對話 | 蓋世汽車CEO、資訊總編 周曉鶯
撰文 | 蓋世汽車編輯 解全敏
回看過去十年，中國汽車電子市場快速增長。相關數據顯示，2016年中國汽車電子市場規模為2716億元，2018年這一市場規模超6000億元，隨著汽車智能網聯、電動化趨勢的不斷發展，預計2020年中國汽車電子市場規模有望逼近9000億元。
在這一過程中，本土汽車電子企業也逐步成長起來。以德賽西威為例，從2010年由外資控股企業轉變為本土企業以來，其已發生了諸多關鍵性轉變。
德賽西威總經理高大鵬近日在接受蓋世汽車採訪時指出，2010年前，公司當時作為外資控股的企業，定位是負責執行總部的戰略，在這一過程中，公司形成了很強的戰略執行以及相應的管理能力，但是缺失制定戰略的能力，在被德賽集團收購之後，公司逐步形成了戰略能力，「我們原來有『手』和『腳』，現在長出『腦袋』來了，成為了一個健全的『人』，我們知道做哪些事以及為什麼要做這些事。」
另據其介紹，德賽西威還有了更好的客戶表現，逐步開拓了更多自主品牌和國際品牌客戶，甚至成為眾多世界知名品牌的全球供應商。與此同時，公司建立和完善了產品先期開發的能力，公司的商業模式更多樣，體系也越來越完善。
德賽西威的轉變一定程度反映出眾多本土汽車電子企業在過去十年中的可喜進步，但需要注意的是，隨著汽車電子應用的進一步拓展以及市場競爭的加劇，在下一個十年，甚至更長時間內，本土企業所面臨的挑戰或只增不減。想要在這一領域繼續突破，本土汽車電子企業至少有以下兩方面的事情要做：
一方面，明確汽車電子未來主要的上升空間在哪。高大鵬認為，汽車電子如今正處於從整車功能向用戶智能化轉化的階段，原來的汽車電子產品專注車輛的工程，現在研究的焦點從車輛工程延伸到了用戶，通過新的技術直接獲取用戶反饋，了解用戶的用車體驗。「原來，從開發到量產再到銷售，基本上就完結了一個商業模式的閉環，但如果我們有能力去觸達用戶用車的環節，相當於延長了產品的商業生命周期，從而有機會獲得更多的增量。同時，直接觸達用戶可以讓車企、Tier1以及其他行業參與者更有效地提供符合用戶需求的產品解決方案。」
另一方面，明確自身應如何參與競爭。針對此，高大鵬主要強調了三點：
首先，企業要有明確的自我定位。中國企業之所以能夠發展這麼快，中國本身的市場環境是最基礎的因素，這個基礎很大，但是企業的定位不能過大，不能什麼都想做，一個企業要做大做強，一定要聚焦，要選擇把本業先做強。
其次，企業要保持開放的心態進行創新。以德賽西威為例，很多新的產品和技術的成功並不是從零開始，「在開放的理念下，整合全球的資源，在自身原來的團隊以及原有技術的基礎上引進已經很領先的團隊，例如OTA、顯示屏、自動駕駛等團隊。」
此外，中國企業要成功就要全球化，要用當地的資源快速了解當地的需求，創新地服務當地客戶，而不是簡單地把中國的模式複製到海外。
關於汽車電子以及本土汽車電子企業的這十年和下一個十年，還有哪些重點值得關注？作為服務全球的本土汽車電子企業，德賽西威有哪些特別的發展經歷以及經驗？在近期蓋世汽車開展的「C Talk 謀局2020」高端系列訪談中，高大鵬針對以上問題進行了深度分享。
以下為專訪實錄：
—— 汽車電子的上升空間 ——
周曉鶯：近年來，汽車電子佔整車比重逐年上升，很多業內人士認為，汽車電子將迎來一個爆發期，以後它的價值會越來越大。您對此怎麼看？您認為汽車電子主要的上升空間在哪裡？
高大鵬：我們認可這個趨勢。當前，汽車電子在整車中的比重越來越大，它所實現的核心功能也越來越重要。
