一、學習金字塔模型
學習金字塔是一種現代學習方式的理論，最早由美國學者、著名學習專家愛德加·戴爾 1946 年首先發現並提出的，開始叫「經驗之塔」。愛德加·戴爾教授在美國緬因州的國家訓練實驗室以語言學習為例，提出了著名的「經驗之塔」模型：它用數字形式形象顯示了採用不同的學習方式，學習者在兩周以後還能記住內容（平均學習保持率）的多少。
第一種，學習方式「聽講」，也就是老師在上面說，學生在下面聽，這種我們最熟悉最常用的方式，學習效果卻是最低的，兩周以後學習的內容只能留下5%。
第二種，通過「閱讀」方式學到的內容，可以保留10%。
第三種，視聽，即以「聲音、視頻和圖片」的方式學習，可以達到20%。
第四種，是「看演示」，採用這種學習方式，可以記住30%。
第五種，通過「小組討論」，可以記住50%的內容。
第六種，在「做中學」或「實際操練」，可以達到75%。
第七種，最有效的方式，是「教別人」，可以記住90%的學習內容。
這種以教來學Learn by teaching（通過教授來學習）的方法，是主動學習的最高境界，效果也最好。
二、對現行醫院內部培訓方式的思考
醫院內部培訓是工作標準化的基礎，是一切工作的規範化的前提。只有良好、實時地培訓才能達到標準一致、行動一致，可以毫不誇張的說，沒有一個好的培訓，未來我們的工作還將是無序的。但是我們現行的內部培訓方式往往不能取得滿意的效果，已經不能適應現代高度快速的知識更迭形式和成人的學習接受心理特點。
（一）培訓效果評價
1.培訓內容多、場次多，耗費大量人財物，效果不好
2.多是大規模、大課式培訓，受訓人員被動接受培訓，沒有互動交流
3.培訓方式單一、呆板，不能引起受訓人員興趣，也不能實時再學習
4.不能有效的傳遞最新法規、最新進展、最新資訊
5.醫院人員多、班次多、科室情況複雜，難以做到無縫隙、全覆蓋
6.業務培訓多，管理培訓少，培訓內容和形式單一
（二）問題分析
從心理學角度，作為成年人的被培訓受眾，有幾個人願意長時間做在一個地方，聽著一些跟自己關係不大的內容，而臺上的人花費大力氣卻收效甚微。
從工作角度，醫護人員多忙於各種醫療事務，整段時間、完整接受培訓不現實，哪些那麼多時間坐到那兒聽你培訓，即便做在那兒也是心不在焉，身在曹營心在漢。
從時間管理角度，現代管理學多提倡利用空暇時間、間隙時間來加強個人學習和提高。這也是很多高效能人士的成功習慣。
從科學管理角度，管理是一門學問，也是一門技術，管理方法和技巧是可以通過後天的訓練取得的。但醫院由於是業務性單位，往往忽略或不重視管理技能的培訓。
（三）結論
1.培訓場次多、內容雜、效果不好
2.集中式、大課式培訓效果不好，浪費人力物力財力
3.被動式、填鴨式培訓不適用於成年人
4.培訓方式單一，沒有互動交流，不能實時學習
5.管理者沒能接受良好的管理培訓，造成管理方式的落實和單一
三、學習金字塔模型下的培訓典型案例
（一）天津泰達心血管醫院：種子選手培訓法。不搞大課式培訓，先培訓種子選手，種子選手再向下培訓科室種子選手，科室種子選手培訓科室人員，層層灑種、分層培訓，即能保證統一培訓標準，又避免了大課式培訓的弊端。
（二）美國維吉尼亞梅森醫院：現場培訓法。醫院通過對多種效果方式的評價發現，大規模培訓效果差，而在現場一線小型培訓則是效果最好的培訓方法。手把手的教，手把手的學，在哪兒用、就在哪兒教，人在用的時候記得最牢、最快。
