阿里巴巴能走到今天,都是因為這張圖!

原標題：阿里巴巴能走到今天，都是因為這張圖！

內容來源：本文為中信集團出版社書籍《智能商業》讀書筆記，筆記俠作為合作方，經授權發布。

封圖設計&責編 |麗麗

讀書筆記·人工智慧

本文優質度：★★★★★口感：內蒙古牛肉

筆記俠說：

在線化、網絡化、智能化是智能商業的三個創新方向，縱觀當下異軍突起的企業，無不是在這三個領域有極大突破。

「網絡協同」和「數據智能」是新商業生態系統的DNA，在萬物互聯的時代，只有智能商業的新物種才能生存和發展。

盡情享用

10月30日，馬雲最後一次以董事局主席的身份致信。

面對不確定的大環境，馬雲仍然信心滿滿，公布了「到2019年阿里20周年時，實現1萬億美元GMV」的小目標。

馬雲的信心是有底氣的，畢竟阿里巴巴從無到有，經歷了多次全球性經濟震蕩，步入了5000億美元市值殿堂。

尤其是近十年來，阿里巴巴實現了飛躍式增長，而這都要歸功於阿里巴巴2007年9月底在寧波召開的一次戰略會。

可以說，那是阿里巴巴歷史上最重要的一次戰略會。

一、阿里歷史上

最重要的一次戰略會

2007年，當時阿里的狀況並不太好，公司的市值也就是100 億美元左右。淘寶在急速擴張之後，「下一步往哪兒走」的問題內部有非常激烈的爭論。

淘寶總裁一口氣引進了6 位副總，每個人對公司未來下一步該怎麼發展都有很不一樣的見解；在集團層面，大家也沒有共識。

其次，淘寶和支付寶經常發生摩擦，核心原因就是支付寶到底應該是淘寶的一個職能還是應該獨立向外發展。

我記得很清楚，我到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時間都在協調淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求。

更不用說雅虎中國，經過兩年左右的努力，沒有看到任何起色。我們當時最重要的一個創新——阿里軟體——也沒有看到方向。

當時，整個集團的狀況其實相當迷茫。

那次會議，我們給自己定了一個目標：希望能夠探討一下未來十年阿里巴巴到底該往哪個方向去，應該有一個什麼樣的戰略。

阿里巴巴平時開戰略會都是在西湖附近，但那次，為了表達我們對未來的嚮往，馬雲說我們到海邊去開會，看看大海，大家會有一個更開闊的視野。

那時，秘書可能對寧波不太熟悉，訂了一個五星級酒店，把我們關在總統套房裡開會，我們發現連海在哪兒都不知道。

所以就會議環境來說，應該那是最糟糕的一次，因為連地也夠不著，很不接地氣。

大家被關在一個密閉的房間裡吵得不可開交，非常艱難。

但是，會上發生了一些神奇的事情，我到今天都沒有太理解，因為我們的確確定了一個未來十年的戰略。

討論到最後我們突然總結出一句話，這就是阿里巴巴未來十年的戰略，「建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統」。

當時提到的很多詞，比如「生態系統」，在今天都已經變成通用詞語了；「開放」「協同」大家也講得非常多。

但是在 2007 年 9 月那個場景下，這些還是很了不起的洞見。

我記得戰略會開場，我就給大家講後工業時代的基本經濟規律和工業時代的基本經濟規律會有什麼不同，也講到了大規模定製、社會化物流、個性化營銷，從一些很抽象、針對未來的角度切入。

對我來說也非常幸運，因為那一年管理雅虎中國，就必須把自己逼到網際網路最前沿的戰場——搜索，所以我對後來的雲計算、搜索競價，還有社區這些核心的技術理念、產品概念都有了一些直觀了解。

所以在會上，我這樣一個完全不懂技術的人需要跟管理業務的總裁講 API 是什麼，這是一次很難得的體驗。

在這個過程中，我們的確認識到，生態系統才是阿里巴巴未來真正的關鍵，所以到今天我們還是強調這句話。

直到2016年底，馬雲帶著合伙人又開了三次會，最終提出了未來的新目標，即阿里巴巴要積極推動打造一個網際網路經濟體。

當然，網際網路經濟體是電子商務生態系統的一個升級，這個思想是一脈相承的。

二、一張價值「千億美元」的戰略圖

下面這張圖，是2007年戰略會第二天晚上，我們折騰到半夜十一二點畫出來的。

在阿里巴巴的歷史上，我們第一次覺得，如果實現了這個目標，我們有可能成為一家千億美元的公司。

「千億美元」這個詞第一次被我們感知到。

（阿里巴巴生態系統）

這張圖最核心的就是，我們要建設一個生態系統，而生態系統的第一個核心是客戶，是數據，是最底層的信息流、資金流、物流。

所以我們把貫穿所有子公司的數據業務打通，命名為整個集團未來的「奔月計劃」。

我們認為這是公司未來發展最重要的核心，也是生態系統的基本。

正是因為提出了奔月計劃，我們在會上明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個 CTO（首席技術官），能夠帶領公司完成奔月計劃，在數據這個領域能夠走向未來。

