作者 | 黃青春
題圖 | Pexels
中小微企業猶如中國經濟的毛細血管，支撐起機體運轉同時解決著數億人的就業。然而自1月21日疫情開始擴散爆發至今，很多企業被迫按下「暫停鍵」已有近一個月時間。隨著疫情持續以及節後復工，企業主們開始積極自救，有人奔走疾呼，有人開啟遠程辦公，有人鼓勵復工。
市值風雲這家公司在三年半的時間內，對A股近1500家上市公司進行了深度研究和解析。發現它們各種各樣的死法，踩各種各樣的坑，尤其對企業財務報表、現金流、經營模式有獨到的見解。
在與虎嗅的對談中，市值風雲創始人楊峰把這次疫情當做一次觀察企業面對黑天鵝事件的非典型樣本。他表示，突發性事件一定意義上會倒逼創業者對企業管理、現金流、盈利模式做復盤思考，很多早該推倒重來的現象及行為因為僥倖心理存在，但終究會被擠破泡沫。
在聊及此前西貝賈國龍疾呼「貸款發工資只能撐3個月」現象時楊峰表達了不同看法：
「整個社會都在去槓桿，你繼續加槓桿，繼續沒有節制的做不產生現金流的擴張，這就會造成盲目樂觀。以為可以撐過去，但是歷史就跟你開了一個很大的玩笑，經濟突然停轉一個月，你才開始哭。那我想問一下，一個正常的企業，現金流儲備只有兩三個月嗎？這是不對的吧？
整個經濟對現金流的關注，不是說春節之後發生了疫情才出現的，基本上從17、18、19這三四年社會都在去槓桿，所有的企業都在回歸現金流，都在有意識做財務管理、現金管理。如果在這種背景下還是大肆加槓桿去擴張，你即便這次僥倖逃過去，也會倒在下一個突發性事件上，到時候把你原來所抱有的僥倖心理全部打破掉，會摔的更慘。」
以下為2月19日虎嗅與市值風雲CEO楊峰對談內容：
虎嗅：這一次疫情對諸多中小微企業是一次大考，在這種逆境中創業者一定會有所思考，甚至會成為以後觀察企業面對黑天鵝事件的非典型樣本，這個層面展開，您有什麼觀察？
楊峰：你這個洞察非常正確，實際上我們觀察了近二十年內數百家上市公司，企業看得多了，你就會看到歷史進程中企業起起落落，比如說你十年前看福布斯排行榜，可能前十個有七個都是房地產，現在再看福布斯排行榜，那七個都變網際網路老闆了。歷史進程推動下，這種機遇挑戰並存的突發事件，餐飲、旅遊包括一些人口密集的交通、酒店會受很大的影響。但是遊戲，包括一些應用、社交類APP在過年之後都迎來30%到40%的增長。
虎嗅：其實這場疫情中，包括釘釘、企業微信等辦公軟體、王者榮耀等遊戲產業，線上新零售、O2O產品確實有爆發增長，但對這些企業而言最有感觸的應該是面對意料之外的爆發增量，他們有沒有準備好。比如以上應用在這次大考中都曾出現宕機、崩潰的狀態，你怎麼看？
楊峰：這種偶然性因素的教訓是不能預期的，所以很考驗企業、團隊的韌性，它會給抗過這段危機企業帶來很多新的想法。我們當然不能對這個疫情抱有一種怨天尤人或者兩手一攤的姿態，它更像非正常規律下的市場新陳代謝。
其實現金流管理比較好的企業，基本問題不大，甚至迎來了一個很大的機會。能在這一波「戰役」裡面存活下來，未來的管理理念、對市場的適應程度，包括對企業的規劃、現金流管理都會發生很大的變化。當然也對很多企業造成致命打擊，比如就有餐飲企業出來哭，我的現金流只能撐三個月，國家再不救我，我就要倒閉了。那我就想問一下，你一個正常的企業，你的現金流儲備只有兩三個月嗎？這是不對的吧？
整個經濟對現金流的關注，不是說春節後發生了疫情才出現的，基本上從2016年、2017年開始整個社會都在去槓桿，所有的企業都在回歸現金流的意識，有意識做財務管理、現金管理。如果你在這種背景之下還是大肆加槓桿去擴張，即便這次僥倖逃過去，你也會倒在下一個突發性事件上，到時候把原來所抱有的僥倖心理全部打破掉，會摔的更慘。