德賽西威在這個行業發展了30多年，我們認為，從汽車電子的角度來說，現在是一個轉化期，也即從整車功能向用戶智能化轉化的階段，但是我們很難說某一年是這個階段的元年，它是逐步演進的過程。
就汽車電子而言，原來它的研究對象是整車，它主要用於豐富汽車本身的功能，例如車的安全及車的性能。如今，經過一路演進，汽車電子更多是為整個智能化奠定一個非常良好的基礎。智能化的節點是研究對象變了，我們原來的汽車電子產品專注車輛的工程，現在研究的焦點從車輛工程延伸到了用戶，通過新的技術直接獲取用戶反饋，了解用戶的用車體驗。
過去為什麼沒有這麼做？我個人認為，不是車企想不到，而是現在的技術發展允許了。例如現在有更好的硬體計算能力以及信息處理和存儲的能力，包括外圍通訊技術的發展，讓車企能夠以更便捷、成本更低的方式去觸達用戶，建立用戶的反饋，不光是汽車電子，包括機電一體化以及軟體方面，都能通過用戶的反饋更好去做服務。
至於以後的上升空間，我們看到，原來從開發到量產再到銷售，基本上就完結了一個商業模式的閉環，但如果我們有能力去觸達用戶用車的環節，相當於延長了產品的商業生命周期，從而有機會獲得更多的增量。同時，直接觸達用戶可以讓車企、Tier1以及其他行業參與者更有效地提供符合用戶需求的產品解決方案。
—— 硬體到軟硬體結合的轉變 ——
周曉鶯：這是不是意味著，原來傳統做汽車電子的偏硬體的供應商，現在都在軟硬一體化，因為需要把數據、分析甚至控制加進來？
高大鵬：是的，現在汽車電子產品的服務內容集成度越來越高了，從原先單純的機械傳動，後來有了電子控制，現在有了反饋的機制，軟體的使命會越來越重要。
周曉鶯：德賽西威在這個行業發展了30幾年，自主發展了10年，公司的發展跟行業從純粹的電子到智能、硬體到軟硬相結合的過程是不是相吻合的？
高大鵬：是的，儘管現在大家都把我們叫做硬體提供商，但是我想說一個數據，在2018年，德賽西威軟體工程師的數量已經佔了整個研發團隊的67%，2019年這個數據已經達到了70%，公司每年交付的產品，有大量的工作和成本都是投入到軟體中的。
當然，這會有一個過程，現在主流的產品和服務確實是有形的，它是把一些軟體集成在裡面了。現在我們更希望能夠通過用戶的反饋、客戶的反饋以及自身在軟體方面的能力，去做更多的增值。德賽西威把軟體看作一個賦能者，通過軟體使傳統的硬體變得更智能，讓用戶獲得更好的體驗。
周曉鶯：軟體工程師數量的大規模提升，會不會對企業本身的研發、管理、製造帶來比較大的挑戰？
高大鵬：這個過程並不是一蹴而就的。德賽西威從2015年開始就進行了內部探討，並在2016年開始實施了兩大管理系統，一個是PLM（Product Lifecycle Management），項目的全生命周期管理以及產品生命周期管理；另外一個是ALM（Application Lifecycle Management）系統，專門做軟體生命周期開發管理的系統，包含敏捷開發的ALM模塊在我們公司不同的產品線都有實施。
管理體系之外，還有軟體工程能力，德賽西威最早是根據CMMI的要求，做到了L3。現在整個汽車行業都認同軟體越來越重要，公司已獲得的ASPICE- CL2國際認證，不僅包括開發過程的認證，也包括對軟體能力的認證，這樣雙管齊下，可以讓公司的軟體開發更有效地配合整個產品智能化的進展。
周曉鶯：去年大眾集團全球CEO提到，大眾5年之內要變成軟體公司，之後行業越來越多提及「軟體定義汽車」，您是否認同這一看法？
