崗位評價在薪酬設計中的作用
一般而言，企業在進行薪酬設計時，崗位評價往往是需要首先完成的工作，因為這是薪酬設計實現內部公平的根本前提和依據。所謂崗位評價也就是企業依據一定的標準，通過採用合理的方法對企業內相關崗位進行科學而合理的工作分析。崗位評估的核心作用包括：
1、在無序中建立統一的評價標準。在企業中，每個崗位上的員工在各自崗位各司其職，那如果管理者和決策者在評價他們工作時，有不同的觀點和角度，沒有一套標準化的工具和流程制度，就可能產生很多混亂，需要讓我們的評價語言更加有理有據。因此，崗位評估法就是在無序之中建立統一語言的評價標準。
2、構建外部競爭性與內部公平性的薪酬體系。當組織達到一定體量的規模時，企業就需要擁有一個能「把錢分好」的工具，有利於建立相對公平和競爭的付薪體系，激發員工潛能，從而有效支撐業務發展和戰略落地。
3、通過崗位分析和評價，促進人才管理體系的升級。基於崗位評估，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設計職業發展通道。通過明確職位價值，建立起科學、客觀、精準的職級體系，帶來人才隊伍的穩定和發展。
如何開展崗位評估工作
第一步，選擇並確認崗位評估的方法
目前，比較常見的評分法有海氏評價系統和美世職位評估體系兩類。① 美世國際職位評估系統（IPE）
美世的崗位評估體系分為很多版本，區別在於因素的多少，一般建議非跨國公司採用美世（第二套）進行崗位價值評估。② 海氏崗位評估模型海氏系統法包括3個具有普遍使用的評估因素，分別為智能水平、解決問題的能力、職位所承擔的責任智能水平分為3個維度來評估：專門知識、管理技巧、人際技巧解決問題的能力分為2個維度來評估：思維環境、思維難度職位所承擔的職責分為3個維度來評估：行動的自由度、職務對後果形成所起的作用、職務職責
第二步，崗位評估前期準備工作1、職位體系梳理：梳理並建立職位管理序列，根據職位序列規整，完成對所有職位的重新命名（含未來一年內新增），挑選本次評估的標杆崗位與非標杆崗位，其中標杆崗位佔所有職位的30-40%2、建立內部執行項目組：組織內部成立項目團隊，確認Owner、PM、項目成員，澄清內部分工與角色，所有參與崗位評估的成員應統一參加崗位評估認證3、其他材料準備：
1）搜集價值鏈相關信息、員工人數、淨銷售收入（上一財年實際與本財年目標），確定組織規模；
2）組織架構圖（以崗位行政匯報線呈現）第三步，建立職位評估委員會1、需兩個委員會（高管層+非高管層級），為避免不必要的爭論，成員應在同一層級2、職位評估委員成員主要的作用是討論和校準崗評結果，評估決定是集體共同的決定，因此成員需具有跨部門的經驗和誠信3、為保障校準質量和客觀性，還應建立一些規則與決策的流程或者聘請第三方顧問以避免一些紛爭第四步，溝通與培訓溝通的目的是說清楚職位評估的意義，為什麼做，目的是什麼、各方角色等等。溝通中需要強調的原則是：
1、不是為了減員或減薪；2、關注職位，而非任職者；3、非高管層級對象，可更多強調人才管理應用部分，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設計職業發展通道。建立起科學、客觀、精準的職級體系，便於員工橫向流動和發展；4、崗位評估培訓面向對象包括參與JD撰寫的業務管理者、高管團隊成員，一般側重掌握崗位評估基本的理念，包括角色和職責。
第五步，開展職位分析研討會崗位分析是崗位評估的基礎，如果不了解崗位具體內容的話，就無從談起、無法做判斷。核心重點是如何澄清並定義部門職責，將澄清的部門職責描述進一步細化，然後運用ARCPI職責匹配工具，將細化的部門職責匹配到各個職位，形成崗位說明書。
第六步，開展崗位評估訪談
1、訪談時長30-45分鐘/崗位，訪談的對象為崗位的直接上級，被訪談對象應站在公司最高人的角度看這個崗位；
2、評估的是崗位而非任職者，因此訪談時我們看的是崗位未來一年的工作職責，正常履行職責所取得的成果；
3、評估的頻率和準確性：崗位每年復盤一次，一般在薪酬預算之前進行，為保障評估的準確性，當崗位發生變化或組織架構調整時，應重新按流程進行評估；
4、所有的評估在未校準前都是嘗試性的，最終的結果決策來自職位評估委員會校準的決定；
5、定期維護和更新，一般當有新增崗位產生，應按照崗位評估流程進行評價，保持動態的更新。
第七步，進行崗位評估結果校準
1、崗位評估自上而下進行，職位評估是職位評估委員會集體的決定；
2、集體必須一致性捍衛崗位評估的結果，可以充分討論，集體決策，但一經決策後，不允許修改，必須共同捍衛；
3、校準看的是崗位而非對人進行評價，校準委員會成員應客觀公正，講事實、舉例子。
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點米周末：
真正打敗我們的往往不是挫折本身，而是缺乏足夠心理準備所帶來的心理落差
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