格力part2
這篇文章有兩個部分，第一個部分以想到哪說哪的形式，描述了一下商業中複利實現的方式；第二個部分衍生過去，考慮現階段格力是否還有可能實現持續地複利擴張（就是廣為討論的「空調行業天花板」的問題）。
另外我覺得我今天的封面選得很好，有種魔性的美（嚴肅臉）。
理解「複利的威力」和「實現複利的困難性」，是理解許多事情的關鍵。
評判所有不同類型的資產，歸根到底，決定性的因素只有兩個：
首先，它獲取現金流的能力有多穩定。
比如房產的租金、企業/店鋪的自由現金流。如果兩項資產獲取現金流能力的穩定性類似，那麼對同一個投資者來說，他在同一個時點，計算這兩個資產的價值時就可以取同樣的折現率。
其次，現金流的擴張能力（長期增長率）
從現金流折現的角度來說，一種資產現金流有增長和沒增長，最後計算的結果是天差地別的。
兩個資產，第一年現金流100萬，都取10%的折現率，一個每年現金流永續增長5%，第二個不增長。第一個將未來現金流折現匯總後，現值為2000萬，第二個只有1000萬。
這兩個因素越出眾，這個資產就越有價值。不管它是房產、餐廳、水泥廠、白酒廠或者網際網路公司。
「獲取現金流能力的穩定性」
「穩定者生存（survival of stable）法則」：在熱力學第二定律的作用下，所有秩序都面臨耗散和消解，不穩定是常態，穩定才是罕見的。達爾文的「適者生存」其實就是「穩定者生存」這一宇宙普遍法則的一個特殊情況。
在商業意義上，穩定意味著：（除了先天性的穩定，比如行業特性之外）在各種市場狀況下都能生存得很好，尤其是經濟和行業衰退期。
從商業的角度來說，穩定的行業，簡單強大的主要業務，可持續競爭優勢，這些因素之所以經常有效，是因為它們能讓組織避免不穩定。這樣，我們能獲得一些自然的推論：穩健的資產負債表、充沛的現金流、產品對於目標客戶有強粘性、快速反應的組織結構、注重成本控制的文化、富於遠見，未雨綢繆的管理層。
所有商業上的「穩定性」，最終都體現為其提供的產品或服務，能夠持續地滿足消費者/客戶的需求。「消費者選擇」在這裡就像「物競天擇」一樣，有著壓倒性的力量。
「現金流的擴張能力」
不同的生意，其現金流擴張的方式是不同的。
在財務上，自由現金流=息前稅後淨營業利潤+折舊+攤銷-資本支出-營運資本淨增加。
從這個公式上來說，很顯然，好的生意在每年增加利潤的同時，只需要很少的資本開支就能獲得現金流增長；不好的生意需要很多的「資本開支和營運資本淨增加」才能維持自由現金流的穩定或增長；還有些生意，付出許多資本開支，自由現金流反而減少（競爭激烈、行業衰退）。
列舉一些好的和壞的現金流擴張的例子（「實現複利的方式」），前提是這些模式都能穩定地獲取現金流：
1、提價權
「擁有提價權」是一種非常罕見，但是異常強大的生意模式。這類企業不想要做資本開支，只要年復一年地選擇提價就可以。通常，只有形成需求壟斷的企業才可以這樣做，但壟斷經常會被行政和法律力量打破。但是，仍然存在一些企業，它的客戶甚至喜歡它維持一定的提價能力（比如茅臺）。
2、製造和餐飲
「一個製造中心，利用外部資源擴張渠道數量」。
一個工廠作為製造中心，通過物流網絡向渠道點發送產品，由渠道觸達顧客。渠道發展的越多，銷售的產品越多。比如格力/可樂等製造業。
製造業的生產能力通常是沒有上限的（除非有特別的原材料限制）。在產品廣泛受歡迎，且受歡迎度能夠保持的前提下，其複利擴張的邊界，主要取決於：
1渠道觸達的顧客的數量；
2總部的管理半徑。
「同時實現產品和服務標準化複製的餐飲業」
一個管理中心，通過輕資本擴張店面數量（比如加盟），實現複利擴張。比如麥當勞、肯德基、海底撈。
餐飲業跟製造業有許多相似之處。差別是大部分餐飲的產品（尤其是中餐）標準化並大規模推廣比較困難；同時它經常需要更多店內服務的部分，而服務的部分因為涉及到大量的員工培訓，很難標準化。
如果能同時解決產品和服務兩端的標準化，並形成穩定的受歡迎的經營模式，那麼餐飲的現金流擴張能力也是很驚人的。比如海底撈用「中央廚房」實現菜品的高度標準化，用特別的員工挑選機制和培訓制度，實現高水準服務的標準化。
「製造業和餐飲業」現金流擴張的關鍵有三個：
1存量的顧客年復一年的復購（形成粘性）
快消品的優點就在這裡：它可以在短時間內不斷復購。這樣企業每年的銷售規模就以存量客群整體作為基礎；耐用品，相對來說，更換周期越長，存量市場帶來的年更換銷售的規模就越小（假設每一年賣出的耐用品數量一致，那麼每一年的存量更換，就是「總存量規模*1/更換年限」）。
但是，快消品通常總價不高，而耐用品總價較高。當然，更理想的情況是——一種比較高價的類快消品，卻有著比較短的更換周期。比如高端手機。
2不斷觸達並開拓新的顧客；
3總目標客群人口數量、人均收入水平上升，提升潛在客戶總量和潛在客單價。
3、保險和銀行
「壽險」
