■演講嘉賓 梁能
對中國的本土企業和外來的跨國公司之間的競爭，我們可以用一個大家非常熟悉的龜兔賽跑的寓言來打比方。在這個故事裡，烏龜最後贏了，是因為兔子驕傲了。但是對今天中國的大多數本土企業來說，他們所面對的兔子——資金雄厚、管理先進的跨國公司，並不偷懶，並不睡覺。他們已經遙遙領先，跑的速度又快。而且還不睡覺。在這種條件下，本土的烏龜能不能趕超？
跨國公司和本土企業競爭理論
國家競爭優勢是經濟學和管理學理論上研究比較多的一個課題。最近比較流行的大約有三類。第一是麥克·波特「寶石模型」理論，主要講的是國與國之間的競爭有一個國家環境因素，而所謂國家競爭優勢實際是行業的競爭優勢。這一理論的事實依據是每一個國家特別有競爭力的企業都有明顯的行業特徵，表現為優勢企業群。用一種簡單化的誇張辦法來形容的話，義大利的優勢是設計，最佳產品是時裝、飾品；日本的優勢是製造，最佳產品是汽車，電器；美國的優勢是營銷，最佳產品是矽谷和好萊塢的夢、音樂電視的幻覺世界、電影、音樂、廣告，都是全世界頂尖的。波特的分析表明，一個國家的競爭優勢與其國家環境有關。這個商業環境會特別有利於一些行業，特別不利於另一些行業，企業必須儘可能利用自己國家的環境優勢，同時積極設法彌補國家劣勢。比如說美國把國民收入中的17％用於醫療保險，這對於美國的製造業來說都是不利因素，因為它的成本特別高。但是對美國醫療行業來說，這是天大的優勢。從這一理論來看，如果發展中國家企業要走向世界，第一步就需要了解自己的哪些是本土優勢，哪些是本土劣勢，想辦法發揚優勢彌補劣勢。
第二種理論是創新理論。最近媒體上經常在講的可持續的競爭優勢，來源於麥克·波特在80年代提出的競爭理論。這種講法有它的道理，在過去的環境中也基本可以，但是如果從產品層面來理解，恐怕它的弊端要大於它的益處。現在全球化競爭越來越激烈，產品的生命周期越來越短，實際上就是競爭越來越完全。講競爭優勢百年老店，不是說它有某一項產品可以做一百年，不是說產品可以保持百年不衰。這樣的產品也有，但是非常少。所謂長期優勢實際是由很多暫時優勢所組成的。麥肯錫在2001年發表了一個很有意思的調查，對美國《福布斯》雜誌在1914年最早評出的一百強企業做了追蹤調查：1914年的百強，到1987年麥肯錫做這項調查的時候只剩下18家。換句話說，所謂的百強企業，每十年大概淘汰20％。這還不是這一調查最關鍵的結論。最關鍵也最有趣的事實是，麥肯錫把這一百強留下的百年老店進行了業績分析，留下來的18家當中有柯達、ＧＥ、通用汽車、福特、杜邦、寶潔等等家喻戶曉的百年老店。但是，18家百年老店中的大多數，它們的平均股票投資回報率遠遠低於美國道瓊股票市場的同一時期的平均回報率。
現在看ＧＥ業務，40％以上的利潤來自於ＧＥ金融公司的新業務。換句話說，如果麥肯錫這項調查的結論是站得住的，那麼，從市場全局的大盤來看，沒有什麼可持續的優勢可言，只有不斷創新的優勢。只要市場是完善的，或者是不斷地向更完善的方向走的話，大多數行業的競爭優勢是不可持續的，只有創新的優勢才可維持。根據這種思路，發展中國家走出去採取的應當是另外一種戰略，不是高築進入壁壘來保持現有優勢，而是想方設法打破現有的競爭優勢。
第三種理論是競爭的生態環境論。從企業組織的宏觀競爭環境看，就會發現，大多數企業， 百強也好，百弱也好，誰生存誰失敗，更多的是一個環境選擇的結果，而不是企業主動適應環境的結果。任何一個企業像個人一樣，在短期內的學習能力、適應能力是有限的。大家想想恐龍那麼大的龐然大物，其中也必有百強恐龍。但它的滅亡是整個種族滅絕，並不是百強恐龍就不滅亡了。這種環境選擇很大程度上取決於企業內部的組織惰性。在外界環境變化非常大的情況下，企業生存很大程度上是環境選擇的結果。按照達爾文的觀點，在物競天擇的競爭過程中生存下來的，並不是最強的物種，也不是最聰明的物種，而是最善於適應變化的物種。從這一角度來看，企業要非常注重企業內部的創新、組織的創新。大家知道經濟的發展、市場的發展一定是不平衡的，但是企業內部總是有一個左鄰右舍的問題，有一個企業內部的公平問題。很多企業的衰亡，就是為了照顧企業內部的公平而損失了企業在外部市場上的優勢。按照這個觀點，企業在設計組織架構的時候，很多新業務就要剝離出去讓它獨立起來，不讓企業現有成規束縛企業的發展。
