#華為不造整車#
華為今日宣布，不造整車，繼續聚焦ICT技術，為造車企業做好服務，並同時嚴命，「誰再建言造車幹擾公司，直接調離崗位」。措辭之嚴厲，讓人汗顏。
在華為內部，一定存在「造整車」的聲音，我們也相信以華為的技術底蘊，造整車的技術不敢說手到擒來，但也肯定不用東拼西湊。只是，今天華為一紙禁令，直接把造整車的想法扼殺在建言階段。
無論是新能源汽車還是智能汽車，既是當前市場的熱點，也是不久將來必將兌現的產品。未來新能源汽車+智能汽車或兩者的結合體，實現對燃油車的替代已是不可逆轉的趨勢，市場容量必然會是數萬億級別。
這樣的市場華為不可能看不到，甚至看到的比當前所有企業都要早，做的技術儲備都要多。這點從華為內部本身就設立了智能汽車解決方案業務部就可見一斑。要不是華為今日的公告，恐怕很多人都不知道華為還有智能汽車業務部。
華為的做法與絕大多數企業都不同。大多數企業都是在戰略擴張中創造效益，可稱為擴張戰略或一體化戰略，而華為是從專注細分領域中實現企業價值最大化，可稱為密集型戰略。
單獨比較擴張戰略和密集戰略的孰優孰劣是可笑的，兩種戰略均有各自的適用範圍與條件。不過，熟知戰略選擇的投資者一定明白，無論是擴張戰略和密集戰略，在做戰略選擇時都要把握的原則底線是：不能增加企業的風險。
最典型的擴張戰略是一體化戰略，分為前向一體化與後向一體化，也就是我們熟知的上下遊併購。企業進行上下遊併購除了能夠分享上下遊的利潤以外，最關鍵的是可以控制上下遊的關鍵資源，比如控制上遊的原材料供給，可以保證企業在需要原材料時，可以以優於市場平均價格，按要求品質和規模，及時得到所需的原材料。也就是說，上下遊併購不但會增加企業的效益，更重要的是可以降低企業的整體經營風險。
密集型戰略，就是以現有產品和現有市場為基礎，憑藉公司已有的市場地位與優勢，通過產品研發和市場開發繼續深耕滲透，不斷的研發新產品，開發市場需求，進而實現企業價值的最大化。
用長輩的一句話概括密集型戰略更能講出精髓，生行莫入，熟行莫出。
踏入陌生的行業，就意味著風險的增加。在熟悉的行業耕耘，尤其是本身就是領先的龍頭企業的情況下，其市場擴張的風險就很小。
小結來說，典型的一體化戰略和密集型戰略，擴張的同時都伴隨著整體風險的降低。
而在資本市場中，有很多企業並沒有完全理解擴張的概念，無腦擴張的後果就是不但沒有增加企業的效益，反而增加了企業風險。
典型的如跨界併購，光看名稱就知道和自己的主業毫無關聯。既非上下遊，也不與當前的主業或主要優勢有任何關聯，直接就併購一家風馬牛不相及的企業。不管併購標的優劣，光是企業文化與企業管理機制的融合協同就是一無解命題。做電纜出身的企業家和一做網絡直播的網紅如何溝通，難道實業企業家們能夠容忍自己的下屬同意自己的觀點時用雙擊666來回應？管理問題都協調無望，企業的風險整體風險自然增加，長期如何能創造價值。
也有觀點指出，所謂跨界併購就是非相關多元化戰略，也是戰略的一種，並非禁地。這麼說當然沒錯，但一定要清楚非相關多元化戰略的使用條件。非相關多元化使用的前提是，企業原有的業務領域已經進入衰退期，企業必須另尋出路時才不得不選擇的一種戰略。換句話說，原產業風險不見的就比選擇的非相關產業風險小，這種情況下才會選擇非相關多元化戰略。
風險，是企業價值的分母，風險增加，企業經營保持不變的情況下，價值下降，反之亦然。
華為宣布不造車這一公告，最終作出決定一定不是某個人，而是企業既定戰略選擇的結果。根植於ICT這一絕對優勢領域，以之為核心並不斷擴大外延，這樣的戰略也可以稱為同心一體化戰略，既是密集型戰略的擴展，也是多元化戰略內延，是兩者的結合體。
造整車與華為專注的ICT行業是完全不同的行業。雖然有觀點認為技術上可行，造整車未嘗不可。但持有這樣觀點投資者不妨問自己這幾個問題：
整車市場和ICT市場的競爭環境、競爭對手相同的嗎？華為在ICT市場的競爭優勢能夠延伸到整車市場嗎？當華為與傳統汽車巨頭們在整車市場相遇時，誰更有勝算？造車是個綜合性學科，涉及方方面面，是典型的高門檻行業。華為在信息和通訊方面的技術優勢，在整車製造所需的技術積累和文化積澱中，華為有多少？再偉大的車企，也不會去生產汽車的每一個零部件，都需要值得信賴的上下遊廠商支持。華為有這樣的資源積累嗎？造車對華為而言，等於進入了一個完全陌生的行業，先前積累的所有優勢在新的產品與市場當中都要歸零。不造整車，並不意味著華為放棄汽車市場，公告中明確指出要以ICT技術為核心，幫助造車企業造好車。做好自己擅長的領域，不斷與新興產業進行嫁接，這就是華為的生存之道。
生行莫入，熟行莫出，華為如是說。