後來，王堅博士加入阿里巴巴，開創了雲計算的一段傳奇，其源頭就是這次戰略會上我們對於這個數據戰略意義的理解。

第二個核心就是開放API。

我們在這個會議上有過很多爭論，最後沒有達成共識的就是：在集團層面對外開放數據（這就意味著外面的人可以用我們的基礎設施開發一個類似淘寶的平臺來跟我們競爭）。

還是在淘寶這個層面對外開放 API（別人可以利用淘寶的基礎設施建超市、百貨公司和商店）。

我們當時意識到，如果我們真正能夠把數據打通，還能把對外開放 API 的連結做好，那麼阿里巴巴應該會創造一個前所未有的經濟奇蹟——生態系統。這樣一個生態系統應該會有千億美元的可能性。

大家可以看看下圖中的這7家公司：

1. 雅虎中國很快就出現了非常大的問題，後來改成「口碑」，2013年關掉「口碑」，2015年重新啟動；

2.阿里媽媽在2008年的淘寶戰略會議上被強迫併入淘寶；

3.阿里軟體2008年隨著總裁的離職被關掉，最後跟集團的搜索部門合併，成立了新的阿里巴巴雲計算公司；

4.菜鳥網絡，我們在2007年的戰略會上第一次提到物流，2012年正式成立了菜鳥網絡。

我舉阿里巴巴這個例子，是想說明，其實當你覺得看不清未來、公司業務陷入迷茫的時候，真正應該花時間琢磨一下未來，對未來形成一個判斷，反而能把公司帶向一個全新的格局。

如果沒有那次戰略會，阿里巴巴肯定走不到今天。

三、淘寶「內訌」

分成三派相互廝殺

2011 年，阿里巴巴又做了一件很誇張的事，商業史上都很少有這樣的例子。

那時，淘寶如日中天，2012 年就到了1萬億元的規模。

那年，我們把淘寶拆成三家獨立的子公司——淘寶、天貓、一淘， 找了三個最厲害的領導者去帶這三個團隊。

當時集團跟這三家公司講得很清楚，讓它們就照自己對未來的理解拼命地往前闖，即便相互競爭也沒關係，目標就是把對手幹掉。

為什麼會有這麼激烈的一個動作？為什麼願意耗費這麼大的資源和組織成本來做這件事？

原因其實很簡單，2009—2011 年，我們公司爭論了三年，大家對於未來的產業終局無法形成一個統一判斷：

未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個搜尋引擎指向無數小的B2C？

小的獨立B2C其實是美國的格局，即電商的流量都是在谷歌上，谷歌把流量導給無數的小B2C網站。

比如，亞馬遜的流量其實並不太高，它只是一個買東西的地方，大家不會在上面進行購物搜索等。

我們在2011 年的時候，其實無法確定中國會不會往美國的方向發展，由於無法就未來的判斷達成共識，內部資源的分配就很困難，導致大家天天打架。

這個問題怎麼解決呢？

最後馬雲下定決心，說我們也別爭了，大家到市場上去試，看未來的趨勢到底怎麼樣，遊泳的過程中得到的真實感受才代表未來。

所以我們就把這三家公司「扔」下去幹。

幹了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在，因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經非常強大，大部分人發現獨立的B2C成本太高。

