《新商業進化論》專欄·第126篇
文 | 公孫策
審校 | 馬暢 值班編輯 | 胡鐵花
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「事業就是一片著火的荊棘，智者仁人就在火裡走著。」
丹麥的安徒生曾經作比喻，把事業路上的巨大困難比作「荊棘林」，但這卻是一片「光榮的荊棘林」，因為當一個人穿過滿地倒刺後，也就創造出一番偉大事業。
有人不認同安徒生的說法。作家王小波就說，通往偉大事業的道路，兩旁都是竹籬笆，「籬笆上開滿了紫色的牽牛花，在每個花蕊上，都落了一隻藍蜻蜓」，苦難之中夾藏著美好。
一個人開創一番事業的過程，就如同黑夜裡漫舞——在無盡的黑夜裡跳一支漫長的舞蹈，而且往往是孤獨的舞蹈。
阿里巴巴的曾鳴，就是這樣一位「孤獨的舞蹈家」。
1991年夏天，曾鳴大學畢業，火車站的月臺上，他正在送別自己的死黨陳龍，兩人唏噓別離。
火車緩緩開動，陳龍突然看見一個有些胖胖的身影奔出人群，跟著火車跑。那人不住地揮著手，大叫：「陳龍！陳龍！……」
那個揮著手的人就是曾鳴。
後來曾鳴去了紐約繼續讀書，也一直和陳龍通信。有一次他寫信給陳龍，還附上了自己剛買的第一輛二手車的照片，得意地吹噓說「開長途車有一種仗劍走天涯的感覺」。
陳龍當時看了只覺得很好笑，因為他想像不出身體微胖的曾鳴會有怎樣的劍俠風範。
又有一次曾鳴寫信給陳龍，說自己在國外讀書申請博士生，但都被拒絕了，準備申請工作；快開學時有一天，自己在打掃衛生，突然接到電話，有一個大學的教授問他還有沒有興趣讀博士。曾鳴說自己掛掉電話，抱著掃把抱著老婆跳啊喊啊，激動極了。
1998年曾鳴讀完博士，拒絕了美國大學的工作邀請，先去了歐洲，然後回到了亞洲。又過了幾年，陳龍聽說曾鳴成了一個叫做長江商學院的學校的創始教授，他沒想到，自己以後也成為了這所商學院的知名教授。
再後來，曾鳴去了阿里巴巴。在那之後，阿里巴巴傳出過很多關於曾鳴的贊語，也有很多傳言。有人說「沒有曾鳴就沒有阿里今天的戰略布局」，但也有人說「雅虎中國的經歷證明了曾鳴不是一個好CEO」，還有人說「講戰略的人，執行起來沒用」。
陳龍對這些風評全都知道。他也時常嘀咕這位跟自己相知已近三十年的死黨：曾鳴少年老成的面容下，到底有多少是沉著，又有多少是忍耐？
2017年，曾鳴告訴陳龍，自己一直追求的戰略思想和布局終於得到全面認可並收效，在阿里巴巴的戰略總結會上，自己當場淚流滿面。
陳龍深為感動，於是為老友寫下一文紀念：
「這個當場淚流滿面的阿里巴巴參謀長，24年前曾經意氣風發地走過紐約地鐵站，要仗劍走天涯......事業的路上當然不只是紫色的牽牛花，還有著火的荊棘......
「那個抱著掃把跳舞的青年、才氣逼人的教授、被人質疑的CEO和在紐交所威風凜凜的參謀長，都是同一個人。
「荊棘依然在燃燒，每摔一跤，樹上都有蟬兒鼓譟。那些一開始就嚮往的紫色的牽牛花，也依然靜靜地在路邊開放，好像在說：快快走吧，趕路的少年；記住我吧，別的都不重要。」
本文記錄了曾鳴獨到的戰略思想，以及他在阿里巴巴的經歷片段，試圖通過其言行心理，盡力還原出一個偉大的商業人物的真實模樣，也為眾多創始人傳遞其戰略智慧。
到2017年為止，曾鳴為了讓他的戰略思想在阿里巴巴成為現實，已經足足付出了10年光陰。
阿里巴巴人人都有花名，但曾鳴「身在江湖」，卻不給自己取花名，別人都直接叫他「曾教授」。
曾教授的戰略思想與布局，受到許多阿里人佩服，同時也被很多人懷疑。畢竟，戰略不是今天做了，明天就立馬見效的事情。
「我現在在想一個問題，是做中國最好的教授，還是去企業裡做一番大事業？」2006年之前，曾鳴還沒有加入阿里巴巴時，他跟自己的幾個好哥們兒一邊喝酒，一邊聊著近來的困惑。
他的死黨陳龍也在場，陳龍那時候還在美國做助理教授，兢兢業業地追求著一份終身教職。聽完曾鳴的話，陳龍當時就被雷倒了——因為如果在美國，一個人既不可能做全美最好的教授，也不可能去企業裡做一番大事業。陳龍斬釘截鐵地對曾鳴說：
「這就是時代的機遇。」
考慮再三，曾鳴還是決定到企業裡面闖一闖，於是正式加盟阿里巴巴，成為了「集團戰略部總參謀長」，參與阿里巴巴整體戰略的制定、分析、推演與執行。
年度戰略會是曾鳴的工作重點。2007年9月28日至30日，在寧波，阿里巴巴經歷了歷史上最重要的一次戰略會。
當時阿里巴巴的狀況並不太好，市值只有100億美元左右，而且淘寶仍在急速擴張，「下一步往哪兒走」的問題在內部存在著非常激烈的爭論。
那時的淘寶總裁一口氣引進了6位副總，每個人對公司未來下一步該怎麼發展都有很不一樣的見解；在集團層面，大家也沒有共識。
另外，曾鳴到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時間都在協調淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶應該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求？更不用說雅虎中國，經過兩年左右的努力，沒有看到任何起色。2007年，整個阿里巴巴集團都籠罩著重重的迷茫。
馬雲決定找個靠近大海的地方開會，因為看看大海，大家或許會有一個更開闊的視野。於是就有了寧波的戰略會。可在會上，大家吵得不可開交，非常艱難。
