李策：回顧2020年，受新冠疫情影響，全球經濟增長緩慢、全球貿易增速放緩的背景下，中國經濟則率先重啟，為全球開放合作帶來堅韌強大的新動力。展望2021年，中國消費市場將面臨哪些機遇與挑戰，又將如何發展？在接下來的環節中，我們將以《中國消費市場發展新趨勢》為主題進行圓桌論壇，本場對話嘉賓分別是——每日黑巧創始人、CEO周彧先生，行雲集團創始人王維先生，魔筷科技合伙人、副總裁薛元昊先生。掌聲有請三位上臺！
李策：我們都知道，很多專家都預測明年大消費還是一個增長很好的行業領域，那麼行雲絕對是今年悶聲發大財的獨角獸，作為跨境B2B電商平臺應該業績不錯的。我們知道中國消費力非常強的，我們每年海外消費2000億美元，可能在歐洲以往的話，很多奢侈品，包括日本好的日用品，我們中國人都喜歡出去買買買，因為疫情的影響，這一部分消費可能就回流到國內，既然大家出不去了，就要網上購物，電商平臺，今年確實是大賺一筆。作為跨境B2B電商平臺，提供哪些服務，與傳統供應鏈公司差別是什麼？核心競爭力是什麼？
王維：我們是專門服務於電商的一家公司，是電商背後的供應鏈公司。我們主要給一些前端的零售業，提供完整的後端履約服務，包括把商品一件代發送到消費者手上。同時，我們在背後也會連結所有的倉庫，我們在全球具有135個合作以及自營倉，我們有連結國外的品牌，現在目前有擁有40多個國家地區的120家海外僑團及商會資源、2000多家海外品牌和超過15萬種全球商品。同時也會連結海外的各大免稅店，比如跟知名的韓國的樂天、日本的高島屋、伊勢丹、DFS都有我們合作。現在因為疫情原因，原來大家都去旅遊在免稅店購物，現在可以通過掃碼、小程序下單、送到家裡。我們目前有在給海外商家提供整體的SaaS工具和供應鏈服務。
同時，服務於各種各樣小賣家，包括網紅、各種各樣的店、KOL意見領袖，微商，給他們提供商品及商品發貨所有的後端的服務。我們在這個過程中我們形成的最核心的優勢是國家足夠多（採購體系的全球化），品類足夠多，價格足夠便宜，同時服務了足夠多的國內電商平臺。」可能大家聽過的主流電商平臺，我們應該全部都合作了。
李策：行雲集團在跟競爭對手競爭的時候，哪方面可以人無我有，人有我優，可以有競爭優勢。
王維：與友商的關係上來說，本質上這不是競爭關係，是合作關係，比如阿里巴巴所有的供應鏈服務於2C體系的。對我們來說，我們的核心是說，提供全球商品綜合服務，針對於B端服務，覆蓋到足夠多的B，以這些B來覆蓋足夠多的C。舉個例子，我們會同時跟京東、拼多多、小紅書及各種各樣的平臺的上一些店合作，我們扮演的是完全中立第三方的國內公司的角色，不存在競爭的關係。
李策：選品方面，包括在挑選客戶，或者怎麼樣能夠更好的服務於您的目標客戶群，這兩年有沒有一些獨到的措施，或者說您覺得在公司的戰略方面比較有優勢的地方。
王維：我們這兩年主打在做一些供應鏈的優化和正品性質，第一塊，在鏈路上確保C端正品性質；第二塊我們在優化供應鏈的成本，通過很多機器學習的方法在做訂單智能匹配。對於我們這個全球商品綜合的服務平臺來說，貨源豐富程度更高一些，不只包括了各品牌商，同時包括品牌的經銷商、貿易商，免稅店。
李策：在座大家可能非常喜歡吃巧克力，在巧克力領域有一個品牌是逆襲的，用零糖的理念，強佔了用戶的心智。除此之外，在短短一年多的時間，就能夠在天貓巧克力類這樣競爭非常激烈的類目增長銷售第一名的，很想請教每日黑巧創始人周彧先生怎麼做到的？
