還曾暢想過，等公司做得十分成功了，自己應該去週遊世界，但現在他已經不這麼想了，因為他發覺——
「其實你所在的地方就是花園。」