作者丨顧見
監製丨闌夕
後疫情時代，K12賽道進入一場全面戰爭。無論是新東方、好未來這樣的傳統意義上的巨頭，還是精銳教育、跟誰學等行業獨角獸，都在通過投資併購、研發創新和加大營銷力度來搶佔市場。畢竟，在艾媒諮詢的預測中這是一個2020年用戶規模超3.51億人，市場高達4858億元的高潛力「金礦」。但與之對應的，是不少參與者逐漸陷入「增收不增利」的怪圈。
縱觀網際網路發展史，能獨佔鰲頭的企業從來不是依靠「重複造輪子」。高瓴資本張磊在《價值》中的描述，只有持續不斷瘋狂創造價值的企業家精神，才是永遠不會消失的護城河。精銳教育2020Q4財季財報的發布，這家專注於高端K12輔導的教育機構正在向外展現出這種特質。
最新財報中，精銳實現了10.5億元的現金銷售額，環比增長高達45.3%；淨收入10.1億元，環比增長35.7%。雙雙實現高速增長。精銳高端個性化1對1教育表現出可觀的「單兵作戰」能力，該財季新籤約學生數環比上升79%，現金銷售增長52.6%，淨收上漲44.75%。這些亮眼數據所對應的，是市場和學員投來的「贊成票」。而精銳教育深耕高端化、差異化市場產生的喜人變化也證明，作用於K12賽道的創新遠未到盡頭。
「高端」不止是資源的堆砌，還是效果與效率的累加
自2008年精銳教育在上海徐匯開辦了第一家學習中心，曾就讀於北大和哈佛的精銳創始人張熙就在思考，如何才能做好K12的高端市場。「聚焦20%高端需求下的1對1輔導」，這一想法在2008年那時看似有些瘋狂，但卻使精銳走過了12年。「個性化1對1」，也逐漸成為精銳在用戶心中心智名片。
其實在傳統認知中，教育這件事不存在所謂的高端和中端。精銳所定義的「高端」本質上是在開闢一塊獨特的「教育試驗田」：用匠心精神關注個體成長，並以此為基礎持續提升產品創新力。而不是一味炒「大鍋飯」，以營銷和資本驅動增長。
精銳模式對師資方面有嚴苛的篩選機制。確保與學員1對1接觸的老師都經過層層篩選，有自成一派的教學方式和成功案例。最重要的是，這些老師都對教育事業有著足夠的熱情，願意將陪伴學員成長作為終身事業。有了專業能力和理念認同的雙重保障，學員自然能在互動收穫被「認真對待」的感受。這也是精銳教育家長和學生滿意度高達90%以上的根本原因。
在任何行業，能夠主導高端市場的參與者，往往能夠得到最大的成長空間和議價權。同理，對高端市場的成功卡位讓精銳已經跳出了同質化競爭，有望儘快實現盈虧平衡以更從容的姿態應對挑戰。目前精銳個性化1對1業務的淨收入總額佔到精銳的總收入的78.3%。而市場方面也非常認可精銳對「高端」的定義和產品表現。
值得慶幸，精銳對「高端」的定義符合賽道細化的大勢所趨：關注效率與效果這兩個核心指標，有著鮮明的人群定位。
這個「從零到一」的垂直賽道，滿足了不少家庭和學員對「加速成長」的渴望。正如蘋果公司創始人史蒂夫·賈伯斯所說「顧客不知道自己想要什麼」，因此「別問消費者想要什麼，企業的目標是去創造那些消費者需要但表達不出來的需求」。如果僅僅滿足於「滿足顧客需求」，那麼偉大的創新便無從發明。如果說，以蘋果手機為代表的電子產品是通過創新功能集成與標準化帶來的超預期體驗，那麼精銳就是以數位化教學環境、基於海量教學經驗凝聚而成的學習力指標，完成了對定製化、個性化體驗的全面升級。二者在形式上雖然有明顯差異，但本質都是在以「超用戶思維」解決問題。
教育創新需要「掌舵者」，更需要戰略定力
K12教育市場在最近十年迎來了高峰發展期，從2013-2018年六年間，每年的增長率都在10.2%以上。按照正常商業邏輯來看，進入成熟期的企業只要保持現有慣性平穩運營「不出錯」，就能收穫市場紅利。
基於此，大量教育公司把創新放在了市場營銷層面。但「徒有其表」的創新無法觸及教育的核心目標，因此急需一位「掌舵者」把行業創新方向帶回到正確的道路上。
從教育的本質出發，教育產品的創新其實莫過於「軟硬體」兩個方面，「軟體」即課程服務、師資力量等，「硬體」即課堂環境、教學設施等。
在這方面，精銳在做的事情就很值得借鑑：在「軟體」維度，精銳由學霸界網紅——「學霸張」總結自己在哈佛北大的學霸經驗，創新性地將「哈佛案例教學法」融入基礎教育，並提出學習力概念，遵循「以學為主、以教為輔、主動學習、多元互動」的學習力原則，通過個性化教學並結合最新科技手段，打造快樂高效的第三課堂，讓孩子成為學習的主人。