周彧：首先非常榮幸參加本次論壇，我先自我介紹一下，我是每日黑巧的創始人，我的名字叫周彧。大家都會說，為什麼最近看到每日黑巧的銷量比較大，經常有一些朋友跟我說，每日黑巧怎麼樣突然有這樣一個快的增長速度的。其實我個人是從2013年就進入巧克力行業，也就是說我其實在這個行業裡面有7年的行業經歷。我在世界各地拜訪了不同的供應商，也去考察了非常多的海外品牌，我也會把海外的品牌帶到國內做實際的運營，在整個的行業裡面，其實也有了多年的積累。
每日黑巧創立之前，我們首先給自己定了使命，雖然使命是很務虛的，但使命也是未來做所有事情的時候方向和標準。我們公司使命是讓每一天更幸福，圍繞這樣使命，我們在做自己巧克力品牌的時候，我們就圍繞每日的場景。其實巧克力，每年都會有一些新概念，我們尋找的是，如果20年後看巧克力行業，巧克力有什麼變化，背後有什麼不變的規律。
巧克力背後不變的規律，第一點，大家想到巧克力想到的是幸福感，這個是隨著時間十年二十年不會變的。第二點不會變的規律是，消費者永遠面臨著壓力，需要解壓，就像消費者吃到甜食，或者吃到零食的時候，可能是一天當中最愉快，最解壓的時刻，也就是說消費者需要解壓需要舒壓的，這個是不會變的。那我們就會看到，目前的巧克力的品類，他在行業裡面面臨什麼樣的一系列的矛盾點。我們的產品一個底層的邏輯，如何為消費者創造更好的價值。首先一點，如果消費者想要吃巧克力是解壓的，哪些點讓消費者吃巧克力的時候壓力很大、不敢吃的，以現階段來看，糖是讓消費者很有顧慮的一點。所以在現在這個階段，我們主打的就是，採用更好的原料，然後把零糖這樣一個概念告訴消費者，你可以更加放鬆吃巧克力，更加沒有顧慮的吃巧克力。零糖或者未來更新的概念也好，這些都是圍繞我們自己底層邏輯，就是去看這個品類什麼是不變的，同時如何為消費者創造更好的價值，這是我們一個底層的邏輯。
李策：打造新的消費品牌最關鍵的是什麼？
周彧：其實整個市場是競爭的，第一個肯定要讓自己找到一個切入點，其次的話一定要看我們這個切入點我們對手是誰。如果今天我們去打牌挑一個牌桌，決定你能不能贏錢的，是你牌桌上的牌手。如果牌手很厲害，牌桌上籌碼又少，贏下戰役很困難。所以在啟動的時候，要看同樣機遇裡面，你的競爭對手會是誰？我覺得首先還是要選一個好的牌桌，還要看你對手是誰。
我再補充一下，新品牌的機會其實也是說因為消費者在變化，或者我們交易的渠道和結構在進行變化，那在變化的過程中就會有一些機會。比如說代溝，我們一直說80後說90後非主流，90後又看不起00後。但是其實現在年輕人非常厲害，B站上很多UP主都非常厲害。不同年齡段當中都有代溝，但是這個代溝裡面也就有新品牌的機會，是不是上一代品牌沒辦法滿足新一代的人群，沒有辦法滿足的切口，就是新品牌的機會。
李策：我們現在講目標受眾，你客戶群定位在哪個年齡階段，95後00後的話，Z世代的用戶有新的標籤，比如說很懶，很宅，外貿協會，可能更加注重這個產品是不是好看，包裝是不是豔麗，在進行用戶群調查的時候有什麼發現？
周彧：什麼樣的客戶群，有哪些點是不會變的，然後再去細分客戶群。我們還是說怎麼幫消費者創造價值，我們有一個非常好記的品牌名字，幫助消費者記憶。品牌最終是記憶的戰爭，我們念大學的時候，如果背一個英文單詞特別簡單，看兩遍記住了，如果這個單詞特別複雜，可能每天背十遍記不住。在傳播和投放效率，在消費者做選擇的時候，如何讓消費者更好的記住，是從品牌的命名端開始。其次在和消費者溝通和交流的時候，首先一點，我們會發現說巧克力很大的客群是女性，我們70%的消費者是女性消費者。我們的產品會分為不同的系列，整體來說我們是18到28歲，甚至到35歲的女性的客群是我們的一個核心。我們會有不同的產品系列，去針對更加細分到3歲差距不同系列線的產品。
李策：銷售渠道和銷售環節當中，你們也一直在用直播嗎？這個直播帶貨，是貫穿到整個銷售環節裡面嗎？
