雲中鶴董事長董輝專題演講,解讀新時代企業管理精進法則

新的時代,新新人類,必然需要新的管理範式。企業管理正面臨一場朝氣蓬勃的大變革。如何與新生代共融共創共享,如何提高企業組織活力與效率?是當今企業共同面對的問題。

2018年12月14日正和島廣東島鄰機構五周年慶典上,正和島廣東島鄰機構執行主席兼秘書長、深圳雲中鶴科技董事長董輝進行了《如何打造動車式組織》為題的專題演講,深入解讀了新時代企業組織管理的精進法則。

(廣東島鄰機構執行主席兼秘書長雲中鶴科技董事長董輝)

以下為董輝演講實錄:

各位親愛的島親,大家下午好:

2018年很艱難,2019年也好不到哪裡去,或許更差。今年馬雲在浙商大會上說,外部的環境我們無力改變,唯一能改變的我們自己,練好內功。而內功最重要的部分是組織管理問題。

所以今天我跟大家帶來的課題就是怎麼打造動車式新組織。新的時代,新新人類,在管理範式上,如果還用昨天的思維來決定今天的行動,我們可能很難跟得上形勢了。

怎麼打造動車時代組織,先了解變化,我們來看看今天的企業有三個變化,第一個是營銷的升級。你要找到你的增長第二曲線,如何以用戶為導向?如何打造超級用戶?

第二個就是組織的變革,這裡有三個關鍵詞,敏捷,賦能與共創。這是新組織重要範式。最後一個就是信息化的普及。企業信息化普遍從傳統的IT架構到今天的雲端化。信息化管理將會給企業管理與效率帶來極大的影響。

管理面臨的挑戰到底是什麼?一個疲憊忙碌的60或70指揮一幫焦慮奮進的80後去管理一群自我張揚但需要激發的90後。

有幾個數據可以供大家參考,60%的90後的新員工離職率,42%的員工認為傳統僱傭關係會阻礙創造力。67%的員工對企業文化和福利是不滿的。73%的企業並不了解新生代員工到底要什麼。

總是有人問我,怎麼能夠調整90後來適應我們,但是我們有沒有想過我們怎麼去適應90後,這個可能是我們每一個企業家要思考的問題。

今年流行一個詞不叫90後了,叫9000後,前面是90,後面是00後,加起來就是9000後,他們的特質有三點:第一就是寧願失業也不能容忍自己的價值被忽略,特別在意自己的成就感。第二就是他崇尚參與感,不是你安排我怎麼做就怎麼做,而是我要參與進來。再一個就是渴望認同。

體現在具體的行為有什麼樣的維度?90後新生代的員工認為要有清晰的目標與達成目標的回報。其二是新生代需要彈性的工作方式,工作生活化。其三希望變被動式管理為自我管理。最後就是一定要有真誠與善意的企業文化。

組織如何進化?企業成功不再是擁有多少優秀的員工,要解決的也不僅僅是穩定與服從的問題,而是要解決如何釋放員工的潛力,並找到持續獲得自主工作的動力的問題。

新管理本質是什麼?就是激發人性,創造賦能。當價值觀呈現多元化的趨勢的時候,我們要回到人的本心。當敏捷時代來臨的的時候,我們需要激發人與生俱來的善意與自主動力。並且創造環境與機制讓他能,這是管理的最新定義。

第二個就是怎麼能打造動車式的組織?為什麼是動車式?剛才已經做了解釋,讓每一節車箱都有自主的動力,而不僅僅是靠火車頭帶,讓企業每個人每個單元都具有自主創造力與敏捷行動。

講講目前管理的三個痛點,你在管理上面出現問題,第一點,不能上下同欲,不能形成一致性的從戰略到落地。第二是員工的能力與企業的發展不對等。第三是企業的機制與治理不匹配市場的需求。

第一個問題實際上是要解決員工意願的問題,員工認不認同企業發展戰略與文化價值觀?並且是不是在具體工作行為中踐行到位?還有就是員工的發展空間是否跟企業發展相融合?以上這是從精神層面去解決員工意願的問題,還有一個就是物質激勵更為重要。

激勵的源動力是什麼?是塑造成就感,激勵一定是創造增量而不是分配存量。達成目標的回報要清晰,激勵機制一定有階梯型的組合拳。傳統的激勵跟賦能型的激勵是不同的,傳統的激勵是事後激勵,賦能性激勵是事前激勵,效果會更好。激勵導向一定要清晰,你激勵什麼對方就努力什麼。