高大鵬：我們認同這個說法，並且過去公司也一直在朝著這個方向在做。就汽車而言，整車銷售後，它的生命周期，也即人使用這個車的周期是很長的。通過軟體的不斷迭代，讓硬體變得更智能。硬體平臺做好了之後，即使它已經出廠了，我們還可以通過軟體持續的更新。比如德賽西威現在具備的OTA技術，行業也都在推廣，通過這一技術，車在量產之後，我們還能發布新的功能。
當然，軟體不斷賦能硬體的智能化過程，還需要整車電子電器架構和軟體架構同步去發展。
—— 汽車電子領域的競爭與合作 ——
周曉鶯：如今，主流的汽車零部件廠商都在往軟體這個方向去做，這會不會導致這個領域的產品越來越趨同？競爭是否會越來越白熱化？
高大鵬：我認為，當軟體定義的車越多，其實會給一些靠前的企業更多的機會。
一方面，目前來看，軟體發展迅速，大家都是通過發揮自己的優勢去競爭，很少有公司有時間去補自己的短板，原因在於當軟體參與越深，迭代越快，為了適應更快的發展，發揮自己的優勢是企業最高優先級。過去，企業是有時間去逐步建立自己的優勢以及去彌補自己的短板的。現在沒有機會了，或者說沒有時間了，你就只能不斷地去打造自己的優勢。
另一方面，企業的短板肯定會遇到攻擊，並非你不管了就不存在了。這時候，對所有企業來說，最重要的是需要具備開放性，能夠看到自己的優勢，並看到別人的價值。前幾年，市場上有很多企業說要做完整的解決方案，把所有東西整合，但從我的角度來看，這類方案肯定可以有，但是這類方案所面臨的需求變化是非常快的，沒有一家企業可以單獨做出來。
這也是近幾年行業非常關注Tier 0.5這個概念的原因。原來Tier1的核心使命是有需求、有響應、有交付，需求90%都是來自於車企，因為他們研究的對象是車，Tier1需要做的就是跟車企一起打磨他們的需求，給他們建議，並完成交付。現在的情況是，我們需要和客戶一起為了用戶去打磨我們的需求，拉近與用戶的距離，我能貢獻在我的領域中的見解，將各自的優勢都發揮出來，讓大家能夠適應更快的發展環境。
周曉鶯：其實就是2B、2C一起在做。
高大鵬：確實是在融合的，原來車企也並非2C，它所對應的是4S店，也很難拿到2C的一些數據，現在由於整車的技術、客戶服務體系等能力的建立，車企能夠去觸達用戶。例如造車新勢力為什麼大都以直營為主，因為它整車的架構可以支持對客戶的服務，包括客戶的反饋，雖然他們在這一部分的成本高，但是它拿到這個數據之後，有利於對後續產品的優化，推出的產品會更有針對性，同時可以把那些沒有必要的工程去掉，既提高了產品的競爭力，又降低了內部其他上遊設計開發的成本。
周曉鶯：去年12月，德賽西威發布公告稱，公司擬與富奧、一汽投資共同出資設立合資公司，具體是基於怎樣的考慮？如今進展如何？
高大鵬：事實上，德賽西威跟一汽集團下屬公司一汽股權投資（天津）有限公司和富奧汽車零部件股份有限公司組建合資公司，是因為雙方在大的方向上比較契合，雙方是有強烈共識的，一汽集團在推進它的零部件產業發展的大戰略，我們則想探索一條路，希望能夠跟我們的客戶做最先期的研究，去做Tier 0.5落地。目前這一合資公司已經正式註冊成功，名稱為富賽汽車電子有限公司。
周曉鶯：每個國家的出行環境都不太一樣，中國本土供應商可能更了解中國市場，包括中國的移動社交各種應用、商業模式等，它可能會更快的融入。但是與此同時，外資在中國的布局也很廣。您如何看待本土供應商與外資企業之間的競爭？
高大鵬：其實現在很難去說，哪個公司是中國公司，哪個公司是國外公司，比如德賽西威，有進行海外收購，也在海外建立了自己的公司，另外也有在中國建的全資子公司。國外公司如果想服務某一個市場，它肯定是以這個市場為導向的，包括它的資源、人才、技術。在此基礎上，我認為有兩點非常關鍵：