周彧：直播也是很熱的話題，我想說其實大家可以看到，可能不同的媒介和不同渠道都會產生變化。很多消費品品牌是跟著渠道一起來的，包括寶潔跟著沃爾瑪起來的，有非常多淘系的品牌，這是不同階段交易結構的改變，帶來紅利的變化。目前來說，從前兩年到現在，直播肯定是一個非常強的吸引消費者流量和一個交易體量的平臺。對我們來說，我們也非常關注，我們也是跟頭部非常多的主播合作過，包括李佳琦、薇婭、老羅。我們認為，品牌的基礎邏輯是第一步怎麼讓消費者見到你，第二步是讓消費者有興趣搜索你，後面才是成交轉化。第一步讓消費者見到你，很多渠道就有流量紅利，那是一個更好的讓消費者見到你產品的第一步，直播就是很好的首先讓消費者見到你第一步。
李策：您一直跟魔筷科技的薛總在聊，你們會跟魔筷科技合作嗎？
周彧：前面有跟薛總大概溝通了一下。因為我是一個很感性的人，我一看薛總氣質面相很帥氣，一看很值得信賴的人，我們臺下好好交流一下。
李策：直播對於我們來講，一點不陌生，不管上抖音還是B站，每天都有不同的短視頻和直播，您認為現在什麼樣的直播最吸引眼球，最深入人心，最讓大家容易接受的，來介紹一下您的核心業務和自己的觀察體會。
薛元昊：感謝，關於直播其實這裡面分類還是蠻多的，我們主要服務於快手生態以及騰訊生態，大的分類是分娛樂播和電商播。過去很長一段時間，2018年2019年是娛樂播更盛行的時間，大家都是通過一些內容、漲粉、段子來吸引眼球，聚集大量流量，再來進行直播帶貨和商業化的轉化。在過去半年多一年的時間裡面，我們也發現，店播在起來，購物和零售還是相對比較專業的事情，需要回歸到零售的本質，要把商品的特性和給消費者創造的價值介紹清楚。所以過去一段時間，我們會看到專業賣家主播崛起，他們聚集大量粉絲，而且是精準購物的粉絲。這是我們觀察到的行業裡面趨勢。
講一下我們在這裡面做的事，簡單介紹一下，魔筷科技2015年成立的公司，我們也得到了快手，騰訊的投資，2018年就開始網紅帶貨，直播帶貨的生態，為網紅提供SaaS，供應鏈服務等等。我們一開始做SaaS工具，大家可以看到快手主播下面有小黃車，一點開小黃車，我們是背後的核心供應商之一，後面的商品管理、訂單管理、資金結算，都是我們在幫忙提供基礎設施的工具。這是第一步。
第二步我們也做了供應鏈，我們組織大量貨源給到網紅，可以一鍵上傳到直播間，一鍵售賣。我們在背後做履約、收貨、發貨等等一系列的事情，網紅只要管好直播間，管好銷售環節，剩下都交給我們做。第三步我們把服務做的比較重，像我們客服的服務，網紅運營的服務，選品的推薦，以及營銷推廣的服務，我們也做的比較重，就是把整個交易鏈條給完善，交易成本下降，讓它的整體效率在提升。
本質上我們還是一家2B的公司，我們做事情還是回歸自己的使命，要成就有夢想的人，就是我們的網紅群體和我們供應商群體，這是我們的第一句話。第二句話還是在像快手這樣的平臺和生態下服務商的角色，成為平臺最信賴的電商服務供應商，幫助平臺生態持續發展。
李策：當時為什麼選擇快手，在操作層面，到底您的公司為他們提供了哪些服務，如何來參與和共同合作的？在日常的工作當中。
薛元昊：其實是快手選了我們，或者一個雙向選擇的過程。在那個時間點，2018年的時候，快手看到了平臺上大量的交易產生，聚集了大量的流量，必然有大量的商業機會，所以希望把電商的生態做完善，魔筷剛好在做SaaS基礎設施的事情，有這麼一個機會，跟快手一起來合作。過程中間我們也在一直思考，我們到底為這個生態貢獻怎麼樣的價值。初期可能是技術和基礎設施的價值，產品的價值，能夠讓交易的鏈路更順暢，效率更高。第二階段是供應鏈的價值，回歸到零售本質，還是要給消費者好貨的，還是要給消費者優質服務，在供應鏈領域花了近兩年的時間，花了大量人力物力把貨做好，商家管理做好，把履約的體系做好，讓購物體驗達到比較高的水平。
