前段時間，江淮汽車「掙扎」地交出了2019年銷量成績單。
2019年度，江淮汽車累計銷量為42.12萬輛，同比下降8.91%;其中，純電動乘用車銷量為58026輛，同比下降8.87%。
作為以商用車起家的自主品牌，江淮汽車商用車板塊細分優勢逐漸衰退，表現不盡如人意。
其在中型貨車、重型貨車及中大型客車等細分車型領域的全年銷量無一例外同比下跌，僅在多功能商用車、輕型貨車車型仍保持增長，其中多功能商用車表現較為突出，全年銷量6098輛，同比增長18.5%。
而作為江淮汽車的關鍵人物，左延安的功勞確實是功不可沒。
沒有左延安就沒有今天的江淮汽車？
很難說江淮汽車在中國汽車製造史上究竟佔據著怎樣的位置，左延安的確是功不可沒，但被媒體神化的左延安太神奇，太完美了。網絡上千篇一律的誇獎讓家哥對這個「江淮教父」產生了很大的興趣。
頭銜裡去掉一個「代」
1990年5月20日，就是在這一天，左延安從原來的代廠長成為廠長。對左延安來說，頭銜裡去掉一個「代」字，責任顯然大有不同。
1990年是第七個五年計劃的最後一年，也是江淮汽車廠建廠以來遇到困難最多的一年。
改革開放後，汽車行業通過十多年的發展，已逐漸形成了較強的競爭態勢。加上產品結構不合理，同質競爭，使本來就蕭條的市場競爭更加激烈。
這一切在1990年前後，表現得尤為突出。行業裡的競爭，可謂硝煙瀰漫，什麼招都使出來了。
最狠的一招是「地方保護」。按照中國人「肥水不流外人田」的思維，許多地區採取了各種地方保護政策，限制外省汽車進入本省市場。
僅這一招，就讓江淮1990年上半年銷往省外的汽車比上年同期下降了50%以上。一下子減少一半，可想而知，對江淮這樣的企業來說無異是雪上加霜！
直到左延安帶領了江淮走上「老三樣」的發展道路，江淮才真正開始走上正軌。
老三樣的第一樣「底盤」
據資料顯示，在一次出差途中，左延安坐在舒服的客車上，突然想到，江淮為什麼不能造舒適、安全的客車專用底盤呢?當時，國內一直是用卡車底盤改裝客車，沒有任何一家企業涉足客車專用底盤。
這是一個市場空白，是一個大商機。
事實上，在此之前，左延安並不被看好，曾經有一位領導當面對他說：「你為人太內斂，缺少魄力，是搞技術的料子，但不適合做管理。」
誰也沒想到，「缺少魄力」的左延安一上任便做出了一個「大膽」的決定：「重點發展客車專用底盤，適時發展整車。」他的想法提出後，得到了同事們的響應，然而現實卻是無奈的。
那時江淮所謂的底盤製造車間裡只有一臺車床，一臺鑽床，一臺砂輪機，一排簡陋的平房。而僅一套專用的重壓模具就需要500多萬元。
怎麼辦？左延安想到了1984年上馬，但長期沒有產出的G427發動機。在經過多番討論後，江淮賣掉了這條生產線，換回了300萬現金，成為客車底盤項目的啟動資金。
隨後，江淮人集中全廠資源，將「HFC6700底盤會戰」放在了一切工作的首位。到1993年，江淮的底盤銷售達一萬輛。
在隨後3年的時間裡，銷售增幅分別達到100%、150%和200%。1996年就一舉奠定行業的領導者地位。
到1993年，江淮的底盤銷售達一萬輛。隨後3年均超過100%，1996年就一舉奠定了行業內的領導者地位。
江淮以客車底盤為突破口，走上了汽車生產的快速發展路，客車底盤市場佔有率常年在40%以上。
老三樣的第二樣「輕卡」
底盤項目成功後，江淮暫時擺脫了生存的危機，左延安也開始思考江淮未來的發展。1995年，左延安提出上輕卡項目。但很多人都公開表示反對，覺得底盤做得好好的，何必給自己出難題。
左延安有他自己的考慮：大家一哄而上的項目，必然是成本最高的時候；大家不看好的市場，卻最有機會。
後來的事實證明，左延安的這個決定為江淮帶來了巨大的效益。
輕卡為江淮帶來了巨大的經濟效益，連續多年，江淮輕卡銷量都處在行業內數一數二的位置。
客車底盤是江淮第一次「革命」，那麼進軍輕卡領域就是第二次「革命」。這一次江淮取得了國內中檔輕卡市場的龍頭地位。
國內客車行業老大宇通客車的董事長湯玉祥曾這樣評價左延安：「只有像左延安這樣的人，才能帶領江淮走出逆境。」
江淮手握「底盤」「輕卡」兩張王牌，從搖搖欲墜的困境轉危為安，開始接手其他瀕臨破產的企業，左延安將其看作「政治使命」。