一、要確認自己的優勢，把自己定位好。我認為競爭是好事，大家拼得比較膠著才好玩。從目前來看，純粹因為競爭死掉的企業，大都是原本就沒打算在這個行業長期發展的企業，真正想要在這個行業發展的還都在堅持，因為它認準了這個方向，如果能夠定位清楚，發揮自己的優勢，做一個長期主義者，應對市場競爭，機會還是有的。
二、這個行業還是可以做大的，別老想著去拿別人的。儘管近兩年車市增長放緩，但我對汽車電子領域的發展還是很有信心的。雖然車的數量增長放緩了，但電子化、軟體化的產品增多了。當然，這個市場不是自己變大的，而是有一些企業順應這個趨勢把它做大了。我們需要明確自身的定位，發揮自身的優勢，抓住把蛋糕做大的機會，這樣整個市場會變得越來越大。
—— 德賽西威新的組織架構 ——
周曉鶯：去年10月，德賽西威宣布調整公司組織機構設置，成立智能座艙、智能駕駛和網聯服務三大事業部。其實這裡面都涉及到大數據，這個數據是德賽西威為主體，還是跟車企會共享，或者還是會在數據上做一些價值挖掘？
高大鵬：從德賽西威的定位來說，我們做數據運營是有能力的，但是我們更希望去做價值挖掘。我們更為看重的是，基於這樣的數據如何去做分析，如何制定新的工作重點和方向。這會帶來兩大好處，第一，公司可以差異化地設計自身的產品，讓產品更智能，服務更好；第二，可以和我們的行業夥伴聯繫更加緊密，讓大家更有機會去發揮各自的優勢。
周曉鶯：這三個事業部下面包含的哪些細分產品，請詳細介紹一下。
高大鵬：智能座艙事業部，原來我們更關注的是駕駛的體驗。在和車企合作的過程中，我們發現，現在有很多車企也非常關注乘客。例如有些車型中會有不同的麥克風陣列，同時滿足駕駛者和乘客的需求。基於這方面的理解，我們的事業部就叫做智能座艙，包括滿足駕駛者和乘客需求的產品，其中有儀表、顯示、信息娛樂系統、車身控制等。
智能駕駛事業部，主要分為幾個板塊，一是駕駛輔助，也即ADAS和L3；二是自動駕駛，面向L4和L5，公司不僅僅在惠州，在新加坡以及上海都有布局L4及以上的自動駕駛的研發團隊，我們去年也拿到了新加坡M1級開放道路自動駕駛測試牌照，可以在新加坡的開放道路進行路測；還有一個非常重要的是車路協同路端設備，從中國政府的技術發展規劃來看，智能的路其實可以幫助整車解決很多問題。比如說在路上部署的傳感器，通過V2X包括4G或5G，把感知結果給到車和後臺，跟車輛自身的感知做融合或者互補，再做出決策和控制，這不僅有利於智能駕駛的發展，也有利於降低單車成本，這麼多車在路上跑，分攤的成本就下降了。中國政府近幾年在推進車路協同的發展，相比國外市場，中國在智能的路這一板塊的發展會快很多。
網聯服務事業部，其中包括車聯網服務，比如我們的藍鯨網聯繫統，整車OTA技術、信息安全、平臺運營。運用這些專項的創新技術和系統，與終端硬體一起協同。共同協助車企增強品牌及競爭力。除此之外，我們現在還有兩個業務單元在做戰略規劃階段，還沒有完全落地，一個是軟體服務，一個是大數據分析，目前這兩個板塊都有專門的團隊去做，但是暫時沒有成立單獨的業務單元。
周曉鶯：智能座艙、智能駕駛和網聯服務這三個事業部的產品的邊界和盈利的階段其實是不同的。您怎麼看這三個事業部的價值貢獻度和成長階段？
高大鵬：目前智能座艙事業部佔了公司大概80%的份額，智能駕駛事業部份額超過15%，網聯服務事業部，因為是軟體，對於我們來說，它的價值不僅在於對外實現了多大的營業額，而且能夠通過軟體的服務賦能給硬體，讓另外兩個事業部的產品的智能化更有競爭力，這是公司內部一個非常明確的使命。