第三個價值圍繞快手的生態，我們做了很多服務的工作，我們有幾百號人的客服團隊，承接客戶服務；我們做了人貨匹配的關係，AI技術的匹配，網紅運營團隊幫助進行人和貨的匹配，都是提升生態中人貨匹配的效率，這個都是我們給生態帶來的一些價值。
李策：伴隨一個企業不斷的發展，就要創新，這個創新不只是產品，還有渠道的創新，肯定也有一家公司的管理和模式也要不斷的與時俱進，從商業嗅覺，模式創新管理方式方面，請每一位概括一下三點。從王維總開始。
王維：行雲是一家完完全全模式創新的公司，也就是我們在做業態的時候，沒有任何一家公司做我們這樣的事情。我們創新最核心用一句話來說「提前洞見未來的供應鏈什麼樣子的，我們往這個方向發展」。管理上我們做了一個創新的動作，我們把合伙人和職業經理人製做了區分。我們公司的合伙人不一定是高管，同樣我們的高管也不一定是合伙人，我們把職業經理人，就是代理人的職責和合伙人權的職責，權責利進行重新切割，進行矩陣式管理。目前來說這一塊做的比較成功的一點，我們基本上把公司的部門壁壘以及相關的一些不太好的影響基本上打破了，而且在公司形成正向循環。價值觀上我們也進行了一些分層，我們的團隊價值觀和合伙人價值觀，和管理層價值觀都做了分層，這樣形成公司有利的人才培養梯隊，以及公司的完整矩陣式的治理結構。
薛元昊：創新是很難的話題，也是困擾我們的話題，每天都有壓力去做，我們不敢說我們做得多好，幾方面做了一些嘗試。第一個更重要的還是在公司的定位和使命方面我們做了挺多的探索和總結，最終就形成了兩句話，我們要成就有夢想的人，網紅群體確實是我們看到的一群有夢想、有追求的人，他們大多數出身比較草根，但是非常努力，非常敢於突破，非常敢於勇闖的群體。我們有這樣的使命感，跟很多網紅碰撞之後，我們總結出這句話，自從總結出這句話，我們覺得自己的工作有很高的使命和意義，也是激勵著大家，要幫助到奮進的群體，成就有夢想的人。第二句話，成為平臺最信賴的電商生態服務商，擁抱平臺，跟平臺一起把生態做好，生態持續了，我們自己的生意才可以持續的發展。
第二，在組織管理機制上面我們做了一些探索。我們前端接入很多媒體，像快手是比較核心的媒體，另外還有騰訊系的全民K歌、微視、QQ等，每個媒體都有自己的特色，用戶的特色，我們建立了大中臺、小前臺的模式。當然，這還在持續優化中。創新是持續不斷的命題，持續要做思考和突破。
李策：薛總和王總領域都和供應鏈相關，您是有實實在在相關的產品，跟飲食相關的，有什麼不同？
周彧：我們創新和內部交流的時候，還是圍繞我們這個產品給消費者創造什麼價值，比我們同類的競爭對手表現什麼樣的好差異化，好在哪裡？克制自己的創新衝動，做減法很難，讓自己更加聚焦非常難，大家可以看到，蘋果每年的設計，到現在，包括他的筆記本，現在設計都沒有大改，大家記得住他的樣子。我們一直覺得創新的話，對我們來說是否是圍繞著我們初心，給消費者創造更大的價值，還是某些地方有機會搶了快錢，對我們說就是要克制住搶快錢的心態，有一個長期的複利的心態做創新。落實到巧克力，看整個行業的大趨勢，給我們哪些機遇，包括我們國家的一帶一路的政策，可以更好的跟不同國家的供應鏈，優質的原材料產地合作，關稅變成了零，原來只是看國內的供應鏈，或者國內的原材料，可以看更大的一個供應鏈庫，這樣的話可以給消費者創造更好的一些產品和品質。我們還是圍繞在我們這樣的邏輯上面進行創新。
