TCL的鏈條戰爭
2006年的春天，TCL集團CEO李東生無心欣賞柳綠花紅。
4月26日，TCL發布2005年年度財務報告；在完成兩項跨國併購後的第一年裡，這家持續盈利25年的公司，出現了第一年年度虧損——2005年淨虧損3.2億，其中主營彩電業務的TCL多媒體虧損5.99億港元，併購了法國阿爾卡特手機業務的TCL通訊公司出現16.08億港元虧損。
外界的好奇，終於定格在財報上的負數，看空者得以佐證其預言家式的「先見之明」，鮮有人還有興趣去研究甚至傾聽TCL談論在虧損之外的其它故事，例如這家公司在2005年下半年草籤的一份意向書，在該意向書裡，TCL計劃參與引進一條7.5代液晶面板生產線。
這份意向書埋下的伏筆，耗費了TCL公司四年時間來展開此後的敘事，並形成了被李東生稱為：「TCL公司當前和今後相當長一段時間裡，最重要的一項公司戰略」。
雖說2005年開始討論是否上馬液晶項目，緊接著，在下半年就出具第一份項目意向書，這效率不可謂不快，但在把握行業技術轉型的趨勢上，TCL還是慢了一拍。事後反思，李東生承認，「在對CRT往LCD技術轉型速度，自己的估計過於保守」，這亦成為TCL多媒體歐洲業務虧損問題在2006年積重難返的重要因素。
在收購湯姆遜彩電業務之後，TCL也在研究技術轉型期到底會是誰主沉浮。當時，對於平板電視將取代CRT這一大方向，行業裡公司基本達成共識，只不過對於「哪一種技術將脫穎而出」、「新舊更替的速度」，各持不同看法。
當時，TCL更關注的是松下等公司主導研發的PDP(等離子)技術。李東生在想的是：「TCL是不是考慮做PDP？其次，還有什麼技術可以抗衡PDP？」而此時，湯姆遜已經開發出17釐米厚的壁掛式背投電視機，來自湯姆遜的人認為，較之PDP，背投的性價比更高，極有可能成為足以抗衡PDP的另一種選擇。李東生接受了湯姆遜的觀點，卻忽略了LCD技術的潛力。
由於PDP技術更適合40英寸以上的屏幕呈像，而LCD技術被更廣泛地應用到各類小屏幕上，包括手機與電腦的顯示器。雖然從技術參數上說，PDP甚至更勝一籌，它在動態呈像以及節能方面，都有更卓越的性能表現。但囊括來自彩電、手機和電腦三大行業的需求，LCD技術很快得到放量增長，其中韓國的三星與LG的助推，更是加快了LCD技術的商業化。於是，LCD TV成了主流的平板電視。
此後，用李東生的話說，「市場的轉型超過了所有人的預期」，在必須調整戰略，做出改變時，由於TCL「系統都比較大」，其難度與壓力，可想而知。更為重要的一點是：在LCD時代，面板成為關鍵部件，而超過一半的關鍵部件的主要供應商同時也是銷售整機的品牌商，例如夏普、三星、LG等。於是，掌握上遊資源的彩電製造商，其市場份額上升很快，相對應的，在關鍵部件上集體失語的中國彩電製造商市場份額也迅速下滑。
「之前我們先後和多個國外的技術合作夥伴都談過，甚至協議、意向書都籤過不止一份，當然沒有約束力的。最終為什麼沒有下來？原因很複雜，有對方的原因，也有我們自己的原因。最重要的一個原因就是說，在對方覺得能夠控制你的時候，他是不太願意以技術合作的方式，讓你參與到這個裡面來，也很明顯與其大利益是相背的。」
這也是TCL最終之所以下決心自己投資建立8.5代液晶面板生產線的原因所在，平板競爭的年代，無法掌控關鍵部件，只能淪為有品牌的組裝商，因此，彩電製造商不能「掉鏈」。
一個顯而易見的悖論是：如果液晶面板上線不是存在高風險的話，中國彩電製造業不可能會在LCD面板上長期失語。投資液晶面板，若意味著要承擔相應的高風險，尚未完全恢復元氣的TCL，如何能把握動輒上百億的巨大投資？
對此，李東生強調的是：「這個項目整整做了四年多，我自己在這個項目上花的時間挺多的。」
液晶面板生產線是資金密集型的投資項目，頗似半導體產業，產業周期性波動大，市場好的時候，盈利率高；市場進入低谷期，則會導致嚴重虧損。另一個門檻則是技術準入門檻，由於日韓公司的技術封鎖，中國大陸缺乏掌握液晶面板生產技術的人才。另一方面，液晶面板中的一些關鍵部件，例如玻璃基板製造技術，依然掌握在美國康寧公司等少數幾家公司手裡。雖然8.5代生產線的建設已然動工，李東生亦表示，「就整個產業來講，我們不能說已經掌控了技術」，只能說，「對整個產業的規律以及技術的難點，我們還是理解得比較深。」
2008年投產的液晶模組項目，除了讓TCL得以往上遊邁出第一步，亦成為TCL吸納相關人才關鍵一步。「我們業界認識了很多人，也知道該怎麼組成一個團隊，我們也看過韓國、中國臺灣他們的做法。」
李東生研究過富士康旗下的群創光電。他認為，群創之所以可以在三年的時間裡，在液晶面板市場分得一杯羹，甚至併購了奇美，關鍵在於項目啟動之初，他們搭建了一個足夠強大的啟動團隊。
如今TCL瞄準的正是臺灣孵化出來的工程師。