從左至右分別為：姜皓天、常興龍、紀偉國、羅旭、夏海峰、張星亮
編輯 | 張恆
2020年11月14日，科技智庫「甲子光年」在北京舉行2020「甲子引力」大會。在當日下午舉行的"科技應用"專場上，至臨資本創始合伙人姜皓天，薪人薪事創始人兼CEO常興龍，北森雲計算聯合創始人兼CEO紀偉國，紛享銷客創始人兼CEO羅旭，ZOHO中國副總裁兼SaaS事業部營運長夏海峰，六度人和創始人張星亮。
圓桌現場實錄如下：
姜皓天：首先還是請各位自我介紹下，快速講講各自在做什麼，以及最近的進展。
至臨資本創始合伙人姜皓天
夏海峰：大家好，我是ZOHO中國的夏海峰。ZOHO致力於通過在線企業級軟體，幫助廣大企業打造移動應用、在線辦公及管理的新工作場景。
ZOHO中國副總裁兼SaaS事業部營運長夏海峰
張星亮：大家好，我是張星亮，我們主營業務是做社交化CRM系統的，產品叫EC ，它在前端連接商機入口，包括：微信、QQ、搜索和信息流廣告，中間幫助企業聚合和分析客戶，通過大數據和AI技術提高銷售轉化率，後端為管理者提供銷售、客戶和業績三張報表，我們是一家專注幫助企業提高銷售效率和客戶成交率的公司。
紀偉國：大家好，我是北森創始人紀偉國，北森提供基於PaaS的一體化HR SaaS及人才管理平臺，產品涵蓋招聘、入職、基礎人事、薪酬、假勤、績效、繼任、eLearning、離職的全職涯旅程，還包括人才測評、人才盤點、能力模型等人才管理解決方案。
姜皓天：謝謝各位老闆們，我接到主持任務的時候，當時就對圓桌題目一直覺有點納悶，大家注意到沒有？企業服務新舊勢力對話，誰是新勢力誰是舊勢力，我也不知道在座怎麼看。我大概看了一下，在座公司都不是很新，做企業服務不可能像網際網路那樣成立兩年就上市了，我覺得在座都是七八年以上，是不是常總是最新的？
常興龍：我是2015年的。
姜皓天：我們都是舊勢力，好像覺得不對，不應該這麼定調。我後來又想，在座的夏總，我也不知道算是新勢力還是舊勢力。
夏海峰：高度本地化。
姜皓天：後來我就想舊勢力是指我，為什麼？因為我自己做投資時間很長了，我是1998年開始，在中國做了二十幾年投資，說不定我就是那個舊勢力，我本人以前在國內二十多年一直做投資，當然也投了很多的公司，特別是過去這十幾年。
今天，新和舊主題，剛才開玩笑說我叫舊勢力，今天的企業服務，我們這個論壇是非常針對於SaaS的，在座都是做SaaS的，從SaaS來說，在美國SaaS最大的幾個公司做CRM的Salesforce做HR的Workday，這是不同賽道的標杆公司，當然也包含IT服務，包括像財務等等的，這是幾個大的分類。在中國來說的話，我們可以用一句話來概括通用SaaS，各行各業都需要的。如果相對於美國標杆公司，它們叫舊勢力的話，我們今天在座的在中國做的是新勢力的事，有什麼和美國不一樣。在中國市場上，咱們打了五年長的時間十多年，有什麼樣的體會？不管是產品還是市場有哪些不一樣，大家來一點乾貨，最深刻的體會說一下。
六度人和創始人張星亮
張星亮：我覺得美國的SaaS產生的時間比較早，大概在十幾年前就很火了，Salesforce在2004年就上市了，所以美國SaaS誕生於是信息化時代，很多企業用SaaS來解決IT系統上雲的問題，但中國的SaaS誕生的時候，中國的To C網際網路已經很發達了，所有消費者已經在微信、支付寶、淘寶上了，這是個數位化時代，是企業連接消費者的時代。
所以，企業更多要做的是打通外部流程，例如企業怎麼和客戶去做生意的事情，這些外部交互產生的客戶數據，反推到企業內部去改造業務流程，數位化時代的外部流程VS信息化時代的內部流程，我認為是中國SaaS和美國SaaS在環境上最大的差別。
姜皓天：謝謝，張總緊扣自己的專長，謝謝。夏總。