如今，江淮輕卡已連續多年銷量穩居行業第二，如果拋除福田輕卡銷量中納入的農用車和工程機械車，江淮輕卡則是名副其實的行業第一。
做底盤是逆境中求生存，上輕卡則是可貴的順境中求發展。
老三樣的第三樣「MPV」
2000年，左延安再次發現了國內市場的一個空白點——多功能商用車（MPV）。
當年合肥有兩家汽車企業，人稱「小江淮，淝老大」。小江淮指江淮汽車廠，淝老大指合肥客車廠，也就是安凱汽車的前身。
高檔豪華客車的市場爭奪日益激烈，由於技術引進費等問題，安凱一直無法以降價提高競爭力，「疲於奔命，四處救火」是當時大部分安凱老員工的切身體會。
隨著客車業務的不斷成熟，江淮汽車製造廠於1996年12月接手合肥客車廠，並且在同年開啟了與韓國現代集團在客貨車領域的首次合作，當時江淮方面與韓國現代達成了客車底盤方面的技術合作協議，在吸取海外先進經驗技術的同時進行中國化改造。
雖然再次遭到了企業內部一些同事的反對，但固執的左延安相信自己對市場的直覺，毫不猶豫的引進了現代公司的H-1MPV，投產瑞風。
2002年3月，瑞風下線，當年即實現了4466輛的銷量，比預期高出11.65%；
2003年，瑞風實現了221.34%的同比增長率；到2005年，這款MPV便衝上了業內冠軍的寶座。事後曾有江淮內部人士透露，「現代一開始對於瑞風能不能打開市場是存在疑慮的，但是最後的表現韓國人還是比較滿意的」。
「老三樣」的成功，讓左延安在行業裡的聲望激增，也讓江淮的地位得到一定的穩固。
被神化的左延安原來「名不副實」
回到一開始家哥說的點：左延安被媒體神化。
在媒體的筆下，「老三樣」樣樣神奇，正常人能幹成一樣已屬了得，而左延安一連三樣都大獲成功，讓左延安的形象就此建立了起來。
突如其來的底盤技術
當年的江淮一窮二白，「車間裡只有一臺車床，一臺鑽床，一臺砂輪機，一排簡陋的平房。」但到1993年，江淮的底盤銷售卻達到一萬輛。
根據相關資料，1992年江淮底盤銷售6000輛，1991年江淮底盤銷量1000輛。而左延安是在1990年5月上任的，上任後組織資源，為試製和量產籌措資金。
可是家哥卻沒有找到任何資料顯示江淮當時的客車底盤技術是怎麼來的，底盤開發又是什麼時候開始的、什麼時候完成的，因此，家哥個人覺得從左延安的「突然想到」再到被人不看好。這樣的經歷太神奇了，就好像網絡小說裡逆襲主角的經歷一樣。
輕卡是唯一的選擇
江淮公司上市時，連同一起上市的資產中還沒有輕卡整車，而是輕卡底盤。
而且江淮本來就是個輕卡廠，加上當時的江淮仍然是小工廠，沒有什麼資金，根本造不起任何整車。
因此左延安考慮的：大家一哄而上的項目，必然是成本最高的時候；大家不看好的市場，卻最有機會。真的有點牽強。
當時的情況來看，左延安根本沒得選擇，家哥覺得，江淮研究所開發得了什麼產品，江淮就只能運作什麼產品。
機緣巧合的瑞風MPV
「2000年，左延安再次發現了國內市場的一個空白點——多功能商用車（MPV）。」
家哥認為，當年市場一片空白，開發瑞風跟誰「發現空白」沒什麼直接關係。瑞風項目充其量是個機緣巧合，碰巧現代願意轉移瑞風技術，而江淮開發瑞風又無需轎車準生證。因此達成了這個項目。
但家哥認為能達成這一系列操作，老三樣離不開天時地利人和。
天時：當時國內市場是一片「藍海」，到處都是空白。地利：而「老三樣」都是面向小眾市場的產品，江淮沒有遇到強勁的對手。人和：1978年恢復高考後，最早一批畢業生陸續入職江淮，此時已有5-8年工作經驗，日後成為二次創業的骨幹力量。
如今健在、仍活躍在各細分市場的企業，哪家沒經歷過80年代末的困難？
江淮1990-2005年的15年間，幹成了「老三樣」——底盤、輕卡、MPV。跟其他挺過來的企業相比，也不見得成就特別出類拔萃。
怎麼沒見人家把那段二次創業經歷算到時任領導的頭上，並抬舉到「某某教父」的位子上？
2005年以後，各企業競爭漸起，江淮就再也沒有出現「第四樣」了，就是這個原因。
以上是家哥在觀看完大多數描寫左延安文章後的個人觀點，但家哥不否認左延安在1990-2005年期間所做出的貢獻與發揮的有益作用。
要知道，1990年，左延安上任廠長時，在清一色的汽車國企中，江淮排名第29位；21年後，在所有國企、合資、民營汽車企業中，江淮已經進入前8名。因此，左延安對江淮來說是功不可沒的。