產品生命周期現今已被廣泛使用在企業活動發展上，用以分析連續性生產，如對某條產品線或個別產品做分析之模式。
產品生命周期經常被視為銷售曲線的延伸，指的是從產品上市到產品退出市場之日為止。
產品生命周期一般區分為五個階段：
1.萌芽期
2.早期成長
3.晚期成長
4.成熟期
5.衰退期
生產力（Productivity）生產力最簡單的定義方式是單位產出數目除以單位人工小時。其衡量公式如下：
人工小時生產力＝單位產出數目＼單位人工小時。
人工小時生產力並沒有考慮到其它資產的投入，如物料和資本。
獲利率（Profitability） 所謂獲利率一般經常與投資報酬率被視為同義詞，也就是在企業中資本投資賺的錢。投資報酬率的公式如下：
投資報酬率＝（收益－成本）＼資本
投資組合策略（Portfolio Strategy）
簡言之，投資組合策略要考慮如下：
──併購新的產業。
──藉由併購來增加新的產業。
──分階段退出已涉入而現今不想要繼續經營的產業。
──當發現其它更好的產業時，賣掉現有的產業單位。
──重新分配資源，例如資本與成本的重新分配。
──確保企業單位為策略的管理者。
──在投資組合的企業單位間取得綜效的優勢。
相對成本的位置（Relative Cost Position）
所謂相對成本的位置常被簡稱為ROP，它的意義是指將企業或部門之成本與競爭者做比較以找出其成本位置，ROP被視為一種指針，計算方式是將本身的企業成本除以競爭者的企業成本，若指針為1時，表示與競爭者成本相同。若指針小於1時，表示較競爭者具有成本優勢。若指針大於1時，表示較競爭者具有成本劣勢。ROP分析可以用在單一產品、產品線、一個企業式公司之中或企業中某些部門分析上，例如針對航空飛行的服務或製造公司的行銷部門做分析。在分析內包含的成本有變動成、本總成本或某些成本的組合等。
資源控制（Resource Control）
資源控的同義詞包含決策制定、資源配置及功能策略和政策。
控制該字眼所代表的是中央的集權，且是古典官僚學派最喜愛的表達方式。然而資源控制中之控制，其主要的意義是使用資源，指引企業有效率的朝向公司目標。所謂資一詞即意謂成本與資本，更明確的說，是使用資源來達成更詳細決策制定的控制。
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市場區隔與差異化（Segmentation and Differentiation）
這兩個專有名詞適切的定義，如下兩點：
1.區隔是利用相似性質的需求，來劃分整個市場成若干個較小的區隔。
2.差異化是指能提供不同的產品和價格，來滿足不同的需求與成本結構。
策略分析（Strategy Analysis）
高層管理人員常常要用結化分析法，以提供他們對企業做一個整體性的了解，許多管理諮詢發展出能夠滿足需求的架構，例：
1.投資組合（Portfolio）
2.貿易邏輯（Trade logic）
3.企業單位（Business unit）
使用這個方法來達成一種井然有序的綜效，在實務上證明是非常有效的，但更重要的是掌握髮展方向，而不要將精力投入於細節中。
策略（Strategy）
所謂策略是源自於戰爭，其意義在使用所有可利用之資源下，去規劃並執行國家或權力集團的政策。由此推論，策略一般適用於長期且範圍寬廣的方法上，該名詞也為企業管理所採用，並逐漸去取代先前所稱政策或企業政策的意義。
策略是對市場、產品、投資結構等選擇之判定方式，注重長期獲利率，而營運管理活動，則較注重短期獲利率。
策略管理（Strategic Management）
策略管理的能力包含以下五個能力：
1.找出事件發生類型的能力（Ability to see patterns in what is happening）
2.判斷企業變革需求的能力（Ability to identify need for change）
3.規劃企業變革策略的能力（Ability to devise strategies for change）
4.企業變革工具的使用能力（Ability to use tools for change）
5.執行策略的能力（Ability to implement strategies）
綜效（Synergy）
綜效是由協同合作（Synergism）該字詞所衍生出來的，協同合作這個字在生物學的意思是指不同器官間的合作。而綜效所指的是兩個或更多個企業單位組合成一個投資組合群體所獲得的策略優勢，因綜效能產生更多的價值與更低的成本並促使營運更有率。整合策略的效果比個別的策略效果的總和，更具有優勢。
在管理上有許多人並不喜歡用綜效一字，而採用相近意義的名詞來替代它，例如：
──策略標準（strategic level）
──相互關係（interrelations）
──成本優勢（cost advantages）
──合理化利益（rationalization gains）
──共生（symbiosis）
以時間為基礎的競爭方式（Time-Based Competition）
以時間為基礎的競爭方式所重視的是重要製程所需的時間，在90年代、耗費最短的時間方式被當成策略來制定，當時認為一個成功的公司能夠適時、適地提供適當的產品給顧客，並在製程調整之後，能使公司更容易制定決、更快的新產品發展以及對顧客需求更具有敏感性。 #p#分頁標題#e#
更簡單來講，以時間為基礎的競爭方式，將運用更緊密的控制系統，使公司更具有經營效率、成本效率和重視顧客導向。
交易邏輯（Trade Logic）
簡要地說，交易邏輯的目的是要了解在特定產業中維持獲利力的關鍵因素。交易邏輯的了解可以讓你進行一個策略性發展的過程與更有效的策略分析。
交易邏輯是以下列５個問題的形式來定義。因為並沒有被普遍接受的定義，所以這個名詞的定義相當程度是視需要而定。
1.產生需求的需要結構之本質為何？
2.導致產品成功的功能因素為何？是否包含非理性因素之產品魅力？
3.產業如何被建構？
4.存在什麼退出與進入障礙？
5.該產業的成功關鍵要素為何？
商標（Trade Mark）
商標是一個字詞、標記、符號或設計，其可以辨明某種產品或將公司本身及其產品與他人區隔開來。商標的重要性長久以來一直被低估，特別是在製造業。商標如BMW、ICI、IBM，其本身都含有很高的價值，因為他們可以影響潛在顧客對於這些公司產品各表現的認知，因此商標與印象有相當的關係（外在世界對其實際的認知）。
價值理論（Value Theory）
有三種價值在企業裡是很重要的：
1.事業部門對顧客提供價值的創造
2.投資組合中每一事業部門的價值
3.整體投資組合的價值超過別事業單位價值的總和
垂直整合（Vertical Integration）
垂直整合意指市場交易經由自身內部的交易取代。
垂直整合就如多元化，一度曾在企業管理上風行一時，雖然他已在幾十年前渡過了受歡迎的顛峰期。
理論上所有的功能部門都可以像獨立的公司一般地運作，你可以將計算機部門、工廠、銷售部門或其它的管理設備部門拆散。在垂直整合中必須決定是在公司內部生產產品與服務，或是由外部取得這些所需。
零基規劃（Zero Base Planning）
零基分析對於著手處理特定活動的基礎提供了一個根本的方法。
零基規畫肇始於一張空白表格的紙張，並且每一個活動都要被檢定以便決定其重要性，此一方法有兩個重要的功能：
1.診斷：其重視各事業單位每項任務的存在理由。
2.動態：其可以使其它的方法，諸如基準法或內部需求法轉換成實際的行動。
此一方法據說源自於卡特總統的幕僚，目前已廣泛的流傳而且被許多的顧問公司所使用。