夏海峰：他們可能感受更深一點，因為他本身就是全球化的公司，我們也定期和美國、印度、歐盟的公司做交流，整個感覺下來，中國的用戶，雖然是通用化SaaS可定製性也可以，但是在中國用戶來說，DIY能力還是要差一點。對於SaaS企業來說，只有這樣才能用起來，像國外的話不存在，國外也需要，但是需要很簡單的，比如直接在網站上找到Zoho就可以了，但是在中國不看這個或者不了解這個。在中國，比如說歐盟或者是美國負責人，我們在中國做SaaS還是比較難的，我說你們在國外做比較簡單。
姜皓天：新市場，用戶需要更多的教育。
羅旭：紛享銷客聚焦的B2B領域，是一個複雜的領域，除了大B連接小B，前端還要連接上下遊、服務，CRM以前是一個業務的容器，管理客戶資源、流程。而現在CRM變成了業務平臺，通過對客戶的連接、對人的連結、對服務的連接，最後成了一個業務系統。
紛享銷客創始人兼CEO羅旭
姜皓天：羅總說得比較有遠見，第一強調管理理念可能有一些變化，第二就是科技手段應用更多，像物聯網這些萬物互聯這些。
紀偉國：我在過去和很多人探討過美國市場和中國市場的差別，有幾個朋友在中國做了十幾年的HR軟體交付，後來又去海外做實施交付，我跟他們認真交流過到底中美之間HR軟體的差別，第一個觀點就是美國人和歐洲人非常尊重合同，但是中國的客戶（旁邊嘉賓都笑了），變化太快。第二個差異是：當碰到這個軟體的設計邏輯跟客戶實際業務之間有差異的時候，老外會略微調整一點業務，去適應軟體，很多問題就迎刃而解。中國的客戶正好是反著的，軟體必須變成我想要的這個樣子。第三個我深入討論的問題是：如果workday進入中國，會面臨什麼挑戰？朋友回答：那一定會推動workday把PaaS平臺做的非常好。我就很好奇："為什麼呢？"，朋友的回答是："workday並沒有意願把PaaS開放的很好，因為在海外，通過配置就能解決掉大部分的場景。但如果進入中國，客戶至少要9成產品，1成開發"
但存在即合理，我們還是要去滿足中國的客戶的需求。
姜皓天：謝謝紀總。
薪人薪事創始人兼CEO常興龍
常興龍：中國中小企業佔比很大，我們主要還是關注3000人以下的中小企業，之前也反覆探討，在中國市場跟國外市場到底有什麼不同。中國市場最大的特點是人多企業多，背後對應的就是呈級數倍增加的需求。在這個大背景下，我認為有三點不同，一是要清楚"信息提升效率而不是流程"。國外相對於中國來講沒有這麼大的數量級，也沒有這麼複雜的環境，因而標準化的流程、標準化的設計做好相對要容易得多，所以他們非常強調流程，會制定出一系列的SOP。而在中國，我們認為要更關注背後的信息在流轉時是否完備，最好做到信息不多、不少剛剛好，太多的信息會拖累決策，信息缺失又不足以判斷，只要信息足夠，流程反而是越簡潔越好。這需要在場景和業務上狠下功夫，要在流轉時分清哪些是必要的、重要的，哪些是繁多的，冗餘的，這個上面如果做不好，僅僅搞很多流程反而會導致企業與企業之間的連接，人與人之間協作的連接產生很大問題，影響企業人效。
第二點我們抽象出來叫"數據洞見未來"。既然隨企業數量增大，是級數倍地增加需求，我們靠學習外國"甲方提需求，乙方來滿足"這種工程化的方式就沒有辦法很好地交付，我們就想能不能從數據上做一些事情，從統計和概率科學上面給企業以參考，所以提出叫"數據洞見未來"，我們基於實踐數據，給出很多以數據化為驅動的樣板間，企業客戶過來之後可以根據自己的特徵直接匹配，必要時做簡單的調整後，就可以直接運轉，而不需要自己再做很多無意義的試錯。第三個，要關注中國中小企業的平均壽命只有2.6年，所以在中國這樣情況下，我們時效上面做很多工作，必須使你的系統很快見到可數據呈現的量化效果，不能象國外的情況，可以自己摸索實施個大半年，調整一年兩年之後才有效果。所以在這些點上，我們做的是信息、數據、時效，三位一體，能夠很快把數據化成效展現出來，並可進行下一步的迭代。