虎嗅：其實這次疫情成了推倒多米諾骨牌的外力，變相成為市場叢林法則的試金石？
楊峰：本身這種偶發性的重大事件對企業就是一種考驗，你可以認為它就像自然界的一場大淘汰，只不過是發生在經濟領域裡面。當然，活下來的人可能會馬上就拿增量，爆發式的增長。沒活下來的，你就得回頭想一下，到底是因為純粹的歷史偶然事件導致你沒活下來，還是因為你的本身的一些管理方式、對財務的重視態度、對現金的重視程度發生了偏差，或者是對這個經濟的預期的預判發生了偏差。
虎嗅：您覺得部分企業之所以出現被動局面，一定程度上是企業發展過程中現流金管理，盲目擴張有問題？
楊峰：整個社會都在去槓桿，你繼續在加槓桿，你繼續在擴張，你繼續在這種沒有節制的，不產生現金流的擴張，這就會造成盲目樂觀以為可以撐過去，但是歷史就跟你開了一個很大的一個玩笑，經濟突然停轉一個月，你才開始哭了。要知道就算疫情恢復後，可能還有一兩個月恢復期。而且企業能不能真正的恢復到此前現金流規模，跟疫情影響不見得是有必然的關係。因為你不知道疫情之後整個經濟體會發生什麼樣的變化。
虎嗅：所以您怎麼看接下來經濟恢復期？大家會爆發消費還是不消費？
楊峰：它有可能會出現爆發性的消費，也有可能不消費。有人覺得應該存錢去買房、去買車，因為這期間房東不租房、出行不便新聞多少會刺激到年輕人，沒安全感。也有人不消費，現金流為王。
其實每個人都要拉到一個很長的時間軸裡面去看，不應該把這個偶發疫情放到你整個計劃裡看。也就是說你的現金流管理、企業管理本身就存在問題，即使不發生疫情你也是錯的，頂多多活一段時間，對吧？
疫情是對你的管理模式、對企業經營模式做了一次壓力測試，企業抗不過去，這個壓力測試就看起來非常慘烈。企業要能抗過去，說明你之前的理念是健康的，說明企業對抗風險能力強。任何一次自然界帶給人類的危機，最終留下來的都是進化。
虎嗅：非常贊同，您是一直有這樣的思維慣性，還是說這次疫情推動您開始思考這些問題？
楊峰：我們研究經濟體多一點，你會發現上市公司它有各種各樣的死法，各種各樣的踩坑，所以我會經常做價值思考。當然也基於我們管理團隊的風格，很多人做財務研究，從上市公司過來，他們對企業的報表、經營的現金流有很強的關注，危機意識很強。但做創意、純粹的內容創業者在企業管理層面，尤其是微觀的現金流管理層面，可能就不會有這麼深的理解。
舉個例子，很多人在風投很火的2015、2016、2017三年裡快速拿錢，拿完錢之後不斷做各種各樣的PR、去擴張，這個決策本身就可能讓企業發展出現問題。我們埋頭做主業，人員擴張是根據業務需求來配備。從不會因為競對招了五十個人，我也趕緊招，不需要的事情我不會去做。一直在這種理念下做公司規劃，現金意識就比較健康，整個公司的經營理念，風格就會偏穩健。
你要知道人一旦選擇鋌而走險，一定是正路走不下去了。比如快速擴張可能是為了拿下一筆錢，但快速擴張拿不到現金流，拿不到現金流肯定就不是to經營，而是to風投、to PE，商業模式最終設定的贏利來源於PE跟VC的風投，不是來源於經營現金流，那你想一想，如果PE跟VC沒有錢了怎麼辦？
我們的經營方向從來不是風投決定，做好主業，努力經營，量入為出。只有公司能靠自己賺錢，自己造血，才能良性經營下去。
虎嗅：您具體怎麼平衡這個事情？有什麼措施可以分享嗎？
楊峰：我們會假設一個壓力線，假設今年不融一分錢能不能活下去？今年一分錢不賺帳上的錢能支撐多長時間？我們每年都會問這兩個問題。如果答案是活不過一年，公司就會埋頭先把現金流做上來，把利潤做上來，保證我這一年一分錢不賺我能活一年，才能去做其他的事情。
虎嗅：這個企業內部的壓力測試，是您的管理風格已經形成了一套公司文化？