本土企業與跨國公司競爭故事
關於聯想的成功有很多講法，我今天講一下聯想在本土產品的開發、本土經驗利用上的特點。我們來看看聯想的產品差異化表述。不管你的年齡、性別、職業，聯想都給你設計了適合你個性的計算機。而國外計算機的差異化，只是體現在價格上，沒有一個公司進行如此深入的消費者研究和產品開發。又比如資金管理。聯想應收帳壞帳平均是萬分之三，而國際先進標準是千分之五。聯想有本事把中國幾千個推銷商的應收帳管好，沒有人拖欠，沒有三角債。聯想為什麼做得這麼好？這裡，一是聯想的本土知識優勢，一是聯想的組織優勢。在個人電腦這樣一個的「營銷密集型」產品的行業，個人計算機這樣一種跟成千上萬的消費者打大量交道的產品，在一個「本土知識」至關重要的行業，本土企業有它的基本優勢。
第二個故事，1999年以前，肯德基前門店的肯德基裝潢跟美國一模一樣。1999年把無錫泥人、維坊風箏搬過來，店堂主牆全是長城青磚，跨國公司開始走向本土化。1993年上海出了一個榮華雞跟肯德基競爭產品做得很不錯，口味很適合中國人，賣得非常好，但是現在幾乎銷聲匿跡了。因為當時榮華雞的經營者只看到產品的競爭，沒有看到產品背後管理的競爭。再看今天上海的新亞大包，這裡有中國的小吃，有菜飯、油條、豆漿。新亞大包現在已經做到一百二三十家連鎖，使得肯德基很頭疼。新亞大包怎麼會做得這麼成功？上海的新亞集團（新亞大包的經營者）跟肯德基合作了以後，發現快餐行業的競爭實際不是產品的競爭，而是制度的競爭。中國的哪一家餐館甚至家庭都可以燒出好菜來，難的是把這菜做得365天天天一樣，頓頓一樣，天南地北一樣，這就很不容易了。把本土企業的產品開發能力和跨國公司的制度管理能力相結合，是新亞大包成功的原因。
第三個故事，正章油葫蘆。上海正章是一個標準的弄堂小廠，而上海莊臣是美國莊臣跨國公司的子公司，有一系列全世界著名的品牌，在全世界100多個國家生產銷售，有6個品牌做到全球數一數二。但這麼一個跨國公司，在廚房油煙清潔劑市場上居然打不過弄堂小廠。正章油葫蘆是油煙機清潔劑，免拆洗；對準油煙機噴一噴，過幾分鐘，陳年油垢自動化解流出。這個產品居然賣得比莊臣的特類產品——「威猛先生」還要貴，而且還賣得比莊臣好。
正章的組織結構很簡單，整個廠不到300人。董事長自己在拆洗油煙機時發現有這個市場，就組織研發人員開始研究，其間歷時五年。但是，從產品研究出來到想出油葫蘆這個名字，設計生產出這個非常具有中國特色的包裝，從產品研究到商業化不過6個月，就成功推向市場。而莊臣公司是大型跨國公司，結構複雜，從總部的研發部門到國外市場，隔著很多層。中國市場要想開發新產品，要申請打報告，要層層批。而且對中國市場重要的產品不一定對全球市場重要。當然，隨著中國市場越來越大，中國市場越來越受重視，這一問題不是一個制度性的問題。正章這個故事給本土企業的啟發是，即使將來中國的市場足夠大，中國公司跟像莊臣這樣的跨國公司也仍然可有一比。首先，威猛先生進中國依靠的是全球品牌，依據的是全世界油煙機的平均狀況。如果莊臣公司設計一個適應中國市場的免拆洗的產品，它的研發成本要高得多；第二，如果莊臣公司這麼做就把自己全球品牌的優勢扔掉了。油葫蘆市場是一個競爭者很難模仿的市場，找準了銷售的新成長點。在一個本土特色明顯的產業找準一個新的生長點，設計出一個具有明顯優勢的產品，跨國公司就很難模仿。如果模仿，跨國公司就把它的看家寶貝丟掉了。在這樣的行業，本土企業的烏龜也可以取勝。
對本土企業的啟示