姜皓天：似乎是中國創業者們做消費網際網路的唯快不破，如果能夠做到企業級的產品，當然是非常非常好的。
謝謝各位，發表了你們的意見，再問一個共性問題，可能就是一個搶答題，各位做的是通用型的產品，必然客戶包含各行各業，有壟斷型行業，有一些是很市場化中小企業為主很分散的企業都有，不同的行業客戶做下來以後，有什麼很有代表性的案例，哪些行業好做哪些行業不好做，當然這是淺薄的，比如說總結了行業最佳實踐案例這些，有沒有哪位想要分享？
北森雲計算聯合創始人兼CEO紀偉國
紀偉國：沒有"行業好做不好做"這個概念，有時候是廠商要的太多了，北森今年HR SaaS軟體的增長非常好。我也反思為什麼及發生了什麼？無論打一個行業或者打一個場景，必須圍著這個領域把所有的場景做的非常深、非常透，如果不能做深做透就無法打通業務。任何市場都是有競爭的，這些eHR廠商做了20年，很多場景的功能深度、厚度都做的很好，如果在場景深度和厚度上無法超過友商，競爭是非常困難的，當你超越他們的時候，市場局面可能完全逆轉了。經過五六年的時間，北森把目標行業的場景做得非常深，可以快速滿足客戶各類業務需求，那仗打就非常順。如果新進入的市場，功能覆蓋度不夠，那打起來必然非常累。所以，行業好不好做，還是取決於你在行業場景上積累的是否夠深、足夠厚。
姜皓天：您說到場景非常好，消費網際網路都講場景很重要，後來看一些科技硬體的時候，他們也在講場景硬體，這個詞也非常好，SaaS提出來抓好場景，有沒有所謂的殺手場景這麼一說？
紀偉國：我覺得沒有"殺手場景"這一說，通常CRM叫記錄系統，但HR軟體不是記錄系統，是一個流程系統，任何一個點的斷，整個軟體都用不起來。譬如連鎖行業的借調管理、物業公司保安的24小時排班，如果你搞不定，那就麻煩了，後面的請假、考勤、薪酬都有問題，都會業務斷點。
姜皓天：這也是做to B和to C巨大的差別，to B必須面面俱到，不能在任何環節有紕漏。有其他人想要分享或者是補充的嗎？
羅旭：我覺得做to B，或者偏中大型的企業，行業化是一個高效的路徑，我們自己稱為1到N的擴展，剛才紀總說的我非常認同，現在用戶要的不是單一的應用，而是全渠道、全營銷、端到端、一體化完整化解決方案。行業這一塊，我們看到中國的行業是產業化，有很多的上下遊，網際網路的本質還是交互連接網絡化，所以1到N是複製，還有就是1+N，你從上遊企業服務好之後，同時把下遊服務好，在HR領域，我不知道會不會產生這樣的效益，在我們這個領域慢慢開始產生1+N的效應，我服務上遊廠商它會要求把下遊廠商連接起來，以前有這種想法但是驅動力不夠，現在對下遊進行賦能，要做業務連接，要做管理。所以1+N的效應和to B的領域產網絡化的效應，在行業裡也是一個新的趨勢，對於做to B的是一個發展非常好的切入點。
姜皓天：這個話題是主辦方很有意思的話題，有關競爭的，不要緊張，不是在座人之間的競爭，甲子的格局是非常大的，競爭兩方面，一方面涉及到生態，這個話很有意思：在數位化時代、交易型企業將轉變為關係型企業，大多數產品型公司向平臺型公司轉型，平型公司向生態型公司轉型。大家都試圖謀求自己的服務生態，形成共榮共存、多贏、長期可持續發展的合作關係。在整個企業服務領域，在各自具體的賽道，這個核心位置將被什麼類型或者說具備什麼能力的公司佔據？