再比如，精銳率先在業內引入一對一老師星級評定和認證體系，目前精銳高端輔導聯合哈佛北大已培養了超6000名全職1對1老師，建立了全國領先的1對1優師團隊。
而在「硬體」創新上，精銳自2020財年起啟動了大規模的校區升級改造，推出創新高端VIP產品。
在線上，精銳也在不斷發起探索。5年間花費6億投入的OMO精銳在線在疫情間發揮了巨大作用，精銳在線推出了線上高端1對1服務。精銳在線的現金收入在2020Q2瘋漲到6.16億元。五年布局，終獲成果。
事實上，教育不僅僅是投入產出的簡單迴路，而是需要用市場化的方法找到師生間的共鳴和默契，這才是定製化產品的與眾不同之處。2020年8月，精銳獲得第八屆WWEC教育者大會守望獎，以人為本的產品創新方向開始得到廣泛關注。這些成績背後，是精銳不隨波逐流、無懼市場雜音的戰略定力。
更進一步看，精銳的高端產品向市場證明了其可持續性和可複製性，那麼高端產品的普惠化發展，有望對行業產生一次「供給側改革」：出清參差不齊的教育產品，讓行業從燒錢的惡性循環中抽離，轉而把主要精力放到自身產品的打磨上。
數據顯示，2021財年精銳相繼推出至慧學堂PMP產品和小小地球少兒MBA英語，作為少兒教育系列的創新高端VIP產品，雖然PMP售價為常規產品1.5倍，少兒MBA英語售價為常規產品1.7倍，但還是得到了用戶的廣泛認可。精銳預計，到2023年創新高端VIP產品將佔到個性化業務收入6成。
從微觀視角看，精銳的產品確實有其「高端之處」:2020年中考多名區級狀元出在精銳校區，上海地區高考狀元也在精銳校區就讀過六年。據統計，精銳校區多年以來的中考升學率高達94%，高考升學率高達95%。
必須要承認，教育行業的創新很難在短期看到質變。這就需要主導者能夠理解「延遲滿足」的商業價值，同時以足夠的戰略定力在浮躁的快節奏中拿出「逆行者」的勇氣。
做「站得住」的品牌，才是教育輔導的最優解
2018年，教育部先後發布《關於規範校外培訓機構發展的意見》和《關於切實做好校外培訓機構專項治理整改工作的通知》，掀起了不合格教育輔導機構的整改之風。彼時，全國有65%的教育機構被整改。2019年，僅上海一個地區，就關停了原有7000家培訓機構中的1300家。
在K12教育機構愈發成熟的監管環境下，野蠻生長之路已經被證偽。好在，精銳成為了一個「站得住」的品牌。自2008年成立以來，精銳就不斷通過捐贈，成立獎學金、行業發展基金多項並舉支持教育事業。2013年，行業出現隱憂，盲目擴張以資本驅動增長的模式被市場證偽。此後精銳教育通過聚焦高端進行了二次定位。這些改變讓精銳扛過了金融環境變化等「至暗時刻」，在2020年進入新的加速期。可見，「守正出奇」秉持初心的發展路徑，才沉澱出了這個「站得住」的品牌。
在本次2020Q4財報釋放之時，精銳創始人張熙對精銳未來的發展規劃解釋道：「我們的目標是到2023年和2026年分別實現年銷售100億元和300億元，相當於2020財年銷售的2.7倍和8.1倍。」
歸其原因，在於精銳將遠大目標的逐步拆分。用聚焦細節和日拱一卒的態度參與到市場競爭當中。官方消息披露，精銳計劃在2023年前開設150-200個旗艦中心，2021財年新推出27個高端校區。數量背後，融入了精銳以質取勝的價值觀和執行力。
這一點，從精銳對待資本的態度中可以窺見一二：2020Q4財報顯示，精銳銷售額和收入大幅增長，而同階段的業務成本和管理費用卻顯著下滑。可以預見，即使精銳進入了高速發展的「槓桿複製階段」，也會堅持自己的節奏，不踏進「冒進」的深坑。
從社會角度來看，教育本就是具有商業與公益的雙重屬性。所以精銳的創始人張熙，亦或是總裁柯金書，都一直在強調精銳的「教育情懷」。
「堅持教育人初心，堅守教育人情懷。」是柯金書在接受採訪時反覆強調的兩句話。顯然精銳的高管團隊做到了「知行合一」，才有了這次亮眼的財報和可期的未來。
歸根結底，教育產業作為一門公認的「慢生意」，需要品牌企業在師資、產品、銷售、內容等多個方面持續不斷的投入深耕，更要構建自己的差異化競爭力。只有如此，才能樹立起「站得住」的品牌，也才能讓企業真正獲得長遠發展。