當然，網聯服務事業部也可以幫助更多車企去建立更好的軟體能力，以及提供一些產品，但是目前量級還不大，因為就中國目前的商業環境來說，軟體賣錢不如硬體來得快。不過，相信以後隨著中國的智慧財產權保護越來越完善，我們軟體的創新能力持續提升，這部分也會有更好的發展。
—— 德賽西威這十年和下一個十年 ——
周曉鶯：您畢業之後就進入了德賽西威，工作了很多年。在您看來，德賽西威的自主十年，達成了哪些重要目標？
高大鵬：首先，公司的成長在於戰略能力的形成。2010年前，公司當時作為外資控股的企業，定位是負責執行總部的戰略，在這一過程中，公司形成了很強的戰略執行以及相應的管理能力，但是缺失制定戰略的能力，在被德賽集團收購之後，我們成了汽車電子事業部的總部，我們要去想我們要做什麼、如何才能實現、資源如何調配等一系列問題，並且要落實管理方法以及相應的體系。經過十年的自主發展，我們形成了這樣的戰略能力，原來有手和腳，現在長出腦袋來了，成為了一個健全的「人」，我們知道做哪些事以及為什麼做這些事。
其次，公司有了更好的客戶表現。我們逐步開拓了更多自主品牌和國際品牌客戶，甚至成為眾多世界知名品牌的全球供應商。這一部分的成績非常顯著的，因為過去海外業務我們不負責，主要由總部其他區域的公司負責，我們現在獲得了馬自達、雷克薩斯、大眾、斯柯達、卡特彼勒、PSA等很多海外客戶對我們的認同。
再次，為了可持續的成長，公司建立和完善了自身產品開發和先期研發的能力。過去很多產品的開發都是總部給平臺，我們在上面做應用，現在我們可以去做更多的前瞻市場的判斷以及產品開發。
此外，公司的商業模式也更多樣。在戰略的框架下，公司有跟其他企業進行合資，例如和一汽集團下屬公司一汽股權投資（天津）有限公司和富奧汽車零部件股份有限公司成立合資公司，我們也進行了一些收購，例如去年3月收購了德國知名天線技術公司ATBB。
總結來看，經過這十年的努力，德賽西威的體系越來越完善，我們不光是活下來了，還收穫了自信，另外我們的客戶也對我們更有信心了，他們看到中國的企業很多還是非常有能力的，如果能把握住機會，他們不光是能活下來，還能活得很好。
周曉鶯：對德賽西威來說，下一個十年最重要的目標是什麼？
高大鵬：德賽西威現在有一個非常明確的目標，作為一家技術為導向的企業，匯聚當下的優勢去打造更好的產品與服務，創領更安全、舒適和高效的出行生活，讓我們的用戶更能感覺到智慧出行的便利，成為出行變革的首選夥伴。
—— 中國供應鏈的發展 ——
周曉鶯：目前業內比較認同的看法是，中國汽車市場是個大市場，但是它的供應鏈還不夠強，您認為自主的供應鏈要發展起來，最重要的是什麼？您有怎樣的經驗可以分享給大家？
高大鵬：首先，企業要有明確的自我定位。中國企業之所以能夠發展這麼快，中國本身的市場環境是最基礎的因素，但是這個基礎很大，但是企業的定位不能過大，不能什麼都想做，一個企業要做大做強，一定要聚焦，要選擇把本業先做強。
在德賽西威的戰略裡，聚焦是非常重要的。公司的產品線都是在原來已有的產品線基礎上進行拓展的。舉例來說，公司最開始做的座艙，是跟人核心相關的，現在的產品線雖然增多了，但是它的核心都是在研究人，尤其是網聯服務，它拉近的不光是我們跟車企的距離，還拉近了我們與用戶的距離。
其次，企業要保持開放的心態進行創新。以德賽西威為例，很多新的產品和技術的成功並不是從零開始，「在開放的理念下，整合全球的資源，在自身原來的團隊以及原有技術的基礎上引進已經很領先的團隊，例如OTA、顯示屏、自動駕駛等團隊。