這是在說阿里雲還是騰訊雲，一開始要買伺服器，要布雲上雲，雲化的系統，也做了很多的應用系統在裡面，我不知道，大家會怎麼看？將來像這些巨頭佔據生態好的位置，是不是將來能夠對各位產生一些競爭甚至是一些其他的壓力，天花板之類的。同時特別對於夏總，您剛才介紹你們公司的時候用了一句話，做企業數位化的作業系統，這感覺跟釘釘很像，他們說阿里商業化智能作業系統，您是要跟他們競爭嗎？這是關於競爭和生態的話題，相對比較開放了。
夏海峰：我先說一下，剛才姜總提到的問題，至少現在來說還沒有遇到一個核心的廠商，大家類似於要圍著它轉，至少我們做客戶的過程中，ZOHO服務過程中，昨天我們的數字是全球六千萬ZOHO用戶，我們接觸他們的企業當中沒有發現絕對的核心優勢，但是ZOHO也有自己的願景，ZOHO也是要做企業級的雲端作業系統，也就是一個企業，因為ZOHO提供了50多款SaaS應用，它可以滿足各個職能部門的要求。當然，我們也不認為ZOHO能把所有的事都幹了，因為有些地方確實沒有能夠很好地滿足客戶的需求，客戶可能會選擇其他的廠商其他的產品，或者有個性化的解決方案。總體來說這是一個方向，企業各種需求需要得到滿足，即使ZOHO不能滿足，選擇其他的廠商，這家廠商也需要足夠開放，這樣就給客戶帶來更好的價值，客戶在使用集合式解決方案會用的更長久，這種續費也是在座各位所追求的。
姜皓天：其他各位有什麼想說的，還是覺得跟我們沒有關係，我們這個領域不存在所謂的生態，也不存在站隊的問題，也不存在核心企業壓力。什麼觀點都可以表達。
常興龍：我同意夏總的說法，我目前也還沒有看到一家可以完全把這個領域吞下來全都自己做，其他所有企業都圍著它轉的公司。剛才我也在回顧其它國家的情況，還有一個產品大家估計也知道，叫Slack（英文），它把各個企業系統都連接起來，並且在中間沉澱了很多知識，形成一個完整的Know-How知識庫，我在想中國這個生態既然企業那麼多變化這麼快，靠一家企業滿足所有企業的需求，基本道理上也不一定能夠行得通，很有可能有一家或者幾家中樞把其他的企業服務連接起來總體提供服務，可能最後終局是這樣一種生態。
姜皓天：謝謝您的思考，確實也啟發了我們。張總，您是在座有巨頭投資的，你們避免不了跟騰訊打交道，它們會成為核心的圍著它轉嗎？
張星亮：最近一兩年，騰訊的SaaS千帆計劃，通過iPaaS推動SaaS廠商的帳號數據互聯互通，這個事情讓中國的SaaS格局發生了變化：以前國外很多的應用都是私有部署，SAP拿下一個企業，先幫他做ERP系統，也會做到協同和客戶管理領域，IBM也是這樣做的，這叫all in one模式：一個軟體給企業提供整體解決方案。
雲時代不一樣，你會發現當一個企業做數位化或者信息化改造時，他會在雲平臺上去挑很多的SaaS軟體，這些SaaS軟體之間能夠互聯互通，互相調用，它是一個尖物組合的解決方案：雲平臺聯合一堆的SaaS合作夥伴為企業客戶提供解決方案。騰訊千帆的打法和這個模式是比較接近，作為尖物組合的參與者，EC在各個領域開始和行業的廠商做合作打通了，例如說：在教育行業的數位化解決方案上，我們與騰訊會議一起做線上開課，與一些營銷類SaaS廠商做營銷，還有後端一些ERP 廠商做排課，這和原來定製化的產品有本質變化。
其實阿里也在做類似的事情，他們也有SaaS加速器，華為也類似，今天上午甲子報告，我特別有共鳴：整個雲生態分層和分工會越來越清晰。
姜皓天：好，謝謝張總。接下來是一個特別有意思的話題，希望每一位都發表一下意見，這個話題可以分成兩個，大家可以選一個答，回答兩個也可以。各位過去公司發展好幾年時間了，在各自的賽道裡面吹過什麼牛，踩過什麼坑，總而言之有關教訓，給其他人講講。第二，如果不方便談這個或者覺得不好意思談這個，你也可以選擇另外一個點，可以談談對於未來的展望，未來的應用趨勢或者是技術趨勢都可以。
羅旭：我先說一下，吹牛最多肯定是我這裡，踩過的坑最多肯定也是我這裡。