新生代進入職場並且逐漸成為職場的主力軍漸漸淡化了「工作為了謀生」的職業理念,傳統的激勵已經無法激勵人性,員工的驅動力來自於價值成就與自我激勵和自我創造。在網際網路時代,運用網際網路工具對員工進行賦能性激勵。搭建員工關愛激勵平臺。通過技術的驅動跟場景的設置,讓激勵可量化,讓標準積分化,讓關懷溫度化,讓工作遊戲化。

員工的工作行為可以用積分標準化。達到什麼樣的積分標準有什麼樣的回報,員工就知道自己該做什麼不該做什麼。什麼是公司所鼓勵的,什麼是公司禁止的。所以激勵是可量化的,他的積分幹嗎?可以兌換好的禮物,可以兌換休假,可以兌換跟董事長吃一頓飯等。

解決了員工的工作意願,還要解決員工的工作能力?如何賦能與提升?我們首先來看什麼叫賦能,賦能這兩年講的很多,就是為個體或者群體賦予某種能力和能量。對於組織管理而言,很簡單,就是如何讓員工「能」。員工工作之前就有效地連接和激發出了每個個體的價值,激發出他們的參與感覺、主人翁意識,自下而上協作,能夠與企業共享願景,共擔責任。

用案例來說說賦能,今天的管理一定是打開組織邊界,以前我們的一線人員只有不到三分之一的時間在做業務。大量的時間是用在頻繁的跟後端溝通協調上面,做業務的人都沒有時間做業務了,這一定是不正常的。而且各個部門的本位主義嚴重,流程也複雜,效率極低。

所以,員工流失率大,這種管理模式根本不適合當今的市場。後來我們把各個全部打散,用項目管理將研發、採購、銷售、技術、運營、策劃、物流這些全部結合在一塊,每個項目小組對業務單元全程負責,共同協作來完成整個項目的交付過程,讓每個人從被動到主動,整個團隊的能力一下子得到了極大提升。

當時我們經過改變之後,馬上整個組織的效率就不一樣了。所以我想說,達成目標真正的關鍵是一線員工可不可以得到並順暢地使用公司的資源。換言之,你有沒有真正的賦能,就是你的一線員工可不可以非常順暢運用公司的資源。

提升員工能力我就簡單講一下,首先第一個觀點就是找到合適的人永遠比培養人更重要,這個其實在選人的層面特別重要,有句話叫讓火雞爬樹,不如僱一隻猴子。其次是在工作中培養員工成長更有效,有個721模型,70%在工作中學習,要養成工作復盤的習慣。不斷反省善於總結,自己進步別人借鑑。20%向比他優秀的同事或者身邊的人學習,10%是來自於碎片化的學習。其三是優勝劣汰,很多老闆礙於情面,不敢辭退小白兔員工。

舉個例子,在一個企業裡面員工對企業不滿意,有60%的員工會選擇離開,有30%的員工會選擇不離開混日子,有10%會選擇改變自己來適應公司。無需質疑,真正對公司的影響是這30%的人,他的負面作用一定會影響其他員工。

最後一個就是機制與治理,解決的是環境問題。首先組織架構與責權利要清晰,工作流程要簡捷並且要敏捷化。包括員工是否能夠準確的獲得公司各種有效的信息。其實信息對稱對員工來說也是一種激勵,因為可以讓員工在這裡感覺到被尊重、被認同,有安全感。還有一個就是公司的IT系統是否支持員工高效工作。這個就是你的信息化建設的問題。

最後總結一下:今天跟大家講了兩點,第一是管理重新定義是基於外部環境與員工的變化;組織進化將從老火車模式轉向動車組的模式。管理從管控到賦能,從勝任力到創造力。管理的本質是激發人性,創造賦能。

第二個講了如何打造動車式新組織?第一是塑造員工價值感,如何激勵他,解決他的工作意願。第二個是怎麼賦能與提升,解決他的能力問題,包括從選人,培養人,再優勝劣汰,讓整個組織能力提升起來。最後一個就是如何建立機制與治理。讓他在好的工作環境裡好好幹。這就是我今天跟大家講的所有內容,謝謝大家。

(免責聲明：以上內容為本網站轉自其它媒體或企業宣傳文章，相關信息僅為傳遞更多信息之目的，不代表本網觀點，亦不代表本網站贊同其觀點或證實其內容的真實性。)