包括像歐洲的黑巧克力做的都是非常大片，消費者一下子吃不完，黑巧克力口味相對來說偏苦，我們圍繞如何讓消費者吃的更加新鮮和便捷，我們把巧克力如何做非常小的獨立的包裝的單元，這就是我們認為在消費者體驗上做的一些優化。同時的話，我們設定為每日吃的巧克力，定位是讓每一天更幸福，包裝上用到歐洲植物基可降解的材料，可以媲美塑料，這個價值觀是可以長期複利的創新。
李策：今年大家都關注後移情時代的經濟，伴隨疫情的不斷復甦，如果我們疫情在明年可以有效控制的話，在可選消費領域都有一個新的復甦的機緣。那麼展望2021的話，每一家公司在所處的行業的賽道，都會有一定的規劃。王總您先講一下，您這邊對於2021的前瞻或者展望怎麼樣的，結合自己的公司，怎麼看明年的行情。
王維：疫情對於全球的供給和需求結構其實形成了比較大的調整，這個調整其實我們看到一個非常大的機會是出口，中國的產能去了海外，目前行雲其實已經在大力的布局海外的渠道，用同樣的進口的模式複製出口做海外，幫助中國的品牌去做出口。因為我看到的是未來五年之內，中國一定會湧現出大量類似於剛才黑巧克力類似的品牌，這些品牌出海，海外這一塊的渠道的搭建，到現在為止肯定還沒有開始的，對於我們來說，我們希望領先一步，先把海外渠道的最大服務商的角色建立起來，這樣的話可以幫助我們中國品牌出海，這件事情是我們未來三年非常重要的方面，我們會從進口公司變成一個全球化的，買全球賣全球的公司。
李策：好的，買全球，賣全球。跟直播相關有沒有新的願景或者規劃？
薛元昊：我們還是聚焦自己主播電商領域，把基本功打紮實，我們還是一家技術基因的公司，產品技術上不斷的大力投入，提升基礎設施的水平。深耕我們供應鏈，不僅要擴寬度，給網紅足夠選貨的空間，同時還要深，把真正優質的好的源頭好貨選出來，呈現給網紅和消費者。第三個探索品牌孵化的機會，提升民族自信，以及我們對消費品的品牌自信。我們在自己的渠道裡孵化出的品牌苗子，像在方便食品、快銷品、牙膏、螺螄粉等方面做出的一些成績，讓得我們探索出了服務供應商和服務網紅的機會。這確實是非常有意思的，我其實是比較理性的人，我一開始不會覺得，我會被他們那些售賣的東西帶入的，但是實際上我在快手上花了很多錢，這個其實是場域和技術共同創造的東西。直播非常能夠抓住你的眼球，抓你的時間可能只有5分鐘，但是5分鐘裡，你獲取的信息密度極高，其中包括影響你的手段和話術，情感交流也非常充分，看5分鐘的直播，跟你看5分鐘詳情頁，下單的概率真的不一樣。你被他們吸引三五分鐘，會大概率買這個東西。同時這些東西還是不錯的，是經過嚴格挑選的，大概率會有復購。我們在後臺的數據已經看到這樣的情況，消費者的復購在逐漸增多，跨網紅的購買數量增多，這有非常明確的趨勢。
李策：我們都希望自己的行業能夠在賽道裡面推陳出新，而且抓住這樣的機遇，都在講雙循環，那麼可能每一個公司在自己領域裡面對他體會不一樣的，以國內大循環為主，國際國內相互促進的雙循環，怎麼理解的。您行業有沒有感覺到由於上層政策或者宏觀經濟環境的變化？
王維：目前來說，我們對雙循環和內循環，包括刺激消費來說，我們感覺並不明顯。但是具體落地的話，這三點對企業都是利好，本質上來說我們公司是消費類的服務型行業，無論從供給側的優化，以及需求側的刺激，對於我們來說，都是特別好的事情。剛才您提到雙循環，其實我們為什麼會從進口延伸到出口，我們也做國內商品到國內渠道，甚至於我們第四條線，國外商品賣國外，比如把日韓、澳大利亞的東西賣到東南亞的公司。可以說，我們是真正雙循環的公司，我們非常希望這些政策落地以後，給經濟帶來正向促進作用。
李策：今年中國商品出口是不是增長比較快的？
王維：簡直是不能用一個快字形容，非常非常快。疫情帶來的核心問題，是國外的供給側變弱了，國外的需求發生了一些變化，在這中間中國就處於一個特別好的位置。對中國的供給側來說更旺盛了，我們光出口物流這一塊，出口物流價格漲了三倍，認識一些出口物流公司淨利潤，去年還是虧的，今年掙10幾個億，這個是非常好的一個現象。