姜皓天：當時羅總做到一個月三千萬收入，這個確實不容易。
羅旭：其實SaaS領域，我自己總結這麼多年，守正出奇，所有的出發點還是要回到客戶價值方面去，你如何解決自己所定義的目標客戶所需要的需求得到了超預期的解決，所有的工作在裡面做。但是to B行業服務很傳統，營銷也很傳統，產品中也有很多約定俗成固有的認知，這個時候怎麼出奇？首先得守正，有沒有可能to B營銷to C化，當時我們是走了這條路，我們一個月就有三千萬的收入，關鍵那個時候還，很多人認為我們燒錢，其實沒有。釘釘也搞to B產品營銷to C化，我覺得創新這件事情有很大得空間。
第二點，像我們現在to B服務實施很重要，服務很重要，但是我用一個產品，如果我的用戶需要花六個去實施才能做交付上線，我也是老紀的用戶，他服務我30天上線，我覺得這就是行業最大的突破和創新，因為用戶的需求越來越急迫，所以我們這些年做了很多回歸，重新去看用戶看自己看產品，為什麼這幾年重新去做底層的PaaS平臺，做全流程的業務，希望在守正這一塊做的扎紮實實，不要有任何的投機心理。
反過來說，我們時刻告誡自己，這種所謂的回歸不要變成固化，因為這個行業裡真正的用戶已經變了，用戶的交互形態，用戶對於產品的訴求甚至對產品本質訴求發生變化，以前可能是一個管控工具，現在更多是在支撐業務、賦能業務，希望從工具變成平臺最後變成連接的價值網絡。不管是老紀HR價值網絡還是我們營銷價值網絡，最後SaaS是做什麼？其實是做數據，大家都在做的是數據，十年之後或者20年之後，這個行業全數據化，數據就是企業最寶貴的資產，數據足夠豐富，我們的算法足夠成熟的時候，我們幫助整個企業在各個領域裡在實現真正的智能化，更加的高效率。
姜皓天：多謝，我知道你的立場，所以說也非常有觸動。
紀偉國：北森做的是基於PaaS的一體化HR SaaS，而且一幹就是十年，如果是新進入者，我真的不建議做這個。
姜皓天：這個局布太大。
紀偉國：是的，第一個就是aPaaS真是很難，非常複雜，第二，我們做一體化HR SaaS，就是把所有的HR軟體都做了。 這個攤子太大了，600人的產研團隊，一年消耗掉多少錢啊。十年走過來，很多投資者、包括我們自己也懷疑這條路對不對。但2020年我們度過了一個關鍵節點，整個局都變了，第一是北森的aPaaS成熟了，客戶可以自己上來做開發，拓展自己的HR應用。第二個，所有產品連成一體化HR SaaS後，我們驚訝地發現：一體化是關鍵。有人寫過一篇文章說"北森把HR軟體的潘多拉魔盒打開了"。因為傳統的e-HR只做基礎人事、薪酬、假勤、績效幾個模塊，後來出現的招聘系統、eLearning都是獨立的SaaS系統，一開始軟體之間就是割裂的，客戶不得不購買多個供應商的產品，中間來做集成，集成後數據無法統一，人力資源數位化就變成了一個願景。當我們把一體化HR SaaS連通後，客戶100%希望購買一個供應商的產品，希望數據一開始就是一體化的，這是一個確定的機會窗。但這條路真的是非常艱難。
姜皓天：可以體會到。
張星亮：我是個產品經理，很少吹牛，但在2015年講過一句特別受爭議的話：管理軟體做雲化是沒有價值的。當時為什麼講這句話？我們參考從To C市場，以前大家認為手機上網是要用瀏覽器的，後來發現瀏覽器不是最重要的，大家是用各種APP去獲取各種服務。當時我的感覺，在To B市場，把管理軟體雲化就很像手機瀏覽器的思維，就是老價值升級，不會帶來什麼新價值，我認為SaaS肯定不是這樣的……但是過了那麼多年，我覺得可能To B的市場包容性更大一些，每個企業的發展都有自己的特點，都能在自己的領域活下來，To B這件事情可能沒有明顯的賽道理論的，這點和 To C很不一樣。