楊峰：還是我剛才說的，公司的人員結構有合伙人、研究員，他們大多財務經驗豐富，從很多上市公司過來，所以我個人的風格在裡面，他們也是這種做事方法。
虎嗅：作為公司掌舵人必須在認知和戰略上有長遠規劃，但公司內部，比如說合伙人、高管或核心管理層，彼此在管理風格和理念上是否出現過大的分歧，怎麼解決？
楊峰：目前沒有。邏輯上當你把財務狀況很真誠地展示給合伙人看，大家就沒什麼壓力，對你也足夠的信任。我相信方向正確，對內足夠真誠，你展示出來的安全感大家能看到，除非你隱瞞了財務狀況。比如有的創始人跟下面人吹得挺好，突然說要裁員，活不下去了，那對你才會有意見。
虎嗅：還有個問題，實體企業在疫情中每天加速失血，您在金融行業是否因為行業不同造成心態不同？這種衝擊會不會是產業差異化造成的，還是這次疫情後實體老闆們確實需要去轉變心態，轉變打法？
楊峰：首先，遇到的危機是無差別的，對吧？這一場經濟上的風波對所有的企業是無差別的集體打擊，所有企業形態遭遇到的困難基本一致：不能開工，客戶也不能開工，員工工資照發。但是永遠都是這樣，同一事件所有人的反應是不一樣的，反應快的就活下來，反應慢的活不下來。活下來的那部分人會更適應未來的困難，這樣的企業對歷史的貢獻，對經濟的貢獻也會更大。
每一年大量的公司註銷，大量的公司成立，十年前的福布斯排行榜，前十個七個搞房地產，現在的福布斯排行榜，前十裡面七個搞網際網路，整個世界都是從傳統進入到數字時代。你把目光放在什麼角度上看決定了你的世界觀，你非要把目光盯在困難上，那麼你就看不到春天是什麼樣，也看不到未來是什麼樣。從來都是「沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」，樂觀一點，即使發生經濟動蕩，發生疫情，只要它的破壞力沒有把所有人都拖下水，站在岸上的人一定能大量獲得資源。
虎嗅：您覺得與其做一個大敗局復盤，不如研究成功案例所存活的共性？
楊峰：適當給予一些人文主義關懷是必要的，有人確實因為偶發性因素死掉，我們不能把這個責任完全歸咎於經營不善。當一場危機來的時候，我第一反應是怎麼應對這個危機，或者怎麼戰勝它活過去。而不是第一反應去抱怨這個危機，它是無差別打擊，抱怨毫無意義。
虎嗅：創業者確實應該做好隨時奮力一搏的準備，但我們回過頭冷靜去看，比如西貝、海底撈這樣的企業，他們的員工，運營成本和網際網路公司還是有區別的，我們復工可以遠程辦公，甚至可以隨時在線互動，不限地域不限時間，所以這些實體企業面對疫情比網際網路企業更痛。
楊峰：這個說法是對的，各行各業承受疫情打擊的著力點是不一樣的。但是你要那麼想，這是你選擇的行業，網際網路行業遭遇危機時，實體也不會搭理對不對？網際網路行業需要風投來燒錢，風投沒有錢了，也不能去和餐飲行業哭窮吧，畢竟餐飲行業一天流水幾個億呢，他也不借你，一樣的。
第二，你會發現即使在餐飲行業這個細分領域裡，每個人的求生方法也不一樣。西貝賈國龍第一時間出來哭訴，我沒錢了，然後他拿到貸款活過來了。最近潮汕八合裡火鍋也跳出來說，我們帳上現金流只能活兩個月了，得到的幫助卻有限。從這兩個個體上來看，賈國龍就是對的。他第一時間反應出來這個事情不對就呼救，不管用什麼辦法，活過來了。
第三，你看老乾媽就不出來哭，反正帳上現金有得是，老鄉雞也是，帳上有現金不搞資本運作，不放槓桿，所以他們沒有問題。
虎嗅：總結下來，突發事件落到個體身上，個體怎麼應對很重要，而這取決於對危機的認知程度、資源整合能力、反應速度、求助方式等。
楊峰：一定是這樣的，應對疫情每個企業反應速度、求助方式這些還是要看創始人認知，畢竟他是公司的舵手。