李策：貨櫃的角度，一箱難求。我發現一個現象，疫情這一階段，資產價格上升了之後，可能從上海線下銷售的領域來看，像恒隆廣場這種奢侈品一線的品牌，門口永遠在排隊的，特別節日階段，一些奢侈品的包和飾品，排隊好幾圈，像正大廣場這種比較便宜的牌子，一樓90%已經關掉了，兩極分化怎麼來看待，您有沒有看到，在自己合作的這些品牌裡面，這種現象嚴重嗎？
王維：嚴重，他這個兩極分化，其實是因為本質上人群消費結構形成變化，最終還是C類消費結構形成變化。第一個人群是因疫情無法出國而消費需求仍然存在，這些人群原來出國購物人群的需求得不到滿足，於是造成了一線品牌國內排隊現象。我不是在打廣告，其實我們可以幫他們（跨境電商是一個非常好的購買進口產品的渠道）。第二種人群，是消費一定層次上的降級，還有不出門原因，轉向了採用線上購物的方式。這個現象會持續到疫情結束。
李策：您涉足的直播裡面，已經有很多粉絲受眾主播進行場景式的營銷，自己院子裡面，直接直播說我們家的一棵樹，上面有很多水果，我就現場給你們摘了之後賣出去，這種帶入式的銷售可能在傳統的線上和線下沒有的，這是不是一種新消費，您覺得這種模式可以持續嗎？會不會被取代。
薛元昊：我並不覺得這個模式在線下沒有的，在快手裡面營造的購物場景，跟我們線下三四五線城市，晚上出去溜彎出去逛，街邊檔口小店做比較有意思的宣傳和推廣，是非常類似的。只是現在檔口搬到線上了，這個創業的門檻更低，一部手機，在你自己家裡，有一些貨，你就可以創業了。另外，創造消費的體驗，跟原來線下體驗還是有非常多的類似之處的。線下的人群關係，可能就是一個熟人關係。在線上，通過快手關注他，天天看他段子和內容，營造了類似熟人的關係和信任的關係，再加上內容的真實，造成了交易轉化的效率更高了。
展望未來，其實我們還是非常持續地看好這個領域，我們認為它能夠保持持續增長的，其實有一些背後基礎的驅動因素，我認為就是技術的驅動，像視頻這種媒體技術，肯定在帶入感和效率上有提升，尤其在感染力上，是遠遠高於圖文時代的，所以媒體技術的進步是不可逆的，所帶來的體驗升級，效率的提升是不可逆的。
第二個非技術的因素，國內人均GDP收入水平的提升，你原來從只買必須品，現在買非必須品；原來審慎購物決策，現在相對自由的購物決策；另外包括一些年輕群體的崛起，碎片化時間的挖掘，對於短視頻和直播消耗市場的不斷提升等等，這些非技術因素，也是驅動直播電商往前持續發展的動力。基於這些背後的情況，我們持續看好這個領域，國家也出臺了很多規範性的政策提高門檻，我認為這是產業向好的一些指標和一些做法，也就是說整個市場相對是看好這個產業的。
周彧：前面講到恒隆排隊很有意思的話題，情人節，或者馬上來的聖誕平安夜，很多人發朋友圈說，大家看，原來恒隆還有這麼多人排隊，我回復他說，想不到你也這麼臨時抱佛腳。其實奢侈品品牌是非常厲害的一點，創造了非常高的重建成本，是每個人做品牌的一個目標，其實茅臺也是奢侈品。也就是說，如果大家全中國每個人出100塊錢，甚至於1000塊錢，下個月是不是可以打造出第二個LV，如果不行那是LV的價值，大家只能去恒隆門口排隊。其實這就是為什麼這些品牌有他不可替代性，像我們的話，還沒有思考這麼長遠，對我們來說明年哪怕疫情恢復，我們有自己的收入的目標，我們自己在做更多的是達成這個目標，我們要有多少的攔路虎或者絆腳石，是我們組織或者市場上要突破的，我們更多的是在看這些方面。
李策：非常的精彩，他們都是行業的領軍者，從不同視角探討了中國消費者的新趨勢。我們這個階段告一段落，請各位嘉賓落坐。