現在國內出現一個好的機會，就是中國註冊制的打開。中國的SaaS公司在某個領域裡面做到兩三個億的銷售額，做到良性的財務指標是容易的，這就滿足國內IPO的條件了，在過去的四、五年裡面，不管投資人還是創業者在拼賽道，隨著註冊制的打開，大家可能不拼賽道了，而是拼我的市場好不好，用戶價值夠不夠，這個價值是不是足夠讓我的企業去IPO，IPO之後進入一個全新的起點，再去考慮賽道的問題。
姜皓天：張總已經申報上市了。
張星亮：還沒有，申報就不敢亂說了。
姜皓天：祝你早日上市成功。
夏海峰：我這邊簡短一點，我就說兩點，ZOHO在中國還是有一些教訓的，第一個是商業上，外企在中國可以通過渠道，把中國市場做得很好，後來嘗試很長的時間不太好，後來ZOHO中國接管過來以後，我們在中國的增速非常快，我們認為還是得在中國有類似於根據地的建設，確實需要在這個市場做耕耘做客戶的需求，做整個市場開拓。另外一個是技術，剛才說的是商業，我們收集了很多中國市場特色需求，我們的研發團隊很大，在國外現在有八千多人的研發團隊，讓他們來做來支持我們，後來發現做完以後就那一個用戶用，第二個用戶用，第三個就不需要了。也就是說，我們還是保持初心，我們要相信產品經理，產品經理來保證平臺的靈活性，要定製化要交給合作夥伴。比如說中國行業解決方案在製造業、醫療行業、外貿行業、跨境電商行業做了很多深入方案，這不是ZOHO的想像，這是合作夥伴的想像，我們要堅守，不能隨意改變。
常興龍：大家都談了很多教訓，都比我創業年頭多，比較資深。那我最後就談一下未來吧，我在之前的時候讀了很多戰爭書籍和歷史書籍，我的習慣是通過回顧歷史來看未來。現在大家都說國際產業經濟形勢很不好，我們實現企業發展最好能減少國際產業經濟壞的衝擊，其實歷史上這種情況有很多。德國在一戰之後被不行了，後來靠美國貸款給它創建工廠，它的產業鏈條一大部分也是隸屬美國，如果沒有記錯的話，應該是1929年產生了很大的經濟危機，德國受到美國的波及更不行了。後來希特勒上臺後出臺了一系列措施，核心是用軍工拉動內需，使很多企業成為軍工企業的供應方來盤活經濟，用生產出來的武器去打捷克、波蘭，後來又是法國、蘇聯，補充消耗實現經濟循環，這是一種用熱戰場的解法。
而當今社會，減少國際的產業經濟不良影響，有其它更優解，一句話就是靠科技突破。科技突破一方面是能使得生產的產品價格越來越低，使更多的人能夠買得起，發揮我們自己的人多的優勢拉動內需，另外一方面，與2B企業服務相關的是，在這個過程中會打通國內替代品的供應鏈條，強化企業間本身的連接的同時要求企業本身提高人效，使企業間、企業內的消耗降到最低，這就把原來的熱戰場轉成科技戰場來解決經濟問題。企業服務下個五年時間在這個背景下應該會有一個大的突破，雖然現在還沒有看到完整跡象這會是一個什麼樣的東西。比如說人力資源，我認為形態就會發生質的改變，舉個具體場景來講，大家現在有沒有感覺到打卡、排班，這個東西不應該員工參與佔用員工時間？參與也不一定產生價值？對員工來講，我是來上班的，我是來做生產搞價值的，你天天讓我配合打卡，沒有意思。如果用科技手段，在生產環境下，用各種傳感器就可以知道這個人有沒有上班，有沒有在進行生產，並根據各種數據公平公正地價值生產者足夠的回報，在這種情況下企業主可以聚焦企業發展，每個員工也可以安心地創造價值，而不是老闆和員工對立著，互相的博弈，人效就一定會顯著提升。一個靠科技做得好的人力資源系統應該是大家都感覺不到它的存在，而它又無處不在，成為企業和員工的基礎設施和保障。可能科技突破和SaaS的發展會朝這個方向去走。
姜皓天：多謝各位嘉賓，謝謝各位的精彩貢獻和輸出，多謝！
END.
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