在淘寶、天貓這個「面」上做生意，其實是把絕大部分的成本都分攤了，所以它們才能夠快速、低成本的運營。

由於沒有獨立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了價值。

一年後，一淘就變成了一個部門，重新回到阿里巴巴。

有的時候，我們可能會用相當極端的方法來測試對未來的判斷是否正確。

很多傳統企業有時候會很不服氣，覺得網際網路企業的管理這麼混亂，看起來像無頭蒼蠅在那兒亂飛一樣，但是為什麼它們好像還做得很好？

很重要的一個原因是，大家對戰略的理解是不一樣的，包括相應的資源使用。

對於網際網路企業來說，或者說對於未來的競爭來說，由於整個市場變化得太快，方向又不明確。

所以通過行動實驗、摸索出新的方向是第一位的，為了試出這個方向，浪費一些資源是完全值得的。

結語

在一個大變革的時代，不會再有三五年戰略規劃這種東西了，傳統的長期規劃正在被新的敏捷戰略方式取代。

你要有大的戰略方向，有長遠的思考能力，同時也要有快速反應的能力，具體行動是在不斷調整的，而且是一個持續的過程。

越調整就越靠近你嚮往的那個方向，戰略也變得越來越清晰。

遠見和行動的快速迭代，這兩者有機結合，決定過來你能走多遠。這也是阿里巴巴能走到今天的核心關鍵。

附：馬雲給曾鳴《智能商業》的

推薦序全文

1995年，我去美國，第一次看到網際網路。我嘗試在網上搜「中國啤酒」，但一無所獲。

看到這樣的結果，我決定回國創辦一家公司，想要把網際網路帶到中國，把中國帶向世界。

那時中國還沒有在線業務，不像現在，網際網路無處不在。回望過去，真的很難想像世界的巨變。

1999年，阿里巴巴在我的公寓成立，最初不過18人，但我們有共同的夢想，就是要用網際網路技術改變落後的商業行為。

今天，我們為全球近10億消費者、數百萬企業提供服務。通過幫助其他人發展，我們自己也獲得了長足的發展。我們參與改變了世界。

商業推動社會進步。為了讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴形成了獨特的商業模式。

我們從來就不是一個簡單的B2C公司。我們是一個擁有數百萬成員的商業生態系統，包括商家、軟體服務商和物流夥伴。

我們在1999年時的夢想在今天變成了現實，網際網路真正開始造福於數十億人。

然而，這僅僅是開始。

到2036 年，阿里巴巴希望能服務20 億客戶並創造1 億個就業崗位，幫助1000萬個企業形成連通線上和線下的可贏利的業務，推動全球數字經濟升級。

在第一次和第二次工業革命之後，工廠和公司佔據了經濟活動的主導地位。

今天，佔據主導地位的則是平臺和商業生態系統。它們將推動數字經濟的全球化發展。

平臺與商業生態系統為全世界的「小人物」提供了參與全球市場並獲得成功的工具。

曾鳴在2006 年加入阿里巴巴，並成為我們的「總參謀長」，參與公司整體戰略的制定和執行。

從那時起，我們就緊密合作。當我邀請他加入阿里巴巴時，我承諾，總有一天，阿里巴巴將會是他寫下的最激動人心的商業案例。

今天，這一切都成真了！

憑藉其對阿里巴巴的深入理解和強大的學術背景，曾鳴博士《智能商業》這本著作不僅分析了阿里巴巴的成長史，更重要的是闡述了阿里巴巴開創的新的戰略框架，以及這一框架對於其他創業者的意義。

這本書在理論深度和實踐指導上實現了難得的平衡，是數字經濟時代的一本商業創新指南。

1999 年，我們看到了機遇。但現在，我們更看到了挑戰。

世界上還有許多問題有待解決，但我很樂觀，大家都應該樂觀。

優秀的創業者本性上必然是樂觀的，他們會問自己可以解決什麼問題，或者如何用更好的方法解決現有問題。

在這個數據技術和智能商業的新時代，我們不僅要成全自己，更應該成全別人，這樣我們才能讓世界變得更加美好。

曾鳴博士的書和阿里巴巴的故事會啟發大家怎麼做。

數字經濟是人類偉大未來的重要組成部分。我很高興阿里巴巴為此做出了自己的貢獻，但還有很多工作要去完成。

你們應堅持理想主義和抱負，更需要腳踏實地。如我經常所說，今天很殘酷，明天更殘酷，但後天會很美好。

我迫不及待地想要看到你們將創造的美麗新世界。

*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

原價:68.00

現價:54.40（筆記書堂省13.6元）

2006年，曾鳴教授加入阿里巴巴集團，參與阿里巴巴集團及各重要業務線，如淘寶、支付寶、阿里雲計算、菜鳥等的發展，被業界稱為阿里的「軍師」。

基於在阿里巴巴集團十幾年的實踐經驗，以及對網際網路、大數據和人工智慧的深入思考，曾鳴教授在《智能商業》中提出了未來30年新的商業模式——智能商業。

馬雲「軍師」、阿里前總參謀長曾鳴教授親授課！《智能商業》一書一課。

掃碼搶先拿下！！！

返回搜狐，查看更多

責任編輯：