從規模擴張的角度來說，壽險跟快消品比較像：一份長期壽險保單賣出之後，就形成了類似強制的客戶粘性，客戶需要年復一年的復購。在這個過程中，隨著人均收入提升，還可以增加購買量。而且總的金額比較大（當然保單的利潤以剩餘邊際攤銷的形式進入利潤表的過程，還跟具體的攤銷方式有關）。
有形的商品，需求總是有限的；人們需要一個，兩個，三個空調，無論如何，總有個上限，要麼是使用場景有上限，要麼是存儲空間有上限。但金融產品，只要人們手中的貨幣量持續增長，所購買產品的金額就可以持續增長。它只取決於人均收入。
「銀行」
銀行的複利天花板取決於資本的供給。
在金本位時代，銀行是非常強大的生意，利潤率比較高，但天花板比較低。因為經濟增長慢，且貨幣供應量的增長受限於貴金屬數量的增長；
信用貨幣時代，經濟增長較高，貨幣發行速度又高於經濟增速，銀行作為整體，資產增長速度天然可以高於經濟增速。但是如果經濟快速下滑，央行發行大量貨幣對衝，這個時候銀行雖然可以大幅增加資產，但是利差縮窄、信用成本上升，反而是非常不利的情況（2008年次貸和2020年新冠）。
對銀行來說，最好的生存環境，是一個適度通脹、經濟穩健增長的經濟環境。但是，隨著金融脫媒的深入，銀行被迫將更多的信貸資產投向零售業務。對個人來說，信貸消費是一種毒品——更即時的享受總是比遠期享受要誘人。
在這個過程中，銀行複利的上限只取決於資本供給，而資本供給是無限的；但是，如果銀行擴張的速度，超過了低風險客戶增長的速度，那麼銀行就可能積累起很多的高風險客戶。而且當信貸消費成為習慣，銀行對「高風險客戶」忍受的閥值可能會不斷提升，不知不覺就積累了許多「過度負債」的客戶。當出現經濟危機，這些客戶就會給銀行帶來災難。所以，儘管在銀行業，天花板取決於貨幣供給，貨幣供給沒有上限，所以銀行也沒有上限。但明智的銀行永遠要記得對客戶的「逆向選擇」。
4、零售業
沃爾瑪，好事多。騰訊是信息的超級渠道，能幫助各種信息實現超級複利擴張。騰訊和阿里都是超級渠道。
一些（現金流擴張方面）不好的例子：
宮崎駿的吉普力工作室；壽司之神的壽司店。這些都是「擁有非常高的現金流穩定性」，但是缺少「在保持高水準產品的前提下，實現現金流擴張」的能力。
現金流擴張的關鍵，就是：
首先，你有一種廣受歡迎的，高水準的產品、服務，或者產品和服務的混合物；
其次，你能在保持很高的水準一致性的前提下，大規模複製和推送這種產品或服務，讓它能夠觸達儘可能多的潛在顧客。
「空調市場到天花板了嗎？」
空調行業面對一個潛在的高度不確定因素，就是智能家居對傳統單品類的顛覆性影響。但本文先不討論這部分問題。
招商家電《關於空調滲透率的數學分析》一文提到了一個問題：「為什麼日本空調滲透率的大幅提升並未帶來銷量顯著增長？」
文中提到，雖然從1989年到2016年的將近30年裡，日本國內空調滲透率大幅提升（89年1.1臺/戶,2016年後2.8臺/戶），但內銷量（91年700萬臺,2016年840萬臺）的增長並不顯著。
也就是說，儘管從滲透率上來看，今天國內空調市場的滲透率（中國空調存量/中國家庭戶數）僅僅與1989年的日本類似，但滲透率提升的過程，並不一定伴隨著空調企業銷售規模的增長（以及年自由現金流規模的擴張）。
日本出現這種情況的原因很簡單：「滲透率」本身是一個存量指標，年存量的變化，取決於「新購數量-廢棄數量」，廢棄可以忽略不計，那麼只要有新購存在，滲透率自然可以不斷提升。
但對空調企業來說，要實現年自由現金流規模的擴張，需要年新購規模持續增長。
要使年新購規模實現增長，主要有三個因素：
首先，是渠道的擴張：
1渠道數量的擴張，依靠每個店面每年的kpi政策實現激勵。
格力在這部分已經快做到極致了，因為幾乎每個縣市都已經有個格力的經銷商網點。
2網際網路線上線下一體化，可以將格力的渠道能力擴展到所有長尾分布的需求點。可能對渠道能力是一次躍升。但比較難量化。
其次，是存量替換的年環比增長：
存量替換取決於存量整體，比如空調使用年限是10年，那麼每年的替換量取決於10年前的新增量。如果有一段時間出現了很多新增（比如2009-2010家電下鄉），那麼替換周期到了之後，替換需求會出現一個小高峰。
第三，是新增：
新增，各方面的需求都有，可能新房竣工帶來的比較多。所以，在預期滲透率空間還比較大的情況下，每年的銷售量能否加速，其實取決於企業的競爭地位——在每年需求量平穩的情況下，能否擴大相對的市場份額。格力的市場份額已經達到40%，在這個市場裡，所有容易吃的份額幾乎都已經被top3吃掉了，剩下三個主要的玩家相互擠壓。
目前來看，2017-2019年新開工和竣工面積的剪刀差，在2019年四季度竣工面積快速提升之後，又經歷疫情低迷，目前開始走平。但竣工面積的提升應該是一個合乎邏輯的結果：開工期賣出的房子，不管時間早晚，總要竣工交房的吧？