（三）通用電氣公司：成立企業學院進行案例教學。通用電氣成立自己的管克勞頓管理學院，培訓和造就高層次管理人員，自己的管理人員做講師，把GE公司自己的實戰案例拿出來讓大家分享、討論、共鳴，GE公司獨特的管理和培訓體系，培養和造就了50多名世界500強的CEO。
三、我們該怎麼做
1.明確培訓目的，讓大家知道為什麼
投資領域的領袖級任務查理•芒格說，告訴別人為什麼，而不是僅僅讓別人去做，當你那樣做了，你會發現這樣事情的效果會好的多。
我們現在的各種、各類培訓，很多只是一味的由主管部門去推，一線的員工卻根本不知道培訓的目的是什麼，對他的工作和生活有什麼作用和影響，可想而知培訓的效果肯定好不了。所以，一件事情只有讓執行者知道為什麼，他才可能真正的去執行。
2.根據內容採取差異化培訓方式
（1）資訊知曉類：不用專門培訓。專門或專人收集信息，定期發布信息，可以建立或利用現有的醫師群、護理群、科研群、管理經營群等各類QQ群、微信群，由專人關注相關領域的信息，定期整理、發送相關的資訊。
（2）制度執行類：現場跟進式培訓。職能部門跟進、跟蹤制度執行現場，現場發現問題，實時進行改進。
（3）技能操作類：種子選手培訓+現場手把手培訓+視頻培訓。
3.對人員分層次、分類別培訓
應該根據人群的特點，對人群進行分層，採取針對性培訓措施。如針對新職工的崗前培訓、轉科輪訓，3年以上老職工的業務培訓，針對管理人員管理技能培訓
4.豐富培訓方式，以大家樂於接受的方式培訓
培訓內容要根據醫院醫務人員的工作特點開展，讓大家能夠利用零碎、間隙時間學習。
如建立資源共享平臺：錄製視頻、微視頻，傳送到公共平臺，或通過微媒體，讓大家能夠隨時學習。設備管理部門可以錄製常用設備的操作使用培訓視頻，通過視頻方式，將設備操作過程中的按鈕功能、注意事項、常用故障排除等的內容進行精心錄製，一線人員可以實時進行操作學習，達到了設備操作的一致化，節省了人力、物力。
5. 建立醫院自己的管理培訓學院
世界著名的大公司都建立了建立了自己的人才培養學院，如GE早在上世紀70年代就建立克勞頓管理學院，進行企業戰略目標、管理理論與實踐的授課，培養和造就高級管理人員，並且GE的前執行長傑克•韋爾奇把能到克勞頓接受培訓逐漸打造成一種員工福利和員工榮譽。
逐漸讓員工感受到接受培訓，尤其是高層次、高質量的培訓當成是一種福利、一項榮譽，是人生成長路上的財富。如科主任、護士長、職能部門負責人在選任之前、提拔之前，必須進行相關管理技能的培訓，這樣醫院才能真正逐步步入現代管理、科學管理的健康之路。
6.對管理者進行管理和領導力培訓
長期以來，我們各級領導對管理、領導和溝通能力和素養的獲得，都是靠個人在實踐中的摸索，如果個人悟性高經過一段時間的實踐能夠勝任新的管理和領導崗位，而有一部分人可能因為沒有掌握這部分技巧，而變得不能勝任或適應新的管理崗位，造成醫院工作和個人事業的停滯，對醫院和個人都是一大損失。
換句話說，過去我們對管理和領導能力的培養和傳承是零散的、是意會而不可言傳的。因為中國人的含蓄特點，總是對管理秘訣、人生經驗、領導方法和技巧秘而不宣或是晦而不談，造成我們管理者總是在同樣的道路上不斷前赴後繼翻跟頭、吃苦頭後才長見識。過去我們太過於注重對專業和業務理論的培訓，忽視了對中高層領導者，特別是對新升任管理崗位人員進行管理、領導、溝通等技巧的培訓太少，不系統、不實用。我們為什麼就不能用一種恰當的方式傳給我們的繼任者或者同事呢？比如，可以定期舉辦管理論壇，交流管理經驗和心得，學習美國安利的方式，每次不只是邀請成功者的分享成功的心得和分享，還邀請失敗人士共享失敗的教訓和啟示，這何嘗不是一種創新呢！