此外，中國企業要成功就要全球化，要用當地的資源快速了解當地的需求，創新地服務當地客戶，而不是簡單地把中國的模式複製到海外。
我認為，中國現在的紅利是工程師紅利，每年畢業的大學生超過800萬人，可能比有些國家的人口都多，中國應該抓住這些資源，應用本土的市場和工程師紅利去創新。
周曉鶯：有觀點認為，中國供應鏈網絡正在往東南亞尤其是泰國和越南溢出，對此您怎麼看？德賽西威在這些區域有布局嗎？
高大鵬：我們認為，東南亞是下一個成長的市場，因為這個區域人口非常多，而且年輕的人口也非常多。在東南亞的印尼、馬來西亞等區域，德賽西威突出的是產品開發和高端工程製造的能力，所合作的夥伴是向我們尋求合作、支持以及經驗借鑑的，類似於數年前歐美在中國建工廠的過程，幫助當地企業更好地實現本地化的生產和服務。
周曉鶯：海外疫情現在還沒有得到進一步的控制，歐洲跟北美現在的困境還比較大。如果從整個全球化布局來看，德賽西威會考慮加重在海外的投資嗎？
高大鵬：在全球化的過程中，我們認為還是要堅持本土服務，雖然國際化了，但是不能所有產品都在中國製造然後發到全球，公司也在考慮可持續增長的問題。現在區域肯定有區域的風險，任何能夠幫助到當地的客戶是我們的主要考量。作為一家中國公司，我們去了德國，就是德國公司，要遵守當地的所有的法律法規來運行我們當地的公司，會根據客戶的需求確定採用怎樣的方式去服務，包括在哪裡設廠等等。
至於要不要在海外持續投資，我覺得答案是肯定的，因為德賽西威的研發在海外有一部分，自身的技術服務、項目管理、製造也有一部分，我們肯定會持續海外的投資。
—— 汽車市場的走向 ——
周曉鶯：前段時間行業內都在談報復性消費，您對此怎麼看？
高大鵬：我認為，如果汽車市場單一面臨的是疫情的衝擊，報復性消費會有。SARS疫情後，報復性消費的情況就特別明顯，但是現在的汽車市場所面臨的不光是疫情的影響，過去兩年，在沒有疫情影響的情況下，增長也在放緩，另外還有國際關係的影響。
周曉鶯：為促進汽車消費，國家及地方政府近期推出或計劃推出一系列刺激政策，例如發放購車補貼等，您如何看待這些刺激政策的實際效果？
高大鵬：我認為，效果肯定會有的。不在於錢多少的問題，主要在於它提振了大家對市場的信心。我認為行業現在最先恢復的應該是信心，如果大家在恐慌，這種恐慌的情緒會蔓延，如果大家對市場有信心，整體信心的恢復也會更快。
周曉鶯：您如何看待未來3-5年的中國車市發展情況？是會回到高速增長階段，還是會進入到存量市場階段？
高大鵬：說進入存量市場，我認為還是有點早。整個市場的規模可能不會大幅地上升到原來10%左右的增幅，但還會持續增長。不過集中度可能會越來越高，同時車會進行更多升級。雖然車在降價，但車的降價跟車的降級還是兩回事。我們始終認為，即使是便宜的車，也要進行智能化和網聯化的升級，實現體驗的提升，因為沒有人願意為一個讓自己糟心的東西付錢。所以，就我所在的這個行業來說，我認為規模還會擴大。
關於「C Talk 謀局2020」高端系列訪談
《C talk》是蓋世汽車強力打造的高端訪談類欄目，主要邀請汽車行業領先車企、供應鏈頭部企業決策人及行業專家，針對行業熱點話題、企業戰略發展以及前瞻技術趨勢等話題，進行深度對話訪談，分享真知灼見。2019年，「C talk 奮鬥2019」系列共完成了來自保時捷、長城汽車、蔚來汽車、博世、採埃孚、法雷奧等頭部企業近百位企業高層及行業專家訪談。2020年，C talk系列訪談圍繞「謀局」主題，持續展開。
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