不過，曾鳴回憶，「會上發生了一些神奇的事情，我到今天都沒有太理解，因為我們的確確定了一個阿里巴巴未來十年的戰略——建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。」
雖然確定了未來十年往哪裡走，但在往後的工作中，阿里巴巴的每一步依然是邊走邊優化。曾鳴像是在下一盤漫長的圍棋，既是為了阿里巴巴的明天，也是為了自己的堅守。
在美國讀博士時，曾鳴就研究的是戰略學，他對自己所認知的戰略思想確信不疑，他要用事實證明。
10年時間飛逝，2017年，阿里巴巴市值排名全球第六，首次登上「全球市值排名前10位的公司」榜單，並決定轉年上市。阿里人終於相信當初的戰略做對了。
曾鳴發揮了極大力量，他讓許多人看到了什麼是戰略，甚至重新認識了戰略。
對於不太懂戰略的意義的人，他會在解釋什麼是戰略之前，先講清楚另一個問題：
基業長青的企業需要什麼？
企業三基石之一——使命（Mission）
Mission是大家最熟悉的使命。一個真正好的企業，一定有超越金錢之上的追求。沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。
對於一個好的企業來說，想要吸引真正的人才，想要做出一番事業，就肯定要給大家一種自我成就感，一種超越小我的大追求。
為什麼要有使命感？本質上是解決組織存在的意義。Why us？為什麼是我們？
什麼叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人都不可能完成的任務。
什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這就是企業存在的「終極目標」。
如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰略學的角度來說，這是沒有差異化的。因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
企業三基石之二——遠見（Vision）
Vision，很多人翻譯為願景，但願景帶有太多的個人意願，曾鳴一般把它翻譯為遠見。是指看未來的能力，以及對未來的預測、把握。
Vision這個詞特別好。因為「看」是一個動詞。創始人能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生地浮現出來？
戰略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？
站得高，看得遠。前瞻性的源頭來自於創始人對未來與眾不同的判斷。
你能夠比別人更早、更快、更清晰地看到未來有可能展現出來的狀態，自然就比別人走得更好。
此外，Vision決定的是What do we do？我們這一群人在一起幹什麼事情才能實現組織的使命？
遠見是解決做什麼事情的問題。
企業三基石之三——組織（Organization）
Mission是解決人的問題，Vision是解決事的問題，但是，人和事怎麼融合在一起？什麼樣的人才是合適的人？在什麼情況下做什麼事情？這就涉及了組織。
組織，解決的是How do we do it？我們如何做？
現下有很多關於團隊的討論，實際上都沒切中要害。大家都提倡團隊精神，但團隊不是一個原因，而是一個結果，是各方面的事情都做對了以後呈現出來的結果。團隊是很難事先就能搭建出來的。
因此，組織最重要的要求就是——正確的人、正確的事、正確的方法必須有機地融合在一起。
把合適的人和事融合在一起的，是執行力的核心。Who和What結合在一起，就是 「志同道合」。只有志同道合，才有搭成一個團隊的可能性。
方向不一樣，方法不一樣，「道不同不相為謀」。沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
但是，很多企業一開始並沒有使命和遠見怎麼辦？
有的創始人是因為有比較強的使命，所以才願意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發展趨勢。也只有這樣，才能真正把企業做得長久，實現自己的使命。
所以，使命感是企業願意去思考遠見的一個前提條件。
反過來，也有一些創始人是遠見驅動的。他是因為看到了未來，在實現這個未來理想的過程中，使命感從而越來越強。
通常來說，使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、強大起來的；反過來，使命也會促進一個企業形成優良的基因。
——這是曾鳴自己總結出來的「基業長青企業的三個基石」，也是戰略賴以生長的土壤。
能做好其中一個就算是好企業，能做好兩個就是優秀的企業，能做好三個就肯定是卓越的企業。
想要成為基業長青的企業、卓越的企業，三個基石缺一不可。三個基石環環相扣，不斷融合，企業才能達到一個更高的境界。
2017年，曾鳴在戰略總結會上淚流滿面時，想必也回想起了自己當初加入阿里巴巴時，心頭懷揣著的使命和遠見。
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