回到我們討論的主題，如果兔子不睡覺，烏龜能不能趕超？這些故事可以給我們不少啟示。從整體來看，社會的新舊更替，企業的興衰成敗，歸根到底，關鍵驅動力不是在模仿，而是在替代，是超越。要趕超，就應該在完善管理制度的同時，下大力氣培育動態競爭優勢，開發一樣本土企業具有關鍵優勢的產品，做得比任何跨國公司都更好，而不是簡單模仿和價格競爭。從市場發展的趨勢是制度不斷完善、競爭程度在大多數行業會越來越充分的角度來看，對可持續競爭性優勢的關注可能是致命的。把眼光放在企業目前佔領先地位的產品上，把企業內部的制度按照保持目前優勢需要，按內部公平、管理方便的要求來設計，可能對長期動態競爭能力的培養有害。這裡涉及的一個理論問題是「先進如何落後」。企業層面的可持續優勢可能來自對於產品層面現有優勢的破壞，包括對自身優勢的破壞；你不破壞別人也要破壞。從大量的「創新」事實來看，很多的革命性的技術革新都出在業外的企業，或者業內的邊緣企業，而不是業內的主體企業。蘭德公司有一個非常好的研究，發現現有大公司跟新生的小公司之間在科研經費的比較上，大公司的實際投入要高得多。但是大公司的科研投入絕大部分是花在對現有產品、現有工業的改善上，而小公司則花在新產品、新工藝研製上。換句話說，對於本土企業來說，繞過壁壘往往比打破壁壘容易。
「先進如何落後」還有許多重要原因。一是前面討論過的經濟發展本身的不平衡性，和企業為了內部公平的需要，制度性的限制創新的衝突；二是從企業領導層來說，有意志鬆懈原因， 有因為過度自信造成的戰略漂移，等等。
對於後來的本土企業，龜兔問題的另一表述是「後來如何居上」的問題。現在可以想到的可能大概有幾條。一是借東風，在充分準備的基礎上抓住機遇。哈佛商學院剛成立的時候沒有人看得起；哈佛大學內部都認為商學不構成一個學科，哈佛商學院被承認，是因為在1929年資本主義大恐慌、產生制度危機的時候，哈佛商學院引進了澳大利亞人類關係學家梅奧教授，做了對西屋電子公司個人生產效率的著名調查。發現不論工廠的照明程度如何變化，只要受到管理層和社會的關注，使工人感覺自己受到重視，他們的生產效率就會提高。梅奧由此提出了人際關係學說，為當時資本主義的制度危機提出了資本家和工人都能接受的理論，ＨＢＳ也就此贏得了政界學術界的認可和社會聲譽。
「後來居上」另一外界因素是行業環境發生「斷裂性」的變化。與「漸進性」的變化不同，「斷裂性」的變化發生時，原有的優勢劣勢可能發生逆轉。聯想的成功，也跟計算機行業發生斷裂性的變化有關。世界計算機行業在91前後發生了斷裂性的變化。91年以前還是高科技行業，競爭的是產品開發，91、92年前後，關鍵元器件統一了，所有計算機生產廠商競爭的主要是成本。在這種情況下，競爭成敗的是成本控制的能力。聯想作為本土企業了解本土情況，在產品開發、銷售預測、庫存管理、渠道管理、應收款回籠方面，就有外來的跨國公司難以企及的根本優勢。如果聯想競爭的是醫療器械，本土知識不是關鍵要素，恐怕就困難得多。
粗略地說，中國本土企業的競爭優勢是在「本土知識密集型」的行業，這樣的行業，中國完全有可能競爭。從這個觀點來講，入世之後，真正大有可為、有大利可圖的是產品開發。在基礎科研上，中國目前總體來說還不具備競爭優勢，但在產品開發上，在需要大量中級技術人員的價值活動環節，在「本土知識」特別重要的行業，比如聯想的個性化電腦，比如新亞的新亞大包，比如上海正章的「免拆洗」的正章油葫蘆，利用現有的基本技術開發適應本土特殊需要的新品種，利用中國的中等科學技術人員的勤奮和智慧，中國的本土企業完全有條件跟跨國公司爭一爭。對於管理已經比較完善的企業來說，「中國設計」（ｄｅｓｉｇｎｅｄ ｉｎ Ｃｈｉｎａ可能比「中國製造」（Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ）的潛力更大。
梁 能
中歐國際工商學院管理學教授
曾在鄉村務農六年的梁能教授深知何謂中國經驗。他曾先後獲美國沃頓商學院工商管理碩士，印地安納大學管理學博士學位。1990年起在美國洛約樂大學賽靈格商學院任教，1996年獲終身教授資格。研究領域包括國際市場開拓、管理決策心理和企業控制機制。研究著作發表於《國際商務研究》等國際學術雜誌。
此外，梁能教授曾擔任知名跨國公司國際商務諮詢顧問，包括美國強生、百事可樂、通用電氣等，並曾擔任巴爾的摩市政府廈門友城委員會主任和經濟委員會主任，中